【正文】 E）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析答案1229以下關(guān)于人力資源預(yù)測(cè)方法的書法正確的是（ ）。（ A）馬爾可夫法可以預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求（ B）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法其實(shí)的一種轉(zhuǎn)移概率矩陣（ C）馬爾可夫法可以預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源供給（ D）生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的需求水平和資本總額來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)（ E）灰色預(yù)測(cè)模型法的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法答案9以下屬于企業(yè)人員內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法的是（ ）。（ A）生產(chǎn)函數(shù)模型法（ B）經(jīng)驗(yàn)推斷法（ C）人力資源信息庫(kù)（ D）定員分析發(fā)（ E）管理人員解體模型答案12390、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)包括 ( ) A、依托型組織職能機(jī)構(gòu) B、非常設(shè)機(jī)構(gòu) C、綜合型組織職能機(jī)構(gòu) D、智囊機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 E、獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) 答案9企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的目的主要在于 ( ) A、實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求 B、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行 C、實(shí)現(xiàn)組織管理的系統(tǒng)化 D、此二條人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃 E、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總體水平答案1249企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（ ） A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 B、提高企業(yè)人力資源的利用效率 C、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展 D、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃 E、政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度 答案9影響企業(yè)人力資源活動(dòng)的法律因素有（ ） A、戶籍制度 B、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位 C、最低工資標(biāo)準(zhǔn) D、勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制 E、政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度答案1259德?tīng)柗品ㄋ?qǐng)的專家的來(lái)源有 ( ) A、組織內(nèi)部 B、組織外部 C、管理人員 D、普通員工 E、高層管理 答案9企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮的因素包括 ( ) A、薪酬 B、退休 C、平調(diào) D、晉升 E、福利 答案126簡(jiǎn)答題 (2023年 11月 ) 簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。 (15 分 ) 127綜合分析題 某汽車集團(tuán)是一個(gè)有 20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外。還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。 (10分 ) 發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 ?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。 (10分 )128參考答案： 1。該汽車集團(tuán)可以采用 事業(yè)部制 組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心因此．可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 汽車集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖略 組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰；上下關(guān)系明確；結(jié)構(gòu)完整（畫到分廠級(jí)即可）。 2。發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用 模擬分權(quán) 的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門。賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己的職能機(jī)構(gòu)。使每一單位負(fù)有“ 模擬性 ” 的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn) “ 模擬 ” 的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)圖略 組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整 129 W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)， 1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事 4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過(guò)去原有的 4個(gè)部門變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9個(gè)部門。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有 500多人。人員有增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢 ?讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺(jué)性進(jìn)行工伐，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。 目前， W公司手中仍然有約 120萬(wàn)平方米的待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是 “ 無(wú)米下鍋 ” ，而他現(xiàn)在愁的是 “ 怎么下鍋 ” ，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心?！　≌?qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：　　 (1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題 ?(10分 )　　 (2)請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。 (10分 ) 130 某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn) 200萬(wàn)輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論 20232023年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： （ 1）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法？（ 8分） （ 2）當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來(lái)的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問(wèn)題？（ 10分） 131　 LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開(kāi)始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。直到2023年，由H國(guó)和B國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題。　　 然而，2023年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來(lái)了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任?！　? 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國(guó)或者B國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國(guó)際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來(lái)，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化?！　≌?qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：　　 （1）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）　?。?）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？（8分）132評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：　　 （ 1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：　　 ① 在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。 （ 2分）　　 ② 新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。 （ 2分）　　 ③ 減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤消了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同時(shí)，減少了董事會(huì)的名額，從 15人壓縮到 7人。 （ 2分）　　 ④ 明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由 12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會(huì)管得過(guò)寬， “ 使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng) ” ，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。 （ 2分）　　 ⑤ 進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。 （ 2分） 133（ 2）啟示：　　 ① 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來(lái)，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。 （ 2分）　 ②“ 現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化 ” ，一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。 （ 2分）　　 ③ 該公司采用較為穩(wěn)妥的 “ 計(jì)劃式 ” 組織變革模式，提出了 “ 杰出績(jī)效塑造計(jì)劃 ” ，采取 “ 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) ” 的新模式，有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。 （ 2分）　　 ④ 實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹??；而采用以成果－利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。 （ 2分）134演講完畢，謝謝觀