【正文】 現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。每個俱樂部有三種領(lǐng)導類型 :獨裁、民主和放任。他們最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式 ,但是該研究有一個重要的副產(chǎn)品 ,即是對組織生產(chǎn)行為的觀察。領(lǐng)導者和下屬兩者都作為個體 ,通過團體進行反饋。從社會認知的角度來說 ,領(lǐng)導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化 ,應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。同時 ,有研究報告指出 ,在工作中 ,“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感 ,對于 其所在的部門貢獻更多 ,績效評估也更高。對于同一個領(lǐng)導者而言 ,屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導打交道時 ,比“圈外人”有更少的困難 ,能夠感覺到領(lǐng)導者對他們更負責。格雷恩及其同事提出領(lǐng)導 —— 成員交換理論 ,簡稱LMX 理論。領(lǐng)導者對待同一團體內(nèi)部的不同下屬往往 根據(jù)其與自己關(guān)系的遠近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。 領(lǐng)導 成員交換理論 通常 ,我們一般假定領(lǐng)導者對同一團體內(nèi)的成員會同樣對待 ,報有公平的態(tài)度。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導者與員工的關(guān)系很好的情況下 ,領(lǐng)導者們會覺察到任務(wù)導向更加有助于工作績效的提高。如果領(lǐng)導者 —— 成員關(guān)系是正面的 ,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導 。費德勒認為兩種領(lǐng)導風格在八種不同的情景下有不同的效能。 費德勒認為 ,情景因素可以分為三個維度 :一是領(lǐng)導與下屬的關(guān)系 :主要指的是下屬對領(lǐng)導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu) :主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán) :主要指的是領(lǐng)導者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。該量表由 16 組形容詞組成 ,首先讓領(lǐng)導者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個同事 ,然后用該量表對這個同事進行評價。費德勒將領(lǐng)導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚 ,員工有能力和經(jīng)驗處理工作 ,則不必浪費時間進行 指導 ,否則會被視為是多余的。例如 ,下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的 ,則支持型的領(lǐng)導可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬 ,指導式的領(lǐng)導則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運的內(nèi)控型下屬對參與式領(lǐng)導更為滿意 ,而外控型下屬對指導式領(lǐng)導更為滿意。二是下屬的個人特 征 ,如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。路徑 —— 目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的領(lǐng)導行為與結(jié)果之間的中間變量。 (4)成就取向式領(lǐng)導 :設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。 (2)支持型領(lǐng)導 :努力建立舒適的工作環(huán)境 ,親切友善 ,關(guān)心下屬的要求。第二 ,為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。該理論認為 ,領(lǐng)導者的行為如果想要被下屬接受 ,就必須能夠為員工提供滿足感 ,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的 ,也有關(guān)于未來的。豪斯提出的 ,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路 ,并同激勵的期望理論相結(jié)合。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導的一個成份。也就是說對于魅力型領(lǐng)導的研究除了研究領(lǐng)導者自身的特質(zhì)外 ,還必須考慮到領(lǐng)導者所處的情境 ,以及工作任務(wù)的性質(zhì)。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。 同其他領(lǐng)導理論一樣 ,魅力型領(lǐng)導理論也需要進一步的研究。 由于魅力型領(lǐng)導者對其追隨者產(chǎn)生影響 ,因而魅力型領(lǐng)導者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感。魅力型領(lǐng)導者是指具有自信并且信任下屬 ,對下屬有高度的期望 ,有理想化的愿景 ,以及使用個性化風格的領(lǐng)導者。 魅力型領(lǐng)導理論 羅伯特 基于自己的研究結(jié)果 ,伯恩斯認為在多數(shù)情況下 ,交易型領(lǐng)導者依靠的是消極型差錯管理 ,所以交易型領(lǐng)導是一種相對平庸的管理 ,而改變型領(lǐng)導則導致組織在革新和變化中的超額績效。 :提升智慧 ,理性和謹慎的解決問題。 改變型領(lǐng) 導者的特征和方法 人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務(wù)復習資料 10 :提供任務(wù)的愿景 ,潛移默化自豪感 ,獲得尊敬和信任。 (消極型 ):僅在標準沒有滿足時進行干涉。 交易型領(lǐng)導者的特征和方法 :承諾為努力提供獎勵 ,為好績效提供獎勵 ,賞識成就。交易型領(lǐng)導強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出 ,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 ,這些領(lǐng)導 更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。 改變型領(lǐng)導理論 伯恩斯把領(lǐng)導分為兩種類型 :交易型和改變型。 (4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果 :特質(zhì)與績效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因為具有某些特質(zhì)才導致成功 ,還是因為成功才建立了這些特質(zhì)。 (2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性 :成功的領(lǐng)導可能需要具備許多特質(zhì) ,但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。與吉伯的思路相似 ,斯道格迪爾進一步擴大了特質(zhì)的范圍 ,他認為領(lǐng)導者應(yīng)該具有下列特質(zhì) :對所完成的工作具有責任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒 :解決問題時勇于冒 險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。這說明具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導者成功的可能性 ,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導者的成功。這表明 ,試圖找到一組獨特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導者的努力是失敗的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導。受到這種觀點的影響 ,早期的心理學家在看待領(lǐng)導問題的時候往往從特質(zhì)論人手 ,他們把研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上 ,提出了一系列的理論。 第二章 領(lǐng)導行為 特質(zhì)理論 著名的歷史學家托馬斯同時 ,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本 ,并按照 75%歸員工、 25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。 斯肯倫計劃有兩項不可缺少的 要素 :一是設(shè)置一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。斯肯倫提出 ,它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念 ,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。P 茶葉公司的門市店員分布在費城 60 家百貨公司里從事銷售 ,他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的 ,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個人收入 ,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。對于普通員工 ,同樣也可采用 紅利薪金。馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外 ,還可根據(jù)績效獲得 55 萬美元的年底分紅；相比之下 ,努柯爾 (Nucor)鋼鐵公司的總裁肯 (二 )績效薪金制的應(yīng)用 績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當流行。期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化 ,就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系 ,而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起 ,促使他們努力工作 ,力求提高組織績效。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益 (利潤 )聯(lián)系在一起。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬 ,多產(chǎn)多得 。績效薪金制的主要優(yōu)點在 于他可以減少管理者的工作量 ,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作 ,而不需要管理者的監(jiān)督。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。其實 ,越是居于高位的經(jīng)理 ,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導風格。 從實踐看 ,原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家 ,以及日本 、以色列、前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家 ,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在實施這項決定之后 ,僅僅機械技工的生產(chǎn)力就大有提高 ,價值合計達 5000 萬美元。當工廠產(chǎn)品滯銷時 ,這些人員可自行決定減產(chǎn) ,或把自己的一部分員工暫時解雇。同樣 ,從 ERG 理論來看 ,參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。而且 ,作為小組成員的前提條件是 ,必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力 ,還要懂得與他人溝通 ,宣傳各種策略。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由 8 到 10 位員工及 l名督導員組成 ,小組成員定期集會 (通常每周一次 ,占用工作時間 )討論質(zhì)量方面的難題 ,分析問題出現(xiàn)的原因 ,并提出解決方案 ,然 后監(jiān)督實施。 此外 ,是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要 ,有些員工渴望更多的參與 ,而有些員工對參與并沒有太大的興趣 ,他們只關(guān)心完成自己的工作 ,而不希望承擔更多的責任。 (4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。 (2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。 (3)參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感 ,有利于決策的執(zhí)行。 管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點 : (1)當工作十分復雜時 ,管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié) ,若允許員工們參與決策 ,可以讓了解更多情況的人有所貢獻 。同時 ,參與管理也是促進團隊建設(shè)的重要手段之一 ,尤其受到年輕人和高學歷員工的重視。 參與管理 (一 )參與管理的概念 參與管理就是讓下屬人員 實際分享上級的決策權(quán)。當然 ,并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性 ,也有不少研究個案顯示 ,目標管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。 (三 )效果評價 各種資料表明 ,目標管理是相當流行的管理技術(shù)。部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額 ,做進度報表 ,了解不同時期的工作業(yè)績 ,并同最終目標進行比較。這種反饋不僅針對基層的員工 ,也針對各級主管人員 ,以便他們能隨時了解部門工作近況 ,人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務(wù)復習資料 7 肯定成績 ,發(fā)現(xiàn)不足 ,及時采取恰當?shù)拇胧?,確保順利完成部門目標。否則 ,沒有期限的目標等于毫無意義的目標 ,也就成為“無所謂”的目標了。 (2)參與決策指在制定工作目標時 ,要求涉及目標的所有群體共同制定目標 ,并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度 ,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。 (1)目標具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。這樣 ,通過員工目標的完成 ,部門的目標也得以實現(xiàn) ,從而實現(xiàn)整個組織的目 標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設(shè)置 ,所以目標管理也包括自下而上的過程。目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。 目標管理 (一 )目標管理的含義和目標設(shè)定的過程 目標管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。 盡管強化作用對行為頗有影響力 ,但卻不是行為的唯一控制因素。由于行為的結(jié)果的確對行為有強大的控制作用 ,這一理論對解釋 行為很有幫助。這是一種行為主義的觀點 ,即認為當人們做出某種行為后 ,若看到所希望的結(jié)果 ,這種結(jié)果就會成為控制行為的強化物 ,增加剛才的行為。如果將組織目標定為“只要利潤提高一成 ,發(fā)獎金 50 元” ,恐怕也不足以激發(fā)動機 ,因為目標雖較容易實現(xiàn) ,但其報酬太小 ,不值得努力。如果得到報酬的愿望高 ,但是另外兩個估計的概率值都很低 ,則動機很可能最多也只是中等水平 ,也就是說 ,如果期望和工具都很低 ,那么即使報酬的效價很高 ,動機也會很弱。許多管理者都認為高獎勵能夠控制員工的行為 ,然而這種想法并不總能奏效 ,因為只有在員工重視獎賞 ,知道達標的可能性人力資源管理專業(yè)經(jīng)濟師（中級）專業(yè)知識與實務(wù)復習資料 6 和 知道怎樣做才能達到目標時 ,以及達到目的和 獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系 ,員工才會有高工作動機 ,愿意付出努力。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的 ,那么工具的估計值就會高；反之 ,如果報酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的 ,或是員工懷疑管理上有偏袒 ,那么就會產(chǎn)生低的工具估計值。例如 ,一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為 60%,則概率為 。 (2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度。這個關(guān)系可以用下式表達 : 效價期望工具 =動機 (1)效價是指個體對所獲報酬的偏好程度 ,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。 期望理論 (一 )主要內(nèi)容 弗羅姆的期望理論認為 ,人們之所以采取某種行動 ,如努力工作 ,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果 ,并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。 (2)因為公平感是員工的主觀感受 ,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。例如認為原先的對照者過于特殊 ,而去重新選擇一個自己認為合適的對照者。包括對自己的知覺 ,例如 ,感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量更大 ,工作難度更高 ,工作更快 ,也包括對對照者的知覺 ,例如 ,感到報酬不足的員工認為對照者比原先想象的要好一些。例如感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力 ,讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。例如感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。不公平包括薪酬不足 ,即認為自已的產(chǎn)出 /投入比過低 ,還包括報酬過度 ,即 認為自己的產(chǎn)出 /投入比過高。一般說來 ,薪資水準、教育水平較高的員工 ,視野較為開闊 ,依據(jù)的信息比較全面 ,常常以他人為比較對象 ,進行橫向比較；而薪資水準、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例 ,則會強烈地感到不公平 ,從而挫傷工作的積極性。員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分 員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬 ,包 括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。 公平理論 (一 )主要內(nèi)容 在組織中 ,對員工賦予的責任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升