【正文】 命線”。你想活到幾歲？要達到的目標？如果40歲之前要實現(xiàn)此目標，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們?nèi)フJ真務實地經(jīng)營自己，并將這個計劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的管理。198。第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報酬，提升價值和快樂工作。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權(quán)等。即實現(xiàn)自我：我現(xiàn)在在這，我往哪里去？我如何實現(xiàn)？ 。198。第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。了解自己的性格特點和責任，知道崗位的勝質(zhì)素質(zhì)，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質(zhì)與個人的人格特質(zhì)是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。（二）課程開發(fā)的價值體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部培訓講師，將需求課程結(jié)構(gòu)化，編寫課程的講師手冊，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經(jīng)過時，可通過內(nèi)部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標準去授課，這即是課程開發(fā)的價值。二、課程體系工作現(xiàn)場訓練體系也稱為OJT體系，具體內(nèi)容見圖31：圖31 企業(yè)教育訓練體系具體內(nèi)容見圖32。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據(jù)他們勝任素質(zhì)的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。據(jù)此做出一年或者三年的培訓計劃。圖32第八講師資隊伍的建設與管理一、課程體系方面的問題內(nèi)部培訓師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓，而是告之講師如何識別勝任素質(zhì)的需求，如何開發(fā)課程，如何進行課程的演繹轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)等。課程的時間，教什么，用什么方法調(diào)查，教具等，使課程體系程結(jié)構(gòu)化。如圖33所示，課程開發(fā)教案。圖33 如圖34所示：圖34 如下圖：圖35圖36二、內(nèi)部師資隊伍的選擇與培養(yǎng)、管理與發(fā)展（1）形成機制：包括激勵機制、物質(zhì)的激勵機制和生涯規(guī)劃。（2）建立內(nèi)部培訓師訓練營，培訓師勝任素質(zhì)建模，開發(fā)識別培訓需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。例如，針對營銷管理者和營銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發(fā)勝任素質(zhì)，每人負責開發(fā)一門；第二階段：進行課程演繹，并說明開發(fā)此課程的緣由、重點、難點安排是否合理？教學方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。（1）降低培訓成本；（2）使培訓更加精確；（3）在培訓師亦是部門業(yè)務主管的情況下，有助于學員對培訓效果進行轉(zhuǎn)化。三、外部師資的選擇與管理外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機構(gòu)和老師時主要從幾下方面來選擇：（1）考察整個課程開發(fā)中的邏輯思路、結(jié)構(gòu)是否清晰，是否符合企業(yè)所需，講師受專業(yè)訓練程度。（2）老師的敬業(yè)程度，認真程度。對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。第九講培訓的轉(zhuǎn)化與評估一、培訓轉(zhuǎn)化設計第一，梳理培訓轉(zhuǎn)化理論，構(gòu)建培訓成果轉(zhuǎn)化過程模型； 第二，找出障礙培訓轉(zhuǎn)化的影響因素； 第三，培訓成果成功轉(zhuǎn)化的氛圍特征描述；第四，從培訓的質(zhì)量、方向、數(shù)量上促使培訓效果的轉(zhuǎn)化。二、培訓轉(zhuǎn)化的原理與理論培訓轉(zhuǎn)化有三種理論的支持（如圖51所示）：第一，同因素理論。即當培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同時，培訓就可轉(zhuǎn)化。第二，激勵推廣理論。一般原則可以在不同的環(huán)境里運用。第三，認知轉(zhuǎn)換理論。有意義的材料和編碼可以增強培訓內(nèi)容的儲存、回憶，所以在各種類型的培訓里面，這也可以轉(zhuǎn)化。圖51三、培訓轉(zhuǎn)化的模型培訓轉(zhuǎn)化涉及的幾個要素。（一）受訓者特點（1）受訓者的動機，是否愿意轉(zhuǎn)化。（2）建立能夠?qū)W以致用的性能?？筛鶕?jù)需要開發(fā)一些表格、制度，或提升培訓轉(zhuǎn)化能力。（二）培訓項目設計（1）營造學習氛圍。（2）應用轉(zhuǎn)化理論。（3）使用自我管理戰(zhàn)略。即對培訓者、受訓者有約束，要求學員在受訓一個月內(nèi)或受訓三個月之內(nèi)完成相關作業(yè)。（三）工作環(huán)境（1）轉(zhuǎn)化環(huán)境。（2）管理者和同事的支持。（3）執(zhí)行計劃。（4）技術(shù)支持。通過培訓轉(zhuǎn)化的三個要素，既能夠把學習的內(nèi)容保存下來，也把學習的內(nèi)容進行推廣維持。{案例} 華立集團的培訓轉(zhuǎn)化 在華立集團，員工在參加完外訓、公開課回來之后，必須要做的幾件事情： 第一，員工把所有的講義交到人力資源部。第二，人力資源部和他的直接主管會給他安排兩個小時左右的再培訓。就是培訓完的學員要把老師兩天或者一天所講的內(nèi)容，與同事去分享。這樣做的好處：第一，當再有這樣的培訓任務時，聽課動機就會發(fā)生轉(zhuǎn)變。第二，通過再培訓，使得企業(yè)的培訓成本可能降低。第三，通過再培訓，員工的上司、員工的同事就會理解他，就會鼓勵他應用新工具。四、員工自我管理（一）員工自我管理包括的內(nèi)容（1）判斷在工作中運用新掌握的技能，可能帶來的最終結(jié)果的正面和負面作用；（2）設計、設臵應用所學技能的目標；（3）在工作中把所學的技能試著運用；（4）自我監(jiān)督所學技能在工作中的應用；（5）自我強化。（二）自我管理模式的內(nèi)容樣本圖52五、影響培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征影響培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：（1）轉(zhuǎn)化的環(huán)境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應用所學技能的機會；（5）技術(shù)支持；（6）對培訓成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學習型組織。（一）工作中阻礙培訓轉(zhuǎn)化的因素示例（1）與工作中有關的因素：缺乏時間、資金、設備不合適，很少有機會使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規(guī)勸受訓者使用原有行為方式或技能；（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒有強化培訓或為受訓者提供使用新技能的機會（二）有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征 如下圖：圖53（三）管理者對培訓的支持水平如下圖：圖54 {案例}行動計劃樣本使管理者成為這個項目的指導者，為培訓的實施設計計劃，以實現(xiàn)比較高的支持。如下圖55所示：圖55{案例}新進人員訓練成果追蹤表請新進人員的主管填寫此表，員工經(jīng)過訓練以后，在他的工作領域上，跟受訓前比較有什么改變，比如工作態(tài)度、工作精神，技能，工作效率、工作品質(zhì)等，還有對他進行指導的時間比培訓前更多，還是更少等等，一個月之后，我們要給受訓者的主管填寫此表，了解受訓者在這幾個受訓點上有無進步和改變。如圖56所示。圖56第十講企業(yè)培訓的發(fā)展趨勢一、企業(yè)培訓的發(fā)展趨勢（1）培訓方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細的管理；（2）培訓管理重點：從培訓中的管理轉(zhuǎn)向培訓前和培訓后的管理；（3）從追求名師發(fā)展成為追求品牌課程；（4）內(nèi)部培訓體系的建構(gòu)。比如建構(gòu)企業(yè)大學、培訓中心。（5）內(nèi)部培訓師的培養(yǎng)。打造內(nèi)部培訓師隊伍，降低培訓成本，提高培訓效益。（6）培訓和人才發(fā)展體系。比如人才梯隊建設，職業(yè)生涯規(guī)劃等。{案例}聯(lián)想員工的發(fā)展理念 198。聯(lián)想員工的發(fā)展理念，對自己的直接發(fā)展負責，主動規(guī)劃個人職業(yè)生涯； ，只有高績效才能持續(xù)發(fā)展；，企業(yè)跟個人共同走向成功的過程。198。聯(lián)想人力資源開發(fā)理念如圖61所示。員工自我負責，主動規(guī)劃；人力資源搭建體系、設計機制去保證，但是最重要的操作的人員是業(yè)務主管。業(yè)務主管跟員工溝通，談員工的規(guī)劃、發(fā)展空間、事業(yè)舞臺等，人力資源部只負責設計機制和體系。業(yè)務主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個人的成長，老師或?qū)W校提供平臺，更主要是父母，所以業(yè)務主管必須具有這樣的功能和責任。圖61二、職業(yè)生涯規(guī)劃圖62 如圖62所示。剛畢業(yè)的大學生，會面臨幾種選擇，比如營銷，技術(shù)，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，這就是清晰的職業(yè)發(fā)展通道，每一個層面的勝任素質(zhì)會給員工指引了一個方向。同時，要對員工進行引導和約束，如果任何一方面的崗位，你就必須具備相應的知識、技能，所以，公司一定有一個體系和機制，幫助員工識別自己。三、人才梯隊建設（1）現(xiàn)狀分析、預測。員工的勝任力，不能勝任就需要有人才補充；（2）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃；（3）確定目標崗位，任職資格，建立勝任素質(zhì)模型。人才評價就是指開發(fā)人才評價題庫，人才評價的工具，實施人才評價，進行人才盤點。建立人才庫，是人才發(fā)展的通道，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，以及員工培訓發(fā)展的計劃和接班人的計劃。圖63四、人才發(fā)展全面解決方案——CAD 如圖64所示。圖64五、員工發(fā)展的輔助體系培訓賦予員工發(fā)展體系更大的含義，包括以下幾個方面：（1）正規(guī)培訓。即以課堂、網(wǎng)絡、學歷教育等正規(guī)形式對特定知識和技能的培訓；（2）在職培訓或輔導。在工作中不斷給予反饋和輔導，以提高員工能力和績效；（3）指導。為員工的發(fā)展提供指導和支持；（4）崗位輪換。通過崗位輪換和特殊任務達到明確的發(fā)展目標。{案例}聯(lián)想的指導人制度聯(lián)想有一個指導人制度，為每一個員工指定一名指導人，以關注新員工體驗，對新員工提出相應的要求等；并對指導人進行考核，將其納入指導人當期的考核內(nèi)容，而且在部門內(nèi)評選優(yōu)秀指導人，以此構(gòu)建一個雙贏機制，這是指導人制度。六、企業(yè)大學根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、學員對象層次、企業(yè)大學的戰(zhàn)略功能來定位。比如奧康，主要培養(yǎng)經(jīng)銷商、營銷管理者；GE大學培養(yǎng)領導人；UT斯達康、摩托羅拉不但培養(yǎng)內(nèi)部員工，還培養(yǎng)供應商、客戶和經(jīng)銷商。包括學習型組織的建設；采用行動學習，即在行動中學習，學習中行動；臨時培訓項目。包括建設原則；建設流程；建設方法。主要包括內(nèi)部課程體系架構(gòu)，內(nèi)部師資隊伍的建設管理和供應商的管理。包括企業(yè)內(nèi)部案例庫；同行標桿企業(yè)案例；組織知識轉(zhuǎn)移。包括領導力評估；領導力培訓；領導力實踐。{案例}華立管理學院華立管理學院運營計劃書主要包括管理學院成立的背景，管理學院的總體設想、管理學院的組織架構(gòu)、課程體系建設、專業(yè)隊伍建設、培訓的組織實施、與社會培訓機構(gòu)的合作、培訓基地建設與管理，華立學院財務運作機制。華立管理學院的總體構(gòu)想：第一，主要功能就是華立集團培訓的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和指導機構(gòu)； 第二，華立集團用人標準及評價中心； 第三，是通過組織發(fā)展診斷研究，提供管理咨詢服務和整體解決方案，即內(nèi)部的咨詢；第四，企業(yè)文化整合與傳播。華立管理學院的組織架構(gòu)包括院長、培訓主管、培訓專員、企業(yè)內(nèi)部培訓師，涉及課程體系的建設，專業(yè)隊伍的建設等。