【導(dǎo)讀】的整體目標和分目標、制定行動方案和具體措施。組織職能包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整、各種資源的調(diào)配。領(lǐng)導(dǎo)職能是管理者利用職位權(quán)力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。協(xié)調(diào)職能主要通過有效的溝通來解決組織中。控制職能包括制定標準、評價績效、分析原因、糾正偏差?？纱_定“合理的日工作量”。必須為工作挑選第一流的工人，并以第一流的工人為標準。根據(jù)工作表現(xiàn)而不是工作

　　

【正文】 為銷售處 ， 以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。 與此同時，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展 。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的 30個：除了 12 個人在外銷倉庫， 18 個人中有 5 個外銷員， 5 個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老五擔任進出口部經(jīng)理。老王今年 50 歲，一直擔任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進出口部的業(yè)績令人矚目： 1996 年的外銷量做到了 450 萬美元， 1997 年達到 500 萬美元， 1998 年計劃為 650 萬美元， I 到 9 月份已達到了 500 多萬美元，看來完成預(yù)定的計劃是不成問題的。 14 / 17 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如 1998 年的指標是 650 萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達 350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司 3000 人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標分解給外銷員， 即每人做 70 萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好處也就不言而喻了。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷員隊伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都 發(fā) 了，有的 自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因為他們是業(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。 該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。 請問： 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ 答： （ 1）銷售人員外流的原因在于：外銷員的工作指標完不成，公司內(nèi)部存在業(yè)務(wù)上的矛盾，外銷員的待遇不高，外部有誘惑力。 （ 2）留人的措施：提高外銷員的工資待遇，形成多樣化的激勵手段；加強公司內(nèi)部各部門的溝通，提高協(xié)作度；加強文化建設(shè)，提高員工的忠誠度。 案例三 山花煤礦 山花煤礦是一個年產(chǎn) 120 萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工 5136 人，其中管理干部 458 人。 1990 年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力奮 斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面， 100 萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了 2 人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。 因此 ，上級主管部門特撥下 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。 在 15 萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個 “ 分配安全獎金 ” 會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說： “ 我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風險抵押金，立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責任，同時，又要負法律責任。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一 下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。 ” 王科長說： “ 獎金總額是 15 萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長 550 元，副礦長 500 元，科長 400 元，一般管理人員 200 元，工人一律 5 元。這樣分下來，全礦初級干部 13 人，科技干部 130 人及各類管理人員 307 人，職工 4678人，剛好分均。 ” 袁礦長接著說： “ 就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。 ” 主管生產(chǎn)的馮副礦長說： “ 我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次 5 元太少了，并且不論什么工種都是 5元，這不 太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 ” 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少 150 元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔： “ 要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 ” 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長 等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說， “ 今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次 。 要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的 15 / 17 崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在 其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快把獎金發(fā)下去，散會。 ” 獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說， “ 我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。 ” 還有一些工人說 ： “ 老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。 ” 一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。 思考題： 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。如你是礦區(qū)負責人，你認為怎樣做是最合理、有效的。 答： （ 1）原因分析：該獎勵制度存在不合理性，干部與職工的差別太大，不符合公平原理；干部之間沒有進行科學(xué)的區(qū)分，沒有將獎勵與貢獻緊密聯(lián)系起來；忽略了不同人的不同需要，過分注意在 物質(zhì)激勵。 （ 2）改進方案：廣泛聽取各方面的意見；物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合；科學(xué)合理地進行獎金分配；做好解釋工作和溝通工作。 案例四 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 一、安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問 題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的 親密無間 會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn) 在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、鮑勃 鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15 美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少 25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為 安 的管理方式過于死板，安 的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是 由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作 。 三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了 。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那 16 / 17 樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某 些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。 討論： 這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？ 答： （ 1） 安西爾 ：體現(xiàn)出對工作的關(guān)心，經(jīng)濟人的假設(shè)。 （ 2） 鮑勃 ：體現(xiàn)出對人的關(guān)心，社會人的假設(shè)。 （ 3） 查里 ：體現(xiàn)出員工的自我管理，自我實現(xiàn)人的假設(shè)。 案例五 喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在 20 世紀 80 年代中期 創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?。隨著規(guī)模的擴大，自 90 年代開始，公司又進一步經(jīng)營 餐桌和兒童家具。 1995 年，喬森退休，他的兒子喬 林 繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到 2021年，公司臥室家具方面的銷售量比 1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。2021 年 12 月 14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理喬 林 先生主持。喬 林 先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶 散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加 20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長 100％； 3．總生產(chǎn)費用降低 10％； 4．減少補缺職工人數(shù) 3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額 500 萬元。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理 張三 跟隨喬 林 先生工作多年，了解喬 林 董事長制定這些目標的真實意圖。盡管喬 林 開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。 二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質(zhì)疑