【正文】 織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化 有效溝通 是 對比程序 心理契約違背 有效與否 消極行為甚至離職 是 是 否 感覺到心理契約未履行 有效溝通 公平與否 心理契約的重構(gòu)與維護 “心”的管理 人本化管理 愿景式管理 參與式管理 激勵式管理 補償程序 是 警惕性消除 懷疑消除 組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境 ， 提高對外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變革趨勢 ， 組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔(dān)更多的自我開發(fā)與自我管理的人力資源管理職責(zé) ， 在這種條件下 ， 如何通過勞動契約與心理契約的建立來提高員工對組織的承諾與認同 ， 從而有效的促進員工的自我開發(fā)與管理 ， 已經(jīng)成為人力資源管理的一個新的關(guān)鍵性的命題 。 知識經(jīng)濟時代工作內(nèi)容和方式的變化 ， 尤其是傳統(tǒng)的職能性工作向團隊工作 ， 固定工作向創(chuàng)新性工作的變化 ， 使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn) ， 許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論 ， 那么對中國企業(yè)而言 ， 職位分析是否還具有價值 ， 我們應(yīng)該如何來構(gòu)建適應(yīng)新的環(huán)境的職位分析系統(tǒng) 。 職位分析如何來與企業(yè)的戰(zhàn)略 、組織與流程相對接 ， 真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織 、 流程向人力資源管理過渡的橋梁 ？ 如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進行職位評價 ， 以及如何來開發(fā)新的職位評價技術(shù)以適應(yīng)知識經(jīng)濟時代組織與工作內(nèi)容 、 方式方法上的轉(zhuǎn)變 ？ 人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實？ 如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型 ， 即企業(yè)需要何種類型的員工技能 、 行為 、 態(tài)度 、 價值觀 、 個性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能 、 行為 、 態(tài)度 、價值觀 、 個性和內(nèi)驅(qū)力 。 企業(yè)如何來根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進行人員的招聘 、 甑選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系 ， 尤其是如何處理空降部隊與地面部隊的矛盾在實際的運作與管理過程中的矛盾 ？ 1如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略（比如市場領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策）與人才招募之間的關(guān)系，使企業(yè)在人才招募與應(yīng)用上獲得價值與成本的均衡，從而具有在勞動力市場上具有自身獨特的優(yōu)勢 。 1 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該采取如何進行人才的分層分類 ， 以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何來正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關(guān)系 。 1 如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個性化要求 ， 來設(shè)計企業(yè)的人員甑選系統(tǒng) ， 并進行人員甑選技術(shù)和方法的創(chuàng)新 ， 以在一定成本的前提下確保人員甑選的效度和信度 。 1如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道來設(shè)計分層分類的培訓(xùn)體系，從而有效的支撐企業(yè)內(nèi)部的晉升制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，并實現(xiàn)對員工有效的組織激勵；如何來依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求，來開展有效的培訓(xùn)需求分析，并設(shè)計基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計劃；如何根據(jù)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計劃來選擇培訓(xùn)的方式方法，并進行培訓(xùn)過程的有效監(jiān)控和管理；如何來建立培訓(xùn)效果的評估體系，從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)；學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織。 1 如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來設(shè)計企業(yè)的績效評價指標體系；如何實現(xiàn)個人績效 、 團隊績效和組織績效之間的聯(lián)動 ， 從而依靠對個人績效和團隊績效行為的改進和監(jiān)控 ， 確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；如何設(shè)計企業(yè)的績效管理和推進系統(tǒng) ， 以及如何來安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何來實現(xiàn)績效管理與薪酬管理之間的有機銜接 ， 從而依靠利益動力機制確保績效管理系統(tǒng)的落實 。 1如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對職位或者人員的分類來設(shè)計分層分類的薪酬體系（即針對不同類型的人員采取不同的薪酬模式），并如何實現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對接；如何來進行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，以及實現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與職位評價、薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對接；如何正確處理職位、能力、業(yè)績、資歷和市場價值等因素在薪酬設(shè)計中的矛盾和關(guān)系；對企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言，如何正確處理短期、中期和長期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計員工的福利體系，以充分滿足員工的個性化需求 。 人力資源管理的未來發(fā)展趨勢 知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代 ， 也是一個人才 “ 贏家通吃 ” 的時代 員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。 人力資源管理的重心 ——知識型員工的管理 人力資源管理的核心 ——人力資源價值鏈管理 企業(yè)與員工關(guān)系的新模式 ——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升 ， 管理責(zé)任下移 人力資源管理的全球化，信息化 人才流動速率加快 ， 流動交易成本與流動風(fēng)險增加 ， 人才流向高風(fēng)險 、 高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè) 溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準則 人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。 案例討論 案例介紹： 三星公司的人力資源管理是如何提升其競爭力的？ 美國 《 商業(yè)周刊 》 不久前評出 “ 2021年度全球信息技術(shù) (IT)百強 ” ， 三星電子名列榜首 。 并且 ， 三星公司的盈利狀況也十分令人滿意 ， 2021年 ， 三星的營業(yè)額為 264億美元 ， 凈利潤約為 24億美元 。 此外 ， 在亞太區(qū)的品牌影響力上 ， 三星緊隨索尼之后 ， 排在前兩位 。 盡管近些日子媒體頻繁報道索尼否認把三星作為同一重量級選手看待 ， 但由于三星迎合消費潮流 ， 將自己定位為 “ 數(shù)字時代的領(lǐng)導(dǎo)公司 ” ， 以及在影像 、 通訊 、 IT、 半導(dǎo)體技術(shù)等方面的飛速發(fā)展 ， 其勢頭讓人不敢低估 。 三星競爭力迅速提升的背后原因其實得益于管理上的一些獨特之道 ， 尤其是三星的人力資源管理 。 三星文化的一個重要理念 ， 就是堅持 “ 人才第一 ” 的觀點 ，而三星的人力資源管理 ， 則從人才的吸納 、 培訓(xùn) ， 到激勵 ， 充分體現(xiàn)和實踐了這種 “ 人才第一 ” 的理念 。 這一點正是三星成功的關(guān)鍵 。 通過以下幾個方面 ，我們可以管中窺豹 ， 發(fā)現(xiàn)三星人力資源管理的獨特之處： 不拘一格攬人才 三星上上下下都流傳著這樣的觀點 ， 即 “ 優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人 ” ，“ 十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手 ” 。 三星這種 “ 人才第一 ” 的理念非常深入人心 ， 是三星一個重要的企業(yè)文化 。 一個新入公司的職員 ， 他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層 。 三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計劃 。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間 ， 三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個人的手中 。 這種非常大膽的權(quán)利下放是三星成功的重要要素 。 引進核心人力是三星電子李健熙會長的口頭禪 。 九十年代初 ， 聘請設(shè)計專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告 。 福田就這件事寫了一份批評報告書 。 偶然的機會 ， 李會長看見這份報告書后大為震怒 。 從此 ， 三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無微不至的關(guān)懷 。 之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因為三星認為技術(shù)能夠左右一個企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據(jù)悉，這是因為這些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達到被正規(guī)教育課程所馴服的 “ 千篇一律的人 ” 無法追趕的水平。 能力主義的考核與分配系統(tǒng) 三星的人力資源管理的最大特色，是堅持以 “ 能力主義 ” 為導(dǎo)向。即按照員工的能力和工作業(yè)績來分配員工的報酬、待遇、升遷發(fā)展和工作機會。比如：三星集團子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有 25%，其余 75%是按照股價上升率和效益性指標 EVA(經(jīng)濟性附加值 )，對照目標的成果率等每年做出不同的決定。 企業(yè)在研發(fā)和營銷等影響企業(yè)的長期競爭力的領(lǐng)域也被納入到考核指標體系之中 ，并對員工的薪酬產(chǎn)生影響 。 一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在 60%左右 ，剩下的也根據(jù)實際的考核結(jié)果來進行發(fā)放 。 據(jù)了解 ， 今年 （ 2021年 ） 年初三星電子半導(dǎo)體 、 無線事業(yè)部所屬 6名科長級技術(shù)人員從會社一次性地領(lǐng)取了 現(xiàn)金 。 一般來講 ， 這是只有股份 、 房地產(chǎn)或者是風(fēng)險投資者才能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金回報 。 另外 ， 據(jù)介紹 ， 在三星電子 ， 如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績 ， 就難以期待晉升 。 入社教育培養(yǎng)員工忠誠 三星電子的人對三星充滿了感情 。 而三星職員忠誠度高的重要原因 ， 源自入社一個月后的入社教育 。 所有新入社員都要接受 4周的入門教育 。 入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴格 ， 從上午 5時 50分開始到晚上 9時為止 ， 排滿了日程 。 星期天除了宗教活動時間外 ， 正常進行教育 。 第一周教育的重點是作為社會人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每 20名分成一個組進行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進行總結(jié)及評價。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變 ——臉上露出緊張感，脫胎換骨成為 “ 三星人 ” 。 三星集團的核心競爭力是什么 ？ 三星集團的人力資源管理的特色在哪里 ？ 三星集團的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的 ？