【導讀】常采用部門的方法。級之間形成一條清晰的指揮鏈。度，并且應該是有效的。屬設一大夫；全國共5屬，設五大夫，直接歸中央指揮。理，便授權屬下一位會計負責此事。向趙工講述了自己剛剛想到的對公司未來技術發(fā)展的構想，并強調其重大意義，最后要求趙工盡快拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務后，立即著手制定具。晚上快下班的時候，技術部經理來找趙工要第二天的技術資料時，發(fā)現(xiàn)。趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他工作。十分惱火，對趙工進行了嚴厲斥。責，提出扣其獎金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完成總經理交代的工。的指責，技術部經理對總經理心存不滿、一腔怨氣，對趙工怒氣沖沖、滿腔怒火；，組織層級與組織幅度成正比關系。有效的管理幅度設計應考慮的影響因素。安琪給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，

　　

【正文】 辦法?！? 事實上，只有他們三大巨頭對同一問題意見相左的時候，才會產生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展 、人事管理、組織規(guī)劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。 董事會每個星期一主持一次例會，先花兩小時與公司的高級職員接觸。然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔 4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負責與海外分公司高級主管聯(lián)絡。代表公司與外國政府或海外機構建立業(yè)務關系，包括人事部門及法律會計部門只有 30 人。 一般而言，公司內各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調，正因為如此，總公司在營運方面長期而不加干涉不致造成問題。 公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司 5年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經過三人核心審查， 5 年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參與。 如果某一關系集團在自己的預算內想推動一項工程計劃，那以他大可以放手去做而不必將詳細情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，公司才會發(fā)一警覺而加以過問。 回答下列問題： （ 1）在本案例中，摩托羅拉公司在組織上（ B ） （ 2） 1968 年何根的出走主要反映了過分集權的哪一個弊端 ( C ) （ 3）有利于分權的因素主要有以下幾個方面，除了哪一個因素以外 ( C ) （ 4）在摩托羅拉公司中，史蒂芬李威負責部門屬于 （ B ） （ 5）根據(jù)案例中，衛(wèi)斯茲所說：“通常，我不會越權去管波比及約翰在他們的專責方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！边@種情況通常面臨的是 （ C ） 17 韓老四是某縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至 50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 50年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了合作經營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開放以后，他專門辦起了一家 “ 韓老四鹵鴨 店 ” 。起初，雖然小本經營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，后漸漸將分店辦到了省城，嚴然成了連鎖網絡。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產品品種增加，連鎖店擴大，甚至辦起一家工廠，專門生產袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為 “ 韓老板 ” 。 韓老板認為，公司創(chuàng)出牌子。經營成功的關鍵是靠韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術。因此，保持這種獨特風味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產品的顧客所應負的責任。所以，他提出“ 質量第一，服務為本 ” 的口 號，高價聘請品嘗師把關，十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購等與產品品質密切相關工種的職工的技術培訓與考核。在擴充新產品及增設新的連鎖店上極為謹慎，實行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴張規(guī)模而損害產品的質量與特色。 后來，經人轉薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經營多家風味食品店與餐館，近年還將業(yè)務擴展到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時，李先生認為：韓家公 司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結構，太落后于形勢，應當改為按不同產品性質而劃分的事業(yè)部制結構，以適應公司進一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產品暢銷、名氣日盛的大好形勢，不失時機地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進而向港。澳及東南亞華人眾多的諸國拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質量，應將重點轉到擴大規(guī)模上來，并應利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關行業(yè)擴展。 對于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，且面顯溫色道： “ 我們韓家產品，靠的就是傳家獨特風味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質的服務。 你這種快速擴展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經營道德，萬萬不可行。 ” 兩人看法分歧，結果引起了爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道： “ 你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財?shù)臋C會不利用，真是不可理喻！ ” 韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道： “ 人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關道，我過我的獨木橋。 ” 說罷叫聲 “ 送客 ” ，轉身走向內室。李先生悻悻然拂袖而去。 請根據(jù)以上情況，回答以下問題 : ，經營者主要應該考慮（ D ） 。 。 。 。 ，哪一條最完整（ D ） 18 。 ，與顧客間的人緣關系好。 。 D.“ 天時 ” 、 “ 地利 ” 、 “ 人和 ” 等內外部主客觀因素的有利結合。 建議韓老板采納的事業(yè)部結構的特點是：（ D ） 、獨立利益的產品實行分權管理。 、自負盈虧，成為利潤中心。 、預算審批及方針政策等重大問題決策權。 。 ，你認為他們主要缺乏哪類管理技能？（ B ） A．概念技能。 B．人際技能。 C．技術技能 D．技術技能與概念技能。 （ B ） 。 。 。 。 ，你認為以下哪一回答更為適當（ C ） ，因為他靈活進取 ，因為他對顧客負責 、市場競爭、需求變化等因素變化情況綜合考慮 。 七．計算分析題 1．某電腦生產企業(yè)， 2021 年根據(jù)對市場需求變化的調查研究發(fā)現(xiàn)，本企業(yè)的一種現(xiàn)有產品在 市場上已不受消費者青睞，銷售出現(xiàn)了嚴重困難。企業(yè)決定 2021年推出新產品來取代現(xiàn)有產品，經分析有三種方案可供選擇： 方案 1：開發(fā)新產品 A，型號為 HJ5010，需投資 100 萬元， 2021 年，若市場銷路好，預計可獲利 400 萬元，概率為 ；銷路一般，預計可獲利 250 萬元，概率為 ；銷路差，預計要虧損 150 萬元，概率為 。 方案 2：開發(fā)新產品 B，型號為 HX3200，需投資 50 萬元， 2021 年，若市場銷路好，預計可獲利 300 萬元，概率為 ；銷路一般，預計可獲利 150 萬元，概率為 ；銷路差，預計要虧 損 50萬元，概率為 。 方案 3：開發(fā)新產品 C，型號為 HW1180，需投資 80 萬元， 2021 年，若市場銷路好，預計可獲利 350 萬元，概率為 ；銷路一般，預計可獲利 200 萬元，概率為 ；銷路差，預計可獲利 50萬元，概率為 。 請用決策樹法進行分析，該企業(yè)應選擇哪個方案？ 解：（ 1）繪制決策樹 (4分 ) 400 250 150 100 萬 好 300 一般 1 2 3 4 好 一般 差 19 150 50萬 差 50 好 350 80萬 一般 200 差 50 （ 2）計算期望值 （ 4 分） EMV1= 400+ 250+（ 150） 100 =215（萬元） EMV2= 300+ 150+（ 50） 50 =155（萬元） EMV3= 350+ 200+ 5080 =225（萬元） （ 3）選優(yōu)決策 （ 2 分） 因為方案 3的期望利潤為 225 萬元，優(yōu)于方案 1 和方案 2，所以選擇方案 3，開發(fā)新產品 C。