【導讀】“我說什么，你就干什么，不要問為什么?！保瓊鹘y(tǒng)的人事管理。建立工資等級制度，適合于規(guī)模較小、業(yè)務簡單的勞動密集型企業(yè)。直線職能制是根據現(xiàn)代組織技術復雜化和管理分工精細化的要求產生的。出發(fā)點是減輕上級。打破“人管人”，實行“制度管人”，管理職能化、制度化。又稱“規(guī)劃－目標結構”。按產品、地區(qū)和顧客劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組。組織結構功能大小，很大程度取決于它能否獲得足夠的信息并及時利用。組織結構服從于經營戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略變化而調整。評價一種組織結構的優(yōu)劣，不能離開具體條件，即制約組織結構的上述六個方面。組織設計主要是研究如何合理設計企業(yè)的組織架構。組織架構是指組織內部各組成部分之間關系的一種模式。它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息。溝通網絡和人際關系，最終影響企業(yè)組織效能的發(fā)揮。關系，是一種合理化及有意識的過程；

　　

【正文】 受眾特點進行選擇； 根據媒體的廣告定位進行選擇。 X 如何策劃好的招聘廣 告 AIDA— 吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動 標題醒目：抓住候選人的眼球； 版面獨特：展示企業(yè)形象，吸引閱讀； 突出賣點：集中展示本企業(yè)有競爭力的優(yōu)勢。激發(fā)候選人的興趣；如發(fā)展前途、企業(yè)文化、薪酬、地理位置 內容明確：便于應聘者行動，減少無效咨詢 。如企業(yè)簡介、職位職責、任職資格、福利待遇、應聘方式 (傳真、面呈、 Email、網站登錄 )。 選好合適媒體：報紙、廣播、電視、網站、行業(yè)雜志 Y 第三節(jié)： 招聘實施 人員選拔： 是指從應聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程 ，包括初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核實等內容。 X 什么叫才能 : 指相關知識、技能、能力、動力的“組合”，以及為成功地完成工作所必需的其他要求。 人員選拔的主要方法： 筆試 面試 情境 模擬 心理測試 X 根據崗位和才能要求選擇對應的方法 : 體檢 身體素質 資歷審核、面試中的行為描述法 工作經驗 心理測試中的投射測驗 心理素質 心理測試、情境模擬、面試 工作動機 筆試 智力狀況 無領導小組討論法 人際關系能力 文件筐法 經營管理能力 X 總體求職者 6:1 接到面試通知者 4:3 實際接受面試者 3:2 接到錄用通知者 2:1 新雇傭人員 1200 200 150 100 50 招募甄選金字塔 X 筆試方法： 主要測試基礎知識和素質能力 優(yōu)點：考題面廣，可增加考察信度和效度；可同時對大規(guī)模的應聘者進行篩選，效率高；對應聘者的壓力較小，易發(fā)揮水平；成績客觀；試卷易于保存。 缺點：不能全面考察其工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、企管能力、表達能力、操作能力等。 X 面試的基本步驟 面試前的 準備階段 面試開始 階段 正式面試 階段 結束面試 階段 面試評價 階段 X 三類面試比較 非結構化面試 — 無事先 準備的題目 — 無測評維度的設計 — 高度依賴主持人的經驗 — 評分者一致性差 — 標準化程度低 半結構化面試 — 有明確提綱及備選問題 — 有明確的測評要素 — 靈活變化問題及順序 — 評分者一致性中等 — 標準化程度中等 結構化面試 — 有準備完整的題目 — 嚴格按順序提問 — 有明確的測評要素 — 評分者一致性較好 — 標準化程度高 （一）面試的準備階段 確定面試的目的；選擇面試考官；設計面試問題；選擇合適的面試類型；選擇合適的面試時間和地點。 面試考官要事先確定面試的事項和范圍，提綱。 了解應聘者資料，發(fā)現(xiàn)其個 性、社會背景，對工作的態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿Φ取? Y （二）面試的開始階段 應從應聘者預料到的問題開始發(fā)問，然后過渡到其它問題，以消除應聘者的緊張情緒。如工作經歷、文化程度等等。 Y （三）正式面試階段 不應該 隨意打斷求職者講話 情緒化 受話題或外在因素影響，注意力不集中 對自恃過高者或表達方式惡劣者諷刺挖苦，爭執(zhí)。 自己滔滔不絕地說 對回答做任何評價 教育應聘者 面試中途下結論或給予承諾 追問個人隱私 提出引導性的問題 輕信應聘者自己解釋，要分析其價值取向 應該 專注聆聽，觀察臉部表情、姿勢語調等非語言行為 有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者做出可能矛盾的回答 保持開放態(tài)度 保持相同程序，掌握控制權 以平等態(tài)度對待應聘者 不斷變換探查的詢問方式以減少造成盤問感受、拘謹的可能性 作描述性記錄而不是評價性記錄 對中途發(fā)現(xiàn)的不符合條件者保持友善，耐心聆聽。 X （四）結束面試階段 給應聘者提問的機會 不管錄用與否，應在友好氣氛中結束。 不急于下結論。 Z （五）面試評價階段 面試結束后，應根據面試記錄表對應聘人員進行評語式或評分式評估。 Y 面試中常犯的錯誤： 提綱 評分表 偏見影響面試：下頁 面試缺乏整體結構 ：沒有提綱，隨口提問，不系統(tǒng) 不清楚合格者應具備的條件：提前理清任職資格 面試目的不明確：面試要解決哪些問題？提哪些問題才能解決？ X 第一印象： 也稱首因效應； 即考官根據開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。 X 對比效應： 拿前一個應聘者來評價目前的應聘者。 X 暈輪效應： 即“以點代面”； 從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。 X 錄用壓力： 為完成定額，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成任務，不得不加快速度，急于求成。 X 四、行為描述面試的運用 X （一）行為描述面試的假設前提 一個人過去的行為最能預示其未來的行為。如一個經常遲到而名聲不佳的人，下次開會又遲到，沒人會感到驚訝一樣，即一個人的行為具有連貫性的。 X 另一個假設前提： 說和做是截然不同的兩碼事。 如：“我總是領導預算龐大的項目”，并不能說明其本人做了什么，只有在他具體舉例，說明所擔負的責任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。 X 面試中可能遇到的問題和對策： 應聘者的回答是理論性的、與所作所為無關；（應根據應聘者的實際言行，而不是根據其理論）（說的比唱得好聽） 一個人知道正 確答案并不意味著他就一定能將其應用到工作中去。（最好的辦法就是了解到他們過去行為的實例）（言行未必一致） X 面試考官應通過行為描述了解兩方面信息： 通過過去的工作簡歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式； 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。 例： 我記得那時我初到信息系統(tǒng)部，盡管我不是程序員（背景），我還是決定學一門程序設計課程 (目標 )。這樣老板需要我們做點什么的時候，我就知道她的意思了，學習后（行動）。老板對 我的這一舉動非常滿意，并要求其他幾個人也學習類似的課程（結果）。 行為型問題的 STAR模型 — S： Situation ，情景 — T： Target，目標 — A： Action，行動 — R： Result，結果 行為型問題的設計 符合 STAR的的問題 舉一個當你??的例子。 講述一下你??的具體例子。 你有過??的經歷？講述一下這樣的經歷。 假 STAR — 感情、意見 — 理論性或“將要如何”的陳述 — 含含糊糊的陳述 行為型問題的設計 假 star問題舉例 你對??有何看法？ 如果??你會怎樣做？ ??。如果是你 ，你也許會怎樣做？” 例： 工作中我總是積極主動。我們部里的每個人都很能干，為了完成任務不惜付出任何代價，我堅信員工應認識到每人都應具有全面的工作能力。至于我，倘若學習新的技能或承擔更多的責任對集體有利，毫無疑問，我會主動去做的。 為了得到與行為有關的回答，考官可以問：“舉一個當你?的例子”，“講述一下你?的具體例子” 我將公司的班車路線作了調整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。 A、完整的行為事例 B、假行為事例 C、欠缺情況 /任務 D、欠缺行為 E、欠缺結果 行為型問題的辨析 1 上個月，公司財務部有 8名員工集體寫信要求財務經理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這 8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經理改正了缺點，財務部的工作又正常了。 A 完整的行為事例 B 假行為事例 C 欠缺情況 /任務 D 欠缺行為 E 欠缺結果 行為型問題的辨析 2 我認為我在公司工作都能盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動去做。我經常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。 A 完整的行為事例 B 假行為事例 C 欠缺情況 /任務 D 欠缺行為 E 欠缺結果 行為型問題的辨析 3 每年年尾，總經理會安排我去做工資調整，我總是與同行業(yè)的人事經理一起去做。我自己認為做得不錯。 A 完整的行為事例 B 假行為事例 C 欠缺情況 /任務 D 欠缺行為 E 欠缺結果 行為型問題的辨析 4 如果我有機會加入貴公司，一定會將原來的工作經驗加以總結，提取好的方面，并向有經驗的同事學習，學習他們如何把工作做好。 A 完整的行為事例 B 假行為事例 C 欠缺情況 /任務 D 欠 缺行為 E 欠缺結果 行為型問題的辨析 5 注意： 行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析中得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關的情形下，應聘者應做的事情，什么是有效的，什么是無效的，即確定期望的行為模式，通過應聘者對問題的回答來判斷他的行為模式是否符合需要。 人員選擇時應注意的問題 : 簡歷并不能代表本人 。 工作經歷比學歷更重要； 不要忽視求職者的個性特征； 讓應聘者更多地了解組織； 給應聘者更多的表現(xiàn)機會； 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者； 關注特殊人員；成功會延續(xù)， 失敗必有原因。能力超強者離職率高。 慎重做決定；用錯人的代價是高昂的。 考官要注意自身形象。是企業(yè)形象的代表，言語謹慎 X Y 第二單元： 特殊政策與應變方案 一、針對特殊群體的招聘政策 保護勞動者在就業(yè)過程中不受歧視。 Z 《禁止使用童工規(guī)定》 1991年 4月 15日發(fā)布； 童工是指未滿 16 周歲，與單位或個人發(fā)生勞動關系從事有經濟收入的勞動或者從事個體勞動的少年兒童； 特殊崗位需招聘 16周歲以下的，需履行審批手續(xù)。 Z 保護婦女權益 《勞動法》 13 條：除國家規(guī)定的不適合婦女的工種或崗位外，不得以性別 為由拒絕錄用婦女或提高對婦女的錄用標準； Y 《殘疾人保障法》 第四章 應當按照一定比例安排殘疾人就業(yè)，并選擇適當的工種和崗位。 Y 《民族區(qū)域自治法》 第 23條 民族自治地方的企事業(yè)單位要有優(yōu)先招收少數民族人員。 Y 《兵役法》 第 56條 義務兵退伍后，由原征地的人民政府接受安置。 Y 《臺灣和香港、澳門居民在內地就業(yè)管理規(guī)定》 1994年 2月由勞動部發(fā)布 用人單位有特殊要求，且內地暫缺； 由勞動部門證明，或在勞動部門指導下 3周以上仍招聘不到的。 Y 《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》 1996年 1月由勞動部、 公安部、外交部、對外貿易經濟合作部發(fā)布 用人單位有特殊需要，國內暫缺； 非文化部批準，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。 Y 招募之外的其他解決人力不足的方案 (應變方案 ) 調配其他部門人員 加班 轉包、分包、發(fā)包 尋找大學生等兼職人員 租賃員工 工作重新設計 工作擴大化 工作豐富化 工作滿負荷 X 當招聘需求為正值（供小于求） 外部招聘 內部招聘 內部晉升 技能培訓 X 當招聘需求為負值（供大于求） 凍結招聘 提前退休 增加無薪假期 裁員 X 第四節(jié) 離職面談 員工辦理離職的 程序 向部門書面申請 部門提出意見 交人力資源部 人力資源部審核 同意的填寫 辭職申請書 辦理移交 人事部面談 辦理離職手續(xù) 離職 : 指員工根據個人意愿 ,并經用人單位同意 ,與單位解除勞動關系的行為 . 員工離職的原因 : 個人原因 內部原因 外部原因 制度問題、管理問題 薪酬問題、員工滿意度 社會價值觀、競爭對手 政策法規(guī)、經濟、交通 物質利益、人際關系、自我實現(xiàn)、職業(yè)興趣、不勝任 Z 特別注意： 員工往往因為兩個并存的原因而辭職： “推力”，即在本組織工作不順心； “拉力”，來自另一家公司，即“這山望著那山高 ”。 Z 離職面談的內容： 建立融洽關系 了解面談的目的 對原來工作的意見 探究離職的原因 新舊工作的比較 改進意見 結論 X 離職面談的目的： 通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。 X 建立員工保持策略的一般步驟 發(fā)現(xiàn)流失的主要原因 建立保持策略 實施保持策略 進行分析