【導讀】激勵對于組織經(jīng)營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值,只有。于其動機水平的高低。無論一個組織擁有多少技術和設備,除非這些資源由被激勵起工作動。工的工作動機,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要,及對歸屬、爰等的社會需要。時才會緩解或消除。及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機又分為內源性動機和外源性動機。外源性動機是指人為了獲得物質或社會報酬,或為了避免懲罰而完成某種行為,作績效而實現(xiàn)組織目標。馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。諾,或是舒適的退休計劃)的需要,以避免身心受到傷害。傳統(tǒng)的觀點認為滿意的反面是不滿意,但赫茲伯格認為,滿意與不滿意并不。是人類的需要和動機,而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。真正導致員工的滿意,有效充分地激勵員工。工,就必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。具體來說,管理者要調動員

　　

【正文】 、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。這樣的決策者喜歡關注事實 ,迅速完人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務復習資料 16 成工作 。同時也是行動取向的 ,關注近期效果 。喜歡使用權力 ,喜歡有控制感。一般來說 ,指導型的決策者也會表現(xiàn)化獨裁的領導風格。 (2)分析型 :決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。喜歡對情景進行分析 ,傾向于過度分析事物。他們比指導型決策者評估更多的信息和備選方案 ,使用更多的時間進行決策 ,對新的、不確定的情景的反應比較好。他們也傾向于使用獨裁的領導風格。 (3)概念型 :決策者具有較高的模糊耐受性 ,并且傾向于對人和社會的關注。在解決問題的時候視角寬闊 ,喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。他們?yōu)榱耸占M可能多的信息而與盡可能多的人進行討論 ,然后根據(jù)直覺進行決策。同時他們喜歡冒險 ,擅長使用創(chuàng)新的方法解決問題。不過 ,有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決。 (4)行為型 :決策者具有較低的模糊耐受性 ,傾向于對人和社會的關注。這類決策者可以與他人進行很好的合作 ,喜歡公開交換意見的環(huán)境。他們樂于接受建 議并提供支持和幫助 ,更喜歡口頭而非書面的信息。他們傾向于避免沖突 ,力爭使每個人都感到快樂。但是這種類型的決策者不喜歡困難的決策 ,尤其是當決策結果可能會給他人帶來不快的時候。 研究表明 ,決策者通常使用多于一種的決策風格 ,這些風格可以體現(xiàn)出決策者的優(yōu)點和缺點 ,也可以解釋不同的管理者在分析相同信息之后 ,為什么會做出不同的決策。 第三章 組織設計概述 組織設計概述 (一 )組織設計的基本內容 組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計 ,基本內容包括以下兩個方面 : 通常 ,組織結構設計可 以分為兩種情況 :一是對新建企業(yè)的組織結構設計 ,它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標 ,對組織結構進行的全新設計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計 ,它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標 ,對企業(yè)原有組織結構進行的再設計 ,即組織結構的變革。 這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。 組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計 ,只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計 ,同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。 古典的組織設計理論是靜態(tài)的 ,只對組織結構的設計進行研究?，F(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的 ,它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。 (二 )組織結構設計 企業(yè)的組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標 ,企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作 ,在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面含義 : (1)組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系。 (2)設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標 ,組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段。 (3)組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。 因此 ,組織結構又 可稱為權責結構 ,實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結構體系的主要內容有 : (1)職能結構 :完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作 ,及其比例和關系。 (2)層次結構 :各管理層次的構成 ,又稱組織的縱向結構。 (3)部門結構 :各管理部門的構成 ,又稱組織的橫向結構。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務復習資料 17 (4)職權結構 :各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。 組織結構包含三個要素 :①復雜性。復雜性指的是任務分工的層次、細致程度。②規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。③集權度。集權度指的是決策權的集中程度。這三個要素 結合起來 ,便可以說明一個組織的結構面貌。 組織結構設計的參數(shù)包括特征因素和權變因素這兩個類別。 (1)組織結構的特征因素描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數(shù) ,稱為組織結構的特征因素。要了解一個企業(yè)的基本情況 ,就必須了解其組織結構的各方面特征。組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面。 ①管理層次和管理幅度 管理層次也稱組織層次 ,它是描述組織縱向結構特征的一個概念。以構成組織縱向結構的各級管理組織來定義 ,管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少 ,表明其組織結構的縱向復雜程度。 管理幅度也稱為管理跨度 ,它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。 管理層次與管理幅度的關系密切。首先 ,兩者存在反比的數(shù)量關系。同樣規(guī)模的企業(yè) ,加大管理幅度 ,管理層次就少；反之 ,管理層次就多。其次 ,管理幅度與管理層次是相互制約的 ,其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次 ,管理層次的多 少取決于管理幅度的大小。同時 ,管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。 ②專業(yè)化程度 組織結構的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度 ,具體表現(xiàn)為其部門 (科室 )和職務 (崗位 )數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè) ,如果科室機構多 ,說明其分工精細 ,專業(yè)化程度較高。 ③地區(qū)分布 地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產(chǎn)工廠和管理機構的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結構在空間上的復雜程度。一般來說 ,地區(qū)分布越廣 ,管理的復雜程度也就越高。 ④分工形式 分工形式 ,即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有 :職 能制(按職能分工 )、產(chǎn)品制 (按產(chǎn)品分工 )、地區(qū)制 (按地區(qū)分工 )以及混合制等。 ⑤關鍵職能 關鍵職能是指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關鍵職能。 ⑥集權程度 在集權程度高的組織結構中 ,企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中 ,如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權下放到較低的管理層 ,則其組織結構集權程度較低 ,或分權程度較高。 ⑦規(guī)范化 規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個高度規(guī)范化的企業(yè)中 ,工作內容規(guī) 定得很詳細 ,對于相同的工作職務 ,不論人員更換與否 ,都不影響工作的程序和方法 ,并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。 ⑧制度化程度 企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中 ,各項人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務復習資料 18 制度用正式的經(jīng)過批準的書面文件來加以合法化 ,上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式 ,而在制度化程度低的企業(yè)中 ,各項工作和活動沒有正式的制度 ,決策往往是口頭決定或不成文的 ,相互間的信息交流也以口頭方式為主。 ⑨職業(yè)化程度 職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作 ,需要接受正規(guī)教育和培訓的 程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度 ,或需要經(jīng)過較長時間的培訓才能勝任工作 ,那么職業(yè)化程度就較高。通常可以用員工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標。 ⑩人員結構 人員結構是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術人員比率、中高級領導人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標來表示。 (2)組織結構的權變因素 除了上面提到的特征因素之外 ,影響企業(yè)組織結構形成的還有諸多外部條件和環(huán)境 ,即組織結構的權變因素。不同的企業(yè) ,以及同一企業(yè)的 不同發(fā)展階段 ,其外部環(huán)境和條件都會有所不同。企業(yè)應該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設計相適應的組織結構 ,這就是組織設計的權變觀點。影響組織設計的主要權變因素有 :企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。 (三 )組織設計的程序 : 組織設計一般按如下八個步驟進行 : (1)確定組織設計的基本方針和原則。例如 ,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制等等。 (2)進行職能分析和職能設計。職能設計的主要內容就是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計 ,確定企業(yè)的 各項管理職能及其結構 ,并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。其內容可以概括為三個方面 :基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。職能設計是否正確合理 ,決定了整個管理組織是否能夠順利有效地運轉 ,因而 ,它是組織設計過程中的首要工作。 (3)設計組織結構的框架。設計組織結構的框架 ,即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作。框架設計可采用從下面上和從上而下這兩種方式進行 ,但在實際設計過程中 ,往往將上面的兩種方法相結合 ,相互修正、經(jīng)多次反復才最終 將設計框架確定下來。 (4)聯(lián)系方式的設計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段。前面的框架設計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分 ,而聯(lián)系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體 ,是保證整個組織結構協(xié)調一致、有效運作的關鍵。 (5)管理規(guī)范的設計。規(guī)范設計是進一步確定各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求 (管理工作的標準 )和管理人員應采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結構的細化 ,它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化 ,鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。 (6)人員 配備和培訓體系的設計。要保證組織結構運行 ,離不開組織結構實施和運行的主體 —— “人”。一般來說 ,在組織設計中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況 ,而應在確保組織結構運行的前提下 ,對人員的配備進行設計。而在人員配備設計實施時 ,要按設計要求的數(shù)量和質量來配備各類人員。 (7)各類運行制度的設計。運行制度設計的主要內容包括績效評估和考核制度、激勵制度、人員招聘制度、培訓與開發(fā)制度等 ,其目的是確保組織結構的正常運行。 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務復習資料 19 (8)反饋和修正。組織設計是一個動態(tài)的過程 ,需要不斷的反饋和修正 ,以適應新的情況。 組織設計的類型 組 織設計的類型多種多樣 ,但常用的有以下三種類型。 (一 )行政層級式組織形式相對來說 ,行政層級式組織形式較為復雜。 20 世紀初 ,德國學者馬克斯韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一項科學工具和參照框架 ,用來評價、描述和比較各種組織形式。 (1)權力等級。權力等級是組織預先設定好的決策的結構范圍 ,是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。在行政層級模式的組織中 ,權力集中程度較高 ,對權力等級較為側重。 (2)分工。分工是指對于要進行的工作 ,由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。一般來說 ,在行政層級模式的組織中 ,工作的分工較為精細。 (3)規(guī)章。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定 ,為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化 ,但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主性。 (4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的、預定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由諸多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。行政層級形式的組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門 ,由于任務和問題領域的不同 ,對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。 (5)非個人因素。非個人因 素是指在對待組織成員及組織以外人員時 ,在某些范圍內不應考慮的個人屬性 ,例如 ,性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。 (6)技術能力。技術能力是指個人技術、個人績效的等級 ,用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效 ,而不是其他非個人因素。這對組織來說十分重要。 行政層級組織形式在復雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。復雜 /靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的 ,管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權 、強調等級的管理不至于碰壁 ,所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。、 (二 )按職能劃分的組織形式 按職能劃分的組織形式起源于 20 世紀初法國的組織理論專家 —— 法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結構形式 ,所以又成為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式 ,通常稱為“職能制結構”。 (1)職能分工。職能制組織中 ,各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工 ,各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。 (2)直線 —— 參謀制。職能制組織往往實行直 線 —— 參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員 :一類是直線指揮機構和人員 ,對其直屬下級有發(fā)號施令的權力 ,另一類為參謀機構和人員 ,其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策 ,對下級單位不能發(fā)號施令 ,而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。 (3)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作 ,唯有最高領導才能縱觀全局 ,所以 ,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權必然集中于最高領導層 ,主要是廠長或總經(jīng)理。 (1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責 ,并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在 一起