【正文】 進廠就擔當要職，駕權別人而非別人駕權他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。丁主任不禁反反復復的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬?！倍鳛橹袊译娦袠I(yè)排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論基礎?！逗枅蟆飞弦苍珜憣Ｎ挠懻摯藛栴}。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質的提高往往在利益面前低下了頭。“將 能君不御”，但權力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理?？傊?，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質；并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。張瑞敏的領導風格張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術，幸運的搭上了當時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。經過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風范。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！薄氨S將轉，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！薄懊總€人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”海爾的系列賽馬規(guī)則在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業(yè)的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦靡痪湓挘骸皼]有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機?！备觑L鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。屆滿輪流海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結合個人發(fā)展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。三工轉換海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉換”制度。三工，即在全員合同制的基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉換?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工動態(tài)的轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾內部采用競爭上崗的原則，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節(jié)作器。海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理?！罢阶?！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次人才責、權、利有機地相結合？問題：在市場經濟條件下，“用人不疑，疑人不用”真是一種反動理論嗎？這違背干部必須接受監(jiān)督制約原則嗎？應該如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的監(jiān)督與制約的關系？海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”，要為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，你怎么看？“千里馬”真的不需要“伯樂”嗎？或者說領導干部真的不需要承擔“伯樂”的責任嗎？請對“伯樂相馬”的利弊進行分析，并討論如何在發(fā)揮“伯樂相馬”的作用的同時防止“伯樂相馬”帶來的弊端。嚴格管理會不會成為人才流失的根源？“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現(xiàn)，但是也可能會導致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。你怎么看？從人力資源管理的角度應該如何為剛進入社會的大學生創(chuàng)造和提供充分的個人發(fā)展機會和空間？具體到本案例來說，如果你是海爾的人力資源部開發(fā)中心的丁主任，面對汪華為的辭職，你會如何處理？