【正文】 可能是專業(yè)計劃。 A 高層管理者 B 中層管理者 C 基層管理者 D 各層次管理者 使計劃數(shù)字化的工作是（ D ）。 A 計劃層次越高，其內(nèi)容越明確具體 B 計劃層次越高，其內(nèi)容越抽象籠統(tǒng) C 各層次的計劃都應(yīng)明確具體 D 各層次的計劃都應(yīng)抽象籠統(tǒng) 下面陳述正確的是（ D ）。即給出實施計劃的理由。即明確計劃實施的環(huán)境條件要求和限制，規(guī)定計劃中各項工作開展的地點和場所。即制定實施計劃的具體措施和相應(yīng)的政策、規(guī)則，制定考核指標和控制標準。 。計劃涉及并指引組織的各層次、各部門、各人員的組織性行為。計劃的有效性包括時效性 和經(jīng)濟性。計劃工作應(yīng)考慮各種不確定性因素，對新情況、新問題進行科學的分析，做出合理的決策。 。（ 2）確定目 標 。（ 4） 提出可行方案 。（ 6） 選擇方案 。（ 8） 編 制預算 。 答： 目標管理的一般過程是：（ 1） 目標體系的建立 ： 在對外部環(huán)境與內(nèi)部條件的充分分析基礎(chǔ)之上，通過上下溝通，形成組織總目標。 (2)目標的實施 ： 上級管理者對下級管理者授權(quán)，進行權(quán)力的下放。(3) 目標成果的評價： 以目標為依據(jù)，按規(guī)定的期限和標準進行評價，進行業(yè)績考核。 劃分部門的基本方法有（ 職能部門化 ）、（ 產(chǎn)品部門化 ）、（ 區(qū)域部門化 ）、（ 顧客部門化 ）和 （ 流程部門化 ）。 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，有兩套管理體系，一是（ 產(chǎn)品或業(yè)務(wù) ）系，二是（ 職能 ）系。 √ 有機式組織也稱適應(yīng)性組織，是一種松散結(jié)構(gòu) ，能根據(jù)需要快速做出調(diào)整，具有低正規(guī)化和分權(quán)化的特征。 √ 三、單項選擇題 下面關(guān)于有機式組織敘述正確的是（ B ）。 A 4 B 7 C 22 D 23 D 公司由張三和王四合伙注冊經(jīng)營，公司沒有招聘任何員工，兩個人既是經(jīng)理又是員工。 A 分公司經(jīng)理 B 總公司財務(wù)經(jīng)理 C 總公司總經(jīng)理 D 總公司經(jīng)理和分公司經(jīng)理 在直線職能制中，（ B ）。組織成員通過分工從事特定的工作，通過協(xié)作以達成組織目標。（ 2） 分工協(xié)作 。（ 5） 權(quán)責一致 。（ 7） 執(zhí)行與監(jiān)督相分離 。（ 9） 精簡有效 。 舉例說明 劃分部門的基本方法有哪些？ 答：劃分部門的基本方法有：（ 1） 職能部門化 。根據(jù)產(chǎn)品類型進行部門劃分，如 B公司設(shè)立洗衣粉部、肥皂部、清潔劑部等。該方法突出區(qū)域（地理 位置）導向，適用于地區(qū)多元化的組織。（ 5） 流程部門化 。綜合利用以上各種方法，對組織進行部門劃分。包括管理工作的復雜性、穩(wěn)定性、程序性等。即上下級所處地理位置的距離。（ 4）有利于培養(yǎng)全面性人才。（ 3）形成機構(gòu)的重疊設(shè)計，增加管理成本。職能設(shè)計是對組織的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定組織的各種管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各層次、各部門、各崗位的工作。在眾多職能中找出起關(guān)鍵作用的職能。部門化是按照一定的原則和方式，將組織各種業(yè)務(wù)與活動進行分類和組 合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承當，并授予各部門所必需的職權(quán)，規(guī)定相應(yīng)的責任。 命令鏈設(shè)計 。組織設(shè)計應(yīng)明確集權(quán)與分權(quán)的程度，即確定各層次、各級管理者的決策權(quán) 限。管理制度包括基本管理制度、專業(yè)管理制度、部門管理制度、崗位管理制度等。 領(lǐng)導者的作用有（ 指揮 ）、（ 協(xié)調(diào) ）和（ 激勵 ）。 二、判斷題 領(lǐng)導是一種活動，也是一種藝術(shù)。 √ 在任何情況下， 決策都要求在多方案中選擇最優(yōu)的方案。 A 注重良好的氣氛，關(guān)心職工的生活，較少注意工作效率的提高 B 在注重良好的氣氛和關(guān)心職工生活的同時，也非常注意工作效率的提高 C 不大注重良好的氣氛，卻非常注意工作效率的提高 D 既不注重良好的氣氛，也不注意工作效率的提高 在管理方格理論中，確定管理風格的兩個因素是（ D ）。 A 經(jīng)濟人 B 社會人 C 自我實現(xiàn)人 D 復雜人 根據(jù) 費德勒的觀點，個人的領(lǐng)導風格反映了個人的人格特性，因此（ A ）。給他人以他們認為有價值的獎賞的能力。來自 個人 的權(quán)力 ：（ 4） 專長權(quán) 。感召力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。（ 4）多數(shù)人缺乏理智，不能克制自己。（ 3）突出物質(zhì)和金錢激勵。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成 81 個方格，作為衡量關(guān)心度的標準。（ 2） 俱樂部型（ 1,9） 。（ 4） 中間型（ 5,5） 。 簡述 領(lǐng)導生命周期理論的主要內(nèi)容。（ 1）命令型 。（ 3）參與型 。 五、論述題 試論述弗雷德領(lǐng)導和領(lǐng)導者是某種環(huán)境的產(chǎn)物，即 S=f(L,F,E)，其中 S代表領(lǐng)導方式， L 代表領(lǐng)導者特征， F 代表追隨者特征， E 代表環(huán)境。即管理者用 LPC量表中的內(nèi)容來評價最不與自己合作的同事。職位權(quán)力是指領(lǐng)導者的職位所擁有的權(quán)力大小。 情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8 上下關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 明確 明確 不明確 不明確 明確 明確 不明確 不明確 職位權(quán)力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 領(lǐng)導風格 低 LPC（任務(wù)導向） 高 LPC（關(guān)系導向） 低 LPC 第六章 激勵 一、填空題 激勵的心理基礎(chǔ)是（ 需要 ）和（ 欲望 ）。 決定激勵力（行為動機）的因素有兩個，即（ 效價 ）和（ 期望 ）。 缺乏產(chǎn)生需要，需要引起動機，動機支配行為，行為指向目標。 期望理論 是應(yīng)用最廣泛的激勵理論。 A 期望型 B 狀態(tài)型 C 成就型 D 強化型 需要層次理論認為，人的最低層次需要 是（ A ）。 A 責任感 B 晉升 C 工資 D 工作挑戰(zhàn)性 強化理論認為，（ B ）。 保健因素 是指工作環(huán)境和條件因素，包括組織政策、工作環(huán)境與條件、工資、同事關(guān)系、個人生活、安全保障、與下級的關(guān)系、監(jiān)督（與上級的關(guān)系）、地位等九個方面。 期望理論的主要內(nèi)容是什么？ 答：期望理論的主要內(nèi)容 有：（ 1） 決定激勵力（行為動機）的因素有兩個 ：效價與期望。（ 2） M=V E。（ 2）強化是指通過有效的刺激， 起到對行為的加強作用。 消退 是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。 橫向比較 是與別人相比，即自己所得 /自己付出 ：他人所得 /他人付出。（ 2）短期激勵與長期激勵相結(jié)合。 五、論述題 論述馬斯洛的需要層次理論。生理需要 是生存所必需的基本需要，包括對食物、水、睡眠、衣服、性等方面的需要。 自我實現(xiàn)需要 是要求發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想和抱負的需要。 （ 4） 未滿足的需要才有激勵作用 。 沖突產(chǎn)生的根源有三個，即（ 溝通差異 ）、（ 結(jié)構(gòu)差異 ）和（ 人格差異 ）。 √ 非正式團體的存在會抵制正式團體，阻礙組織目標的實現(xiàn)。 人際關(guān)系是社會關(guān)系的表現(xiàn)形式，受到社會關(guān)系的制約。 A 創(chuàng)新 B 規(guī)范 C 從眾 D 助長 下列各種溝通屬于單向溝通的是（ B ）。 A 心理阻礙 B 結(jié)構(gòu)阻礙 C 距離阻礙 D 過濾阻礙 四、簡 答題 團體對個人行為有何影響？ 答：團體對個人行為的影響有：（ 1） 規(guī)范 。（ 3） 助長 。 沖突產(chǎn)生的原因和條件是什么？ 答：沖突產(chǎn)生的 原因 有：（ 1）稀缺性資源的爭奪。（ 5）角色的混淆。 溝通的主要技巧有哪些？ 答： 溝通的主要技巧有：（ 1） 及時溝通 。（ 3） 真心溝通 。（ 5） 善于傾聽 。目標是否一致是決定人際關(guān)系好壞的首要前提。人際知覺是指對自己、他人以及人與人之間關(guān)系所形成的整體認識。 溝通的障礙包括： 1 主觀障礙：（ 1） 心理障礙 。（ 3） 地位障礙 。（ 2） 機構(gòu)障礙 。因溝通方式選擇不當而產(chǎn)生的障礙。 制定控制標準的方法有（ 統(tǒng)計法 ）、（ 工程法 ）和（ 經(jīng)驗估計法 ）。 √ 控制是為了保證計劃的實現(xiàn)，所以計劃就是控制標準。 √ 實地視察法是最古老、最直接的控制方法。這種控制方式不屬于（ B ）。 A 數(shù)字化的一種計劃 B 生產(chǎn)作業(yè)控制的主要方法 C 使用最廣泛的管理控制方法 D 企業(yè)與政府部門常用的控制手段 建立預警系統(tǒng)是（ C ）控制的好方法。（ 1）控制的目的是保證目標的實現(xiàn)。 控制的必要性體現(xiàn)在哪些方面？ 答： 控制的必要性體現(xiàn)在：（ 1）組織環(huán)境復雜多變。 有效控制的原則是什么？ 答： 有效控制的原則包括：（ 1） 適時控制 。適度控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。 彈性控制是指控制行為能夠適應(yīng)組織內(nèi)部條件與外部環(huán)境的變化，具有靈活性。（ 2） 非預算控制 。通過定期報告進行控制。包括外部審計、內(nèi)部審計，財務(wù)審計、管理審計等。 答： 控制的一般過程包括以下步驟： 確定標準 。標準是人們檢查和衡量工作及其績效的規(guī)范或者尺度。統(tǒng)計法、工程法、經(jīng)驗估計法。（ 3）書面報告。（ 1）分析衡量的結(jié)果。 糾正偏差 。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。要知道，我只是一個凡人。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處 ， 以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。 與此同時，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展 。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進出口部的業(yè)績令人矚目： 1996 年的外銷量做到了 450 萬美元， 1997 年達到 500 萬美元， 1998 年計劃為 650 萬美元， I 到 9 月份已達到了 500 多萬美元，看來完成預定的計劃是不成問題的。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司 3000 人的吃飯問題。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。 請問： 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ 答： （ 1）銷售人員外流的原因在于：外銷員的工作指標完不成，公司內(nèi)部存在業(yè)務(wù)上的矛盾，外銷員的待遇不高，外部有誘惑力。 1990 年全礦職工在礦井領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力奮 斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說： “ 我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。 ” 袁礦長接著說： “ 就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說， “ 今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次 。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說， “ 我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。如你是礦區(qū)負責人，你認為怎樣做是最合理、有效的。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15 美元。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是 由于生產(chǎn)壓力造成的。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他說他正在考慮這些問題。 案例五 喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在 20 世紀 80 年代中期 創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。盡管喬 林 開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質(zhì)疑