【正文】 52016年）在第一階段的基礎(chǔ)上，逐步夯實(shí)采購管理工作的各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，持續(xù)整合所屬企業(yè)的相關(guān)資源，逐步提升國機(jī)集團(tuán)整體的采購管理水平。（1）量化目標(biāo)：公開采購率、集中采購率、上網(wǎng)采購率在第一階段完成的基礎(chǔ)上提升十個(gè)百分點(diǎn)。（2）管理目標(biāo)：完善供應(yīng)鏈管理，重點(diǎn)在戰(zhàn)略層面開展供應(yīng)商選擇及管理工作。（20172018年）本階段的主要工作是全面優(yōu)化、提升集團(tuán)公司的采購管理水平，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)的資金結(jié)算、倉儲物流等資源，實(shí)現(xiàn)采購工作的供應(yīng)鏈管理。（1）量化目標(biāo)：公開采購率達(dá)到85%以上；集中采購率達(dá)到70%以上；上網(wǎng)采購率達(dá)到80%以上；（2）管理目標(biāo)：將集團(tuán)采購管理整體提升到戰(zhàn)略層面，從信息流、資金流、物流等方面完善供應(yīng)鏈管理，建成全球一體化的供應(yīng)鏈體系。三、循序漸進(jìn)，逐步提升采購管理工作水平（一）充分認(rèn)識采購管理提升工作的復(fù)雜性和長期性從兄弟企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看：采購工作涉及利益的調(diào)整，采購管理提升沒有統(tǒng)一的模式，是一項(xiàng)長期、復(fù)雜而艱難的工作。比如：中石化推進(jìn)集中采購已經(jīng)經(jīng)過了18年的歷程；中建總公司在把推進(jìn)采購管理作為“一把手”工程，僅方案論證和選擇就長達(dá)兩年時(shí)間。所以，對于采購管理提升，在思想認(rèn)識上要有充分的準(zhǔn)備，在工作推進(jìn)上要循序漸進(jìn)，不能太急躁。（二）遵循市場法則，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：采購管理提升要遵循市場法則，按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。采購管理提升不是簡單的統(tǒng)一和集中，更不是采購權(quán)利上收；采購管理提升要靠企業(yè)認(rèn)知，成為企業(yè)的自覺行為，而不能靠行政命令；“買什么，誰來買，買誰的，怎么買”是企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，必須要充分尊重。（三）立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施采購管理提升設(shè)計(jì)要立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施。頂層設(shè)計(jì)要從總部做起，自上而下規(guī)劃，集采實(shí)施要從基層做起，自下而上提升。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)、政策推進(jìn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)；所屬企業(yè)和基層單位負(fù)責(zé)具體操作實(shí)施。（四）信息化是采購管理提升工作最重要的工具信息化可以解決制度規(guī)范化，流程標(biāo)準(zhǔn)化，操作程序化等問題；可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采購風(fēng)險(xiǎn)；還可以做到交易公開，管理可控，能夠?qū)崿F(xiàn)采購管理和實(shí)施行為全程在案，永久追溯。總之，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)下，經(jīng)過多方面的努力，我們初步設(shè)計(jì)了一個(gè)符合集團(tuán)公司客觀實(shí)際、且能夠有效提升集團(tuán)公司采購管理水平的實(shí)施方案，目前正在報(bào)送集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。希望在后續(xù)工作中，繼續(xù)得到各方力量的支持和幫助，以有效落實(shí)實(shí)施方案，使得采購工作真正為集團(tuán)公司管理工作的亮點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)、爭創(chuàng)世界一流企業(yè)的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。第四篇：人力資源總部部門職能人力資源總部部門職能178。 部門名稱人力資源總部178。 上級部門及直接上級上級部門：總經(jīng)理室直接上級：人事總監(jiān)178。 下屬部門及下屬崗位下屬部門：無下屬崗位：經(jīng)理、人事主管、培訓(xùn)主管、培訓(xùn)科員178。 上下條線對口關(guān)系向上條線：聯(lián)華總部人力資源總部、聯(lián)華總部培訓(xùn)中心向下條線：各子（分）公司人力資源部、各子（分）公司培訓(xùn)主管機(jī)構(gòu)178。 主要職能根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，制訂人力資源開發(fā)、管理的和中長期人力資源規(guī)劃；編制與分析各子（分）公司人事費(fèi)用預(yù)算與支出，合理控制人工成本；指導(dǎo)各子（分）公司的人力資源的工作、協(xié)調(diào)幫助各子（分）公司人力資源管理工作；制訂各項(xiàng)人事管理規(guī)章制度、設(shè)計(jì)相關(guān)工作流程；管理總部人員的招、培、任、免、遷、調(diào)等工作；管理總部人員的薪酬、考勤、社會保險(xiǎn)等相關(guān)福利事宜；績效考核。建設(shè)激勵(lì)機(jī)制、設(shè)計(jì)考核方案及操作指導(dǎo)；匯總、分析人事信息，管理人事檔案；指導(dǎo)培訓(xùn)工作，組織實(shí)施培訓(xùn)；完成總經(jīng)理室交辦的各項(xiàng)工作；178。 兼管職能組織項(xiàng)目立項(xiàng)，跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程，匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，參與項(xiàng)目評估；收集行業(yè)信息，競爭對手動(dòng)態(tài)，零售業(yè)政策內(nèi)容，制作信息剪報(bào)；178。 部門編制5人部門經(jīng)理確認(rèn)：人力資源總部2007年12月第五篇：三級人力資源管理體系下的集團(tuán)總部職能三級人力資源管理體系下的集團(tuán)總部職能2008223 來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：管政一、三種人力資源管控模式 ,二、不同管控模式下的職能分配 ,三、人力資源管控模式的選擇隨著國內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)的不斷增加，集團(tuán)的管理模式也成為這些多元投資與多元業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)的管理難題：如何有效的管理下屬的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位？如何進(jìn)行嚴(yán)格的控制和約束？人力資源管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單位控制的有效手段。通過人力資源管理可以合理配置、有效利用集團(tuán)人力，通過對人員的控制實(shí)現(xiàn)對下屬公司的控制。集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的本質(zhì)是是集團(tuán)企業(yè)對事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司人力資源管理的深度和范圍——集權(quán)和放權(quán)的問題，即集團(tuán)總部管理職能的定位問題。集團(tuán)總部的管理職能根據(jù)集團(tuán)的管控模式不同而有所變化。一、三種人力資源管控模式根據(jù)集權(quán)程度的高低，博思創(chuàng)業(yè)將集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理模式劃分為三種類型，即松散管理模式、政策指導(dǎo)模式和操作指導(dǎo)模式。人力資源管理模式松散管理模式除工資總額外，幾乎不對下屬公司的人力資源管理做出要求集團(tuán)總部面向事業(yè)部本部及事業(yè)部下屬公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺政策指導(dǎo)模式集團(tuán)總部對事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)對“選”、“育”、“用”、“留”等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和控制操作指導(dǎo)模式集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程，并制定具體方案，管理到每個(gè)模塊的細(xì)節(jié)內(nèi)容事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司嚴(yán)格實(shí)施，很少需要差異性改進(jìn)圖1三種集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式（一）松散管理模式集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督，事業(yè)部的人力資源管理依靠于事業(yè)部本身，事業(yè)部可以自主選擇合適的人力資源管理模式對事業(yè)部下屬公司進(jìn)行管理。這種模式下各事業(yè)部可以根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。但是集團(tuán)總部有責(zé)任向事業(yè)部提供相應(yīng)的人力資源服務(wù)和支持。（二）政策指導(dǎo)模式集團(tuán)總部保留必要的、核心的人力資源模塊的控制權(quán)，如：薪酬管理、高層人員的績效管理等，事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司具有一定的管理權(quán)限，在總部的政策指導(dǎo)下開展日常工作。這是目前很多集團(tuán)企業(yè)采用的人力資源管理模式。（三）操作指導(dǎo)模式整個(gè)集團(tuán)各級企業(yè)的人力資源管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一，集團(tuán)總部擁有較高管理權(quán)限，事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司的人力資源管理嚴(yán)格受集團(tuán)總部約束，是集團(tuán)總部人力資源管理制度、政策的執(zhí)行者。總體而言，松散管理模式是相對比較分權(quán)，而操作指導(dǎo)模式是相對比較集權(quán)，政策指導(dǎo)模式是適度集權(quán)的代表。二、不同管控模式下的職能分配根據(jù)博思創(chuàng)業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究發(fā)現(xiàn)，在不同的管理模式下，集團(tuán)總部和下屬公司在人力資源管理職能分配上存在較大差異。例如，集團(tuán)總部的職能具體見表1。表1不同管理模式下的集團(tuán)總部職能.