【導(dǎo)讀】常采用部門的方法。級之間形成一條清晰的指揮鏈。度，并且應(yīng)該是有效的。屬設(shè)一大夫；全國共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。理，便授權(quán)屬下一位會計(jì)負(fù)責(zé)此事。向趙工講述了自己剛剛想到的對公司未來技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)其重大意義，最后要求趙工盡快拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務(wù)后，立即著手制定具。晚上快下班的時候，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要第二天的技術(shù)資料時，發(fā)現(xiàn)。趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他工作。十分惱火，對趙工進(jìn)行了嚴(yán)厲斥。責(zé)，提出扣其獎金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完成總經(jīng)理交代的工。的指責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對趙工怒氣沖沖、滿腔怒火；，組織層級與組織幅度成正比關(guān)系。有效的管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素。安琪給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，

　　

【正文】 辦法。” 事實(shí)上，只有他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展 、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。 董事會每個星期一主持一次例會，先花兩小時與公司的高級職員接觸。然后再花兩個小時來單獨(dú)討論問題。除此之外，每隔 4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)。代表公司與外國政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計(jì)部門只有 30 人。 一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱?，總公司在營運(yùn)方面長期而不加干涉不致造成問題。 公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司 5年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計(jì)劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查， 5 年計(jì)劃的第一年實(shí)績將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參與。 如果某一關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項(xiàng)工程計(jì)劃，那以他大可以放手去做而不必將詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，公司才會發(fā)一警覺而加以過問。 回答下列問題： （ 1）在本案例中，摩托羅拉公司在組織上（ B ） （ 2） 1968 年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端 ( C ) （ 3）有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了哪一個因素以外 ( C ) （ 4）在摩托羅拉公司中，史蒂芬李威負(fù)責(zé)部門屬于 （ B ） （ 5）根據(jù)案例中，衛(wèi)斯茲所說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞馕业霓k法?！边@種情況通常面臨的是 （ C ） 17 韓老四是某縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至 50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 50年代后期實(shí)行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開放以后，他專門辦起了一家 “ 韓老四鹵鴨 店 ” 。起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，后漸漸將分店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為 “ 韓老板 ” 。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子。經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“ 質(zhì)量第一，服務(wù)為本 ” 的口 號，高價聘請品嘗師把關(guān)，十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品的質(zhì)量與特色。 后來，經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到廣東好幾個市、縣，財(cái)力雄厚，見多識廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時，李先生認(rèn)為：韓家公 司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢，不失時機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港。澳及東南亞華人眾多的諸國拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。 對于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，且面顯溫色道： “ 我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可行。 ” 兩人看法分歧，結(jié)果引起了爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道： “ 你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會不利用，真是不可理喻！ ” 韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道： “ 人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋。 ” 說罷叫聲 “ 送客 ” ，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。 請根據(jù)以上情況，回答以下問題 : ，經(jīng)營者主要應(yīng)該考慮（ D ） 。 。 。 。 ，哪一條最完整（ D ） 18 。 ，與顧客間的人緣關(guān)系好。 。 D.“ 天時 ” 、 “ 地利 ” 、 “ 人和 ” 等內(nèi)外部主客觀因素的有利結(jié)合。 建議韓老板采納的事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：（ D ） 、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理。 、自負(fù)盈虧，成為利潤中心。 、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)。 。 ，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能？（ B ） A．概念技能。 B．人際技能。 C．技術(shù)技能 D．技術(shù)技能與概念技能。 （ B ） 。 。 。 。 ，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)（ C ） ，因?yàn)樗`活進(jìn)取 ，因?yàn)樗麑︻櫩拓?fù)責(zé) 、市場競爭、需求變化等因素變化情況綜合考慮 。 七．計(jì)算分析題 1．某電腦生產(chǎn)企業(yè)， 2021 年根據(jù)對市場需求變化的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，本企業(yè)的一種現(xiàn)有產(chǎn)品在 市場上已不受消費(fèi)者青睞，銷售出現(xiàn)了嚴(yán)重困難。企業(yè)決定 2021年推出新產(chǎn)品來取代現(xiàn)有產(chǎn)品，經(jīng)分析有三種方案可供選擇： 方案 1：開發(fā)新產(chǎn)品 A，型號為 HJ5010，需投資 100 萬元， 2021 年，若市場銷路好，預(yù)計(jì)可獲利 400 萬元，概率為 ；銷路一般，預(yù)計(jì)可獲利 250 萬元，概率為 ；銷路差，預(yù)計(jì)要虧損 150 萬元，概率為 。 方案 2：開發(fā)新產(chǎn)品 B，型號為 HX3200，需投資 50 萬元， 2021 年，若市場銷路好，預(yù)計(jì)可獲利 300 萬元，概率為 ；銷路一般，預(yù)計(jì)可獲利 150 萬元，概率為 ；銷路差，預(yù)計(jì)要虧 損 50萬元，概率為 。 方案 3：開發(fā)新產(chǎn)品 C，型號為 HW1180，需投資 80 萬元， 2021 年，若市場銷路好，預(yù)計(jì)可獲利 350 萬元，概率為 ；銷路一般，預(yù)計(jì)可獲利 200 萬元，概率為 ；銷路差，預(yù)計(jì)可獲利 50萬元，概率為 。 請用決策樹法進(jìn)行分析，該企業(yè)應(yīng)選擇哪個方案？ 解：（ 1）繪制決策樹 (4分 ) 400 250 150 100 萬 好 300 一般 1 2 3 4 好 一般 差 19 150 50萬 差 50 好 350 80萬 一般 200 差 50 （ 2）計(jì)算期望值 （ 4 分） EMV1= 400+ 250+（ 150） 100 =215（萬元） EMV2= 300+ 150+（ 50） 50 =155（萬元） EMV3= 350+ 200+ 5080 =225（萬元） （ 3）選優(yōu)決策 （ 2 分） 因?yàn)榉桨?3的期望利潤為 225 萬元，優(yōu)于方案 1 和方案 2，所以選擇方案 3，開發(fā)新產(chǎn)品 C。