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【正文】 價量表法 ▲ 選擇績效有關的若干評價要素，以他們?yōu)榛A，確定具體的考評項目（指標），每個項目分成 59 個 等級，用數字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或 5，具體說明并制成專用的考評量表。 ▲ 簡單易行，使用方便，設計簡單，匯總快捷。 但極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。 合成考評法 ▲ 將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工進行考評的方法。 ▲ 對團隊而不是員工 側重點具有雙重性 表格簡單便于填寫 采用三個等級：極好、滿意和不滿意。 ▲ 合成考評法的開發(fā)與應用實例說明，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。 ★ 日清日 潔法 ▲即 OEC（ overall every control and clear） ,全方位的對每人每天每事進行清理控制，“日清日潔，日清日高”。 結合了目標管理法與關鍵績效指標（ MBO+KPI），是海爾的合成考評法。 ▲ 原則： ① 閉環(huán)原則 ：凡事都要善始善終，堅持PDCA 的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。 ② 比較分析原則 ：縱向與自己比，橫向與同行業(yè)比。 ③ 不斷優(yōu)化原則 。 ★ 評價中心法 ▲ 六種方法技術：實務作業(yè)即套餐練習，自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告。 有效性很好，但是成本太高 。 備注： ★為重點掌握，▲為教材中的內容 23 效標的類別：特征性、行為性、結果性。 特征性效標：考量“員工是怎么樣的一個人”，側重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等。 行為性效標：側重考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標 對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要。 結果性效標， 其側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何”。 海爾公司管理的新風格與新模式，可以概括為“嚴、細、實、恒”。嚴，即嚴格要求，嚴格管理；細和實，即分工細，責任 實；恒，即持之以恒。 績效考評方法在實際應用中的偏差有 ： ① 分布誤差 ② 暈輪誤差 ③ 個人偏見 ④ 優(yōu)先和近期效應 ⑤ 自我中心效應 ⑥ 后繼效應 分布誤差： 從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布。 然而實際中經常出現誤差 。 分布誤差之 ① 寬厚誤差：寬厚誤差亦稱寬松誤差，原因為： A． 由于評價標準過低造成的； B． 主 管 為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高評價； C． 采用了主觀性很強的考評標準和方法； D． 在考評中曾與被考評者多次進行溝通； E． “護短”心理； F． 對那些已付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工待遇； G． “人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工； H． 盡量避免產生長久的、消極的影響； I． 對那些業(yè)務骨干，即使有失誤也要保護。 分布誤差之 ② 苛嚴誤差 ：亦稱嚴格、偏緊誤差，原因： A． 可能是因為評定標準過高造成的； B． 懲罰 那些難以對付不服管理的人 C． 迫使某些有問題的員工辭職，或為有計劃的減員提供證據； D． 壓縮提薪或獎勵人數的比例； E． 自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。 分布誤差之 ③ 集中趨勢和中間傾向 ：亦稱居中趨勢，即評定結果相近 ，都集中在某一分數段或所有員工被評為“一般”?？朔椒椤皬娖确植挤ā?。 1 暈輪誤差：以點帶面?？朔椒ǎ?①建立嚴謹的工作記錄制度； ②評價標準要制定得詳細、具體、明確； ③對考評者進行培訓。 1個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤 ，即基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異不同所帶來的評價偏差。 1優(yōu)先效應： 以 最初的績效信息，以偏概全。近期效應： 以 最近的績效信息，以近代遠。這類效應可謂“以時點代時段”“只見樹木，不見森林” ?？朔椒ǎ核?考評者，必須掌握全面的數據資 料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料。 1自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價。分為對比偏差和相似偏差。糾正方法與暈輪效應同。 1后繼效應：亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評其內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。 24 第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 （ 67） 1 適用于不同對象范圍的考評體系 ：組織績效考評體系，個人績效考評體系 1組織績效考評體系： 生產性組織的績效考評、技術 性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。 生產性組織一般有客觀的物質產出，因此以最終的工作成果如生產數量、生產質量等為主要考評指標 ，同時也要考評其工作 方 式、組織氣氛等指標。 管理性和服務性組織，一般不會有客觀的物質性成果的產出，主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。 科技性組織則可能會有一定的物質性的工作成果，也可能沒有，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面。 1用于獎勵的考評側重于工作成果，用于培訓的考評 側重于考評工作過程。 1不同性質指標構成的考評 體系：品質特征型、行為過程型、工作結果型。 品質特征型的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力等各種能力，進取精神等各種精神、人際交往、思想政策水平等等。 2績效考評指標體系的設計原則：針對性、科學性、明確性 2績效考評指標體系的設計方法： ①要素圖示法：將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效因素。 ②問卷調查法： 在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標做出科學的界定，再將該調查表分發(fā)給有關人員填寫，收集、 征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。 ③個案研究法 ：通過選 取 若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考核要素體系。（多用于高層領導） 。 ④面談法 ：分為個別面談法、座談討論法。 ⑤經驗總結法 ⑥頭腦風暴法 ：四個基本原則：任何時候都不能批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調產生想法的數量；鼓勵別人改進想法。 2 所謂標準就是衡量事物的依據和準則，績效考評標準是對員工績效考評進行 考量評定分級分等的尺度。 2 績效考評標準的 種類： ①綜合等級標準：是將反 映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反應考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。 ②分解提問標準：將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對 獨 立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據提問的內容做出具體判斷，考評者回答每一個問題時，可以在 39個等級的具體描述中做出選擇。 2績效考評標準量表： ① 名稱量表：或稱成類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式。例如男“ 1”女“ 0”。（類別量化） ② 等級量表：或稱位次量表。如根據入學成績編定的學號。 （順序量 化） ③ 等距量表：數量差距相同。 （等距量化） ④ 比率量表：水平最高。 （比例量化） 25 第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用 （ 3） 2 KPI首先是企業(yè)根據宏觀的戰(zhàn)略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個緯度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。 其核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。 2建立戰(zhàn)略導向的 KPI體系具有以下意義： ①使 KPI 體系 不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā) 揮 KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。 ② 通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，使 KPI體系有效的詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。 ③ KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志。 2戰(zhàn)略導向的 KPI與一般績效評價體系的主要區(qū)別： ①從績效考評的目的來看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。 ②從考評指標產生的過程來看，前者在組織內部自上而下分解戰(zhàn)略產生，后者自下而上根據個人以往的績效與目標產生。 ③從考評的構成上看，前者通過財務與非財務指標相結合，后者以財務指標為主，非財務指標為輔。 ④從指標的來源看， 前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高。 2關鍵績效指標和標準體系應具備的基本特點： ①能夠集中體現團 隊與 員工個人的工作產出 ，即所創(chuàng)造的價值 ； ②采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率； ③明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重； ④能夠跟蹤檢查團對與 員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。 平衡計分卡（ the balanced score card, BSC） 是 由美國哈佛商學院的羅伯特? S?卡普蘭教授和復興方案公司總裁大衛(wèi)? P?諾頓共同創(chuàng)建 的一套業(yè)績評價體系。他從四個不同的角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績。 平衡計分卡： ①是一個 核心 的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。 ②是一種先進的績效衡量工具。 ③是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。 ④是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”。 3提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法。 3標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準， 進行深入全面的比較研究，研究這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)的績效標準?？梢赃x擇的參考企業(yè)：一是本行業(yè)領先的最佳企業(yè)；二是居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。 ※ 3提取關鍵績效指標的程序和步驟： ①利用客戶關系圖分析工作產出 ②提取和設定績效考評的指標（ SMART） ③根據提取的關鍵指標設定考評標準 ④審核關鍵績效指標和標準 ⑤修改和完善關鍵績效指標和標準 26 3 SMART： S代表 Specific具體的 ,M代表 Measurable可度量的， A代表 Attainable可實現的， R代表 Realistic現實的 ， T代表 Timebound有時限的。 3設定 KPI時常見的問題與解決方案： 常見問題 問題舉例 解決和糾正的方法 工作的產出項目過多 列出 1520項的工作產出 刪除與工作目標不符合的產出項目，比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產出 歸到 一個更高的類別。 績效指標不夠全面 對某項產出可從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指 標 中僅給出了數量標準，如發(fā)展客戶的數量。 設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標。 對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 正確回答客戶問題的比率 跟 蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率。 績效標準缺乏超越的空間 績效指標中使用“零錯誤率”“ 100%”“從不”“總是”“所有”等指標。 如果 100%正確的績效標準必須達到就將其保留；否則修改績效標準，以預留出超越標準的空間。 3 KPI具體設計的三種方法： ①依據平衡計分卡的設計思想構建 KPI體系 ②根據不同部門所承擔的責任確立 KPI體系 ③根據企業(yè)工作崗位分類建立 KPI體系 第四節(jié) 360 度考評方法 （ 2） 3 360 度考評的 優(yōu)點 ： ① 具有全方位、多角度的特點 ； ② 考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層 次的勝任特征 ； ③ 有助于強化企業(yè) 核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為 和諧的工作關系； ④ 采用匿名方式 ； ⑤ 充分尊重組織成員的意見 ； ⑥ 加強了管理者與組織員工的雙向交流 ； ⑦ 促進員工個人發(fā)展。 3 360 度考評的缺點： ① 側重 于綜合評價，定性比重較大； ②信息來源渠道廣，但并非一致， 對員工的整體評價變得困難 ； ③收集到的信息多， 增加了成本； ④實施過程中如果處理不當， 容易造成組織內的緊張氣氛 ，影響組織成員的工作積極性。 3基于互聯網的 360 度考評的優(yōu)勢： ①克服地域性差異； ②簡化評價管 理工作，降低評價過程的復雜性； ③保證了整個評價過程的適時性和動態(tài)性； ④大大降低了評價成本。 27 基于互聯網的 360 度考評的問題： ① 受公司網絡化程度影響大； ②存在信息安全隱患。 4對 360 度考評者的培訓包括：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。 4 360度考評的實施： ①實施考評； ②統計評價信息并報告結果；