【導(dǎo)讀】正如泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生所言，跨國公司還能帶給我們？這種模式在多年的經(jīng)營實踐中已經(jīng)“化”進了這些跨國公司的骨。不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經(jīng)營管理模式引進所在國企業(yè)而造成的“水土不服”。展模式”在這個國度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。其中文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。作為一家跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進來，透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內(nèi),力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。競爭點，幾乎每一次競爭都是價格唱主角。其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。方案的核心是從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，詢方案宣告失敗。造成了高達億元的虧損。

　　

【正文】 有跡象表明，三菱公司對帕杰羅存在的安全隱患問題一直都心存僥幸心理，認(rèn)為如果發(fā) 生車禍?zhǔn)鹿?，都可以歸結(jié)為駕駛失當(dāng)或零配件質(zhì)量不過關(guān)等原因上去。不會給公司造成直接的影響。 于是三菱汽車在這種思想的指導(dǎo)下，開始了自己的“掩耳盜鈴”和躺在溫水里安然被煮的過程。 但是令三菱汽車的老板們沒有想到的是，自從第一樁三菱汽車事故發(fā)生后，無論是消費者還是公安、檢疫、消協(xié)等部門都積極的進行舉證來證明三菱汽車存在的質(zhì)量隱患。 隨后一連串接踵而來的事故和來自各方面的舉證使得根本沒有多少準(zhǔn)備的三菱汽車公司猝不及防，結(jié)果是在出現(xiàn)情況后時常出現(xiàn)“前后矛盾”、“答非所問”的尷尬局面。 第二、三菱汽 車憑借自己所謂的經(jīng)驗，低估了中國消費者維權(quán)觀念的提高。 三菱進入中國市場 20 多年，算得上是在中國市場的老牌跨國公司了，他們自認(rèn)為對中國消費者的了解非常深，通過前些年中國消費者在許多車禍?zhǔn)鹿手械奶幚矸椒ǎ苍S他們認(rèn)為，中國消費者一般都會把責(zé)任局限在追究肇事駕駛員、車主個人（單位）的責(zé)任上，很少追究制造商的責(zé)任，何況還是三菱這樣的在世界上盛名卓著的跨國公司？ 因此，三菱公司極可能并未為突發(fā)的類似事件準(zhǔn)備應(yīng)對方案。但是令他們沒有想到的是一個普通的司機竟然揭開了這個 20 多年捂得緊緊的蓋子。 更沒有 想到的是事故發(fā)生后，消費者、媒體以及消協(xié)等方面都在經(jīng)過檢查了車輛故障后毫不留情的把責(zé)任還給了三菱公司。 第三、危機公關(guān)應(yīng)對機制相當(dāng)脆弱，當(dāng)帕杰羅安全隱患問題的曝光時，三菱公司并沒有主動地進行召回工作。事實上，當(dāng)國家有關(guān)部門對三菱帕杰羅Ｖ３１、Ｖ３３兩個產(chǎn)品亮出紅牌，按照通常的慣例來說，一般國家有關(guān)部門在采取這種嚴(yán)厲的措施前會向相關(guān)企業(yè)知會有關(guān)情況。三菱方面很有可能已經(jīng)知道了這方面的消息。 不知出于什么原因，也許是三菱汽車對此事的嚴(yán)重性預(yù)見不足，有關(guān)的消息從北京傳出，由于消息的來源是國家政府部門， 消息的新聞性又如此之強，很快引起了媒體的極大重視。一時間許多有影響力的媒體都對此進行了詳細(xì)的報道。 其實，三菱汽車公司完全有時間在當(dāng)天就作出反應(yīng)，主動承認(rèn)此事，并在第一時間內(nèi)宣布在中國進行“召回”。然而，三菱方面不但沒有主動作出反應(yīng)，各辦事處也都沒有對該如何應(yīng)對媒體的采訪作出適當(dāng)?shù)牟渴稹? 結(jié)果在媒體紛紛希望得到三菱汽車“官方”的說法時，卻被告知要等到事發(fā)后第 2 周的周一（２月１２日），也就是 4 天之后的下午 5 時，三菱汽車公司在北京召開新聞發(fā)布會，才公布將召回并檢修問題車輛的消息。 然而，這個公 司僅僅召開了一個范圍極小的新聞發(fā)布會，此后對眾多媒體進一步的采訪又采取了避而不談的態(tài)度。這一來，就為媒體提供了大量的“炒料”，展開危機公關(guān)的時機喪失了，形勢也對三菱越來越不利。 而且陸慧事件是整個三菱事件中炒作最熱的事件，其他的許多相關(guān)投訴大多因此而起，其實三菱只要在處理陸慧事件中擺出一個公正客觀和積極的人道主義姿態(tài)，主動承擔(dān)全部治療費用的話，就極有可能使媒體對三菱的負(fù)面報道嘎然而止，把握好了這個時機，在進一步的進行媒體公關(guān)就會有一批相對較正面的報道出現(xiàn)，從而有效的遏制媒體的負(fù)面炒作。 與此同時 ，對其他的個別投訴事件進行積極的私下了結(jié)，平息受害者的呼喊，減少媒體的炒作素材消息的來源。 最后，舉辦一個公開的新聞發(fā)布會，客觀的承認(rèn)自身的問題，并做出適當(dāng)?shù)某兄Z，譬如免費檢車、贈送禮品等。甚至可以借勢開展一場產(chǎn)品促銷的活動。 如果當(dāng)時三菱公司能夠把握這些環(huán)節(jié)的話，應(yīng)該說能夠?qū)p失和影響降低到最低限度的。 但是遺憾的是，這些機會三菱都人為地自己把它喪失了。 所以說，三菱之?dāng)【蛿≡谧陨淼淖砸詾槭呛拖氘?dāng)然的陷阱里，怪不了任何其他的因素。 從三菱敗招的案例中我們可以看到，由于其在狹隘 的民族主義觀念的影響下，漠視東道國的法規(guī)以及經(jīng)濟秩序，低估中國消費者的智商和膽量，視消費者的生命財產(chǎn)安全為兒戲。 最終終于在這場由東道國政府部門 \新聞問題以及消費者的合力抗?fàn)幭侣冻隽藬∠螅沂蛊湓揪哂邢喈?dāng)美譽度的品牌受到極大的損害。 解讀跨國公司在中國市場“敗陣”基因－－讀《考驗》 英） Marconi 電訊中國副總裁 布朗姆托尼 研究“失敗”能夠從中獲取成功的經(jīng)驗，跨國公司的和許多正在實施跨國經(jīng)營的中國本土企業(yè)的經(jīng)營管理者，只有了解其他企業(yè)出現(xiàn)失誤導(dǎo)致“敗陣”的失敗基因，才能使自己的企業(yè)常 勝不衰。這本由營銷戰(zhàn)略專家李海龍撰寫的《考驗》就是一本全面闡釋跨國公司在中國市場“敗陣”的全景式 M BA式的教案，它將告訴讀者應(yīng)當(dāng)如何有效避免失敗。 本書為人們展示了：一步走錯，失算中國市場的富士；強硬公關(guān)刺痛顧客虔誠的心的奔馳；數(shù)億美元買了一次中國式的教訓(xùn)的惠而浦；質(zhì)量隱患引發(fā)中國消費者信任危機的三菱帕杰羅；做了多年中國汽車市場的苦行僧的福特；在中國市場 14 年修煉未成正果的漢高；遭遇中國式尷尬的咨詢巨頭麥肯錫；潤妍退市，遭遇難以言表的痛的寶潔；遭遇硬傷的品牌管家奧美；憂事不斷的歡樂麥當(dāng)勞；為什么受傷的總是我的飛利浦；的“敗陣”歷程。 中國改革開放以來，大批跨國公司紛紛進入中國淘金，但是對于中國市場這塊魔方的玩法，大多數(shù)跨國公司在當(dāng)時也是處在“試水”階段。就像一群雖然常年在海里游泳的水手突然踏進了一條暗流洶涌的河流一樣。雖然風(fēng)浪比大海小了許多，但是暗礁、漩渦卻多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏擊風(fēng)浪。在 “試水”過程中就在所難免的會出現(xiàn)觸礁和或者溺水的危險境況。 《考驗》通過翔實準(zhǔn)確的資料和專業(yè)化的視角，以全景式案例解析的方式平實而又不乏尖銳的語 言娓娓道來，生動的闡釋了跨國公司一些比較具有典型性的跨國公司，在中國市場因為多種不盡相同的原因 “觸礁”“溺水”以及身陷危境的過程。 本書所寫到的 11 家跨國公司在中國市場跌宕起伏的“敗陣”經(jīng)歷，是自從改革開放后，跨國公司進入中國近 20 年里發(fā)生在中國市場的最具有典型效應(yīng)的 11 個“敗陣”危局。 它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由 ——— 偶然的、必然的、內(nèi)在的、外部的??可一個幾乎共同的現(xiàn)象，作者觀察到，這些跨國公司的“敗陣”過程中都不約而同的潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，使他們無可奈何的身陷 “謎局”。《考驗》通過對這些個案的解析，作者告訴了我們這些“基因”：普遍狹隘的民族主義觀念；普遍缺乏遵守東道國市場秩序和道德準(zhǔn)則的觀念；經(jīng)營管理模式化的延長線進入雷區(qū)； 書中的一個重要觀點是：實施企業(yè)國際化經(jīng)營是實現(xiàn)全球經(jīng)濟一體化的的必由之路，但是大批的外資跨國公司和走向過跨國境經(jīng)營的中國企業(yè)要真正地成為這個新經(jīng)濟時代的主流力量，那么首先必須完成一項工作：要普遍培養(yǎng)摒棄狹隘的民族主義思想，培養(yǎng)遵守市場經(jīng)濟秩序和靈活變通經(jīng)營管理模式的觀念。 雖然《考驗》并不是一本發(fā)現(xiàn)絕對真理的書，因為它僅僅是記載 了一些著名的“失敗”，作者的初衷是，希望后來的人們能夠從這些因為各種原因出現(xiàn)“敗陣”的龐大企業(yè)“帝國”的經(jīng)歷中尋找到重新出發(fā)的起點、經(jīng)驗和避再次重蹈覆轍的啟示。 亡羊補牢，時尤未晚！ 《考驗》上市以來的這段時間，幾乎每天都會接到數(shù)十個電話和電子郵件，其中有熱心讀者的咨詢、有出版社、出版公司的約稿，也有企業(yè)的培訓(xùn)、演講的邀請。但是最令我感到驚奇的是一些跨國公司的打來的電話，竟然許多的話題中心都圍繞在“是”與 “非”的問題之上。 這令筆者感到有些困惑了，筆者書中引用的案例都是實在在已經(jīng)發(fā)生的事實，并無半點捏造杜撰成分，只不過筆者在寫作上對這些失誤進行了較深的剖析和論證，并且提煉出了跨國公司在中國“敗陣”的“失敗基因”，使其更具有參考和借鑒的價值了。如果讓我給《考驗》作個產(chǎn)品定位的話，這應(yīng)該是一本揭跨國公司瘡疤的書。但是從另一個角度來講，這又可以說是為在中國曾經(jīng)和正在出現(xiàn)失誤的跨國公司“打氣、鼓勁”的書，君不聞：作用力等于反作用力嗎？ 筆者以為，規(guī)模、氣勢大如“世界 500 強”的這些跨國公司本應(yīng)該有海納百川的胸襟和“知恥而后勇”的面對錯誤依然進取不輟的精神。實在不應(yīng)該到此時還糾纏著已經(jīng)發(fā)生過的“失誤”非要 爭個“贏道理”，有什么意義？ 更令人驚奇的是，一些發(fā)表了與《考驗》有關(guān)的文章一些主流財經(jīng)媒體給我反饋，一些跨國公司的高層（某跨國公司甚至驚動了全球副總裁）要求媒體給他們一個說話的機會，其意思很明顯，是希望通過媒體辯解一番。 有的跨國公司聲言要起訴我，其實面對起訴我倒是“心底無私天地寬”的，所以我就通過媒體告訴他們了以下這番話： 《考驗》是依據(jù)事實為依據(jù)撰寫的，無絲毫捏造、杜撰的成分；如果起訴我一定積極應(yīng)訴，而且是非贏不可；也希望借此獲得一次面對面對話的機會，有助于自身的提高！ 既然談 到《考驗》引發(fā)的是與非的問題，我首先要說的是：一切始于善念！為什么這么說呢，中國佛教有這樣一個經(jīng)典的教義，稱為“逆增上緣”，是什么意思呢？也就是由外界產(chǎn)生的可能聽起來看上去刺耳和難以忍受的言行對自身反而會產(chǎn)生巨大的推動力量，從而使得受方得到提升。在中國佛教史上，如果沒有「三武一宗」的逆增上緣，就顯現(xiàn)不出中國佛教的輝煌力量；沒有提婆達多與指鬘外道的逆增上緣，就顯不出佛陀的崇高與偉大。那么就由我來充當(dāng)這個被跨國公司們“痛恨”的，創(chuàng)造逆增上緣的這個人吧！ 因此，我的初衷是希望通過對跨國公司在中國市場因為各種 原因產(chǎn)生的失誤或者錯誤的闡釋和評述，使其產(chǎn)生一種逆增上緣的力量，期望跨國公司們能夠通過多已經(jīng)發(fā)生的“失誤”的反省，“知恥而后勇”在中國市場有更好的表現(xiàn)，對推動中國市場經(jīng)濟的前進步伐和繁榮中國市場產(chǎn)生巨大的當(dāng)量，因為如今的每一個中國人都在希望著經(jīng)濟的繁榮。 忠告跨國公司們：亡羊補牢，時尤未晚！還是不要把時間浪費在無謂的爭論上吧！ 中國營銷傳播網(wǎng)是我國最大的營銷管理網(wǎng)站，具有相當(dāng)高的知名度，今借中國營銷傳播網(wǎng)一角寄語：祝在中國遭遇“失利”的跨國公司愈挫愈奮，歷劫常新，在新的財年取得更大成功。 同時借此機會，向支持《考驗》的媒體和讀者表示發(fā)自內(nèi)心的感謝！沒有你們我絕對是無所作為！ 從失敗中獲取成功的經(jīng)驗－－讀《考驗》有感 電力部廣西管理干部培訓(xùn)學(xué)院院長 尤彪博士 在沒有讀到李海龍的這本書之前，我自認(rèn)為對企業(yè)管理是有發(fā)言權(quán)的。這不僅是因為從事了十余年的跨國公司的研究和對企業(yè)的管理原因，而且，近年來我不斷的讀了不少關(guān)于經(jīng)濟管理方面的書籍，從而使得自己一些對企業(yè)成敗的個案分析也有了一些自己的觀點。 然而在讀了《考驗》之后，我還是感到了一種不可名狀的沉重感覺。因為《考驗》的核心就是在談“失敗 ”這個人們避之唯恐不及的字眼。顯然，“失敗”這個詞被幾乎所有人認(rèn)為是一個“不祥”的，“晦氣”的，幾乎沒有人愿意提及它。 盡管人們都知道“失敗是成功”之母這句警句名言，但誰也不愿意言“敗”，哪怕他正在體驗著失敗的煎熬。不愿意歸不愿意，而在實際生活中，“成”與“敗”卻總是相伴相隨的。就連力拔山兮氣蓋世的西楚霸王、英武蓋世的關(guān)云長，也留下了自刎烏江、敗走麥城的千古遺憾。 世上雖然沒有賣后悔藥的，因為一旦失敗就如“覆水難收”，無法挽回，但是每一次失敗都會成為一次極好的學(xué)習(xí)反省的機會。因此，自古以來，先賢 們就不僅看重成功而且更重視失敗，還留下了“吃一塹長一智”的至理名言。正視“敗”、看重“敗”，并不等于喜歡“敗”，實戰(zhàn)中就一定“敗”，而是客觀而辯證地認(rèn)識勝與敗的關(guān)系，善于從“敗”中汲取教訓(xùn)，進而努力轉(zhuǎn)敗為勝，從這個意義講，知“敗”者才可能少敗而多勝。 “失敗文化”的核心，簡單說，就是辯證認(rèn)識“失敗”，正確對待“失敗”，認(rèn)真總結(jié)“失敗”，增強勇氣和信心，積極探求轉(zhuǎn)敗為勝的辦法并努力去實踐。無論古代還是現(xiàn)代，巨大成功者，絕大多數(shù)其實也都是“失敗文化”的創(chuàng)造者。他們用自己的心血，不斷豐富著“失敗文化”的寶庫 。 一個企業(yè)，無論它是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，無論它的經(jīng)營管理能力是怎樣的高超，在企業(yè)從無到有，由小到大的成長和發(fā)展的過程中，遭遇失敗是不可避免的過程。 特別是跨國企業(yè)的經(jīng)營中，由于受到政局波動、經(jīng)濟衰退、文化沖突、人才匱乏、用人失當(dāng)、市場策略失誤等諸多原因的影響，出現(xiàn)一些失敗產(chǎn)品和利潤虧損在所難免。 問題是，面對失敗是文過飾非，遮短護丑，高枕無憂 ?還是吸取教訓(xùn)，找準(zhǔn)“病根”，吃“塹”長“智” ?截然不同的態(tài)度反映了兩種涇渭分明的“成功素質(zhì)”結(jié)果必定大相徑庭。 掩飾失敗，不敢言敗，必然陷 入失敗的泥坑不能自拔，永遠走不出失敗的怪圈和陰影，一敗再敗，直至慘敗破產(chǎn)倒閉。 正視失敗，對癥下藥，就能避免重蹈覆轍，走向成功，這就是 失敗乃成功之母 之道理。 如果對自己的失敗產(chǎn)品百般護短，擔(dān)心亮“丑”會砸了牌子，丟了市場，毀了信譽，壓根兒就沒有主動“曝光”的勇氣。這種逃避失敗的心態(tài)怎么可能激發(fā)創(chuàng)新之動力呢 ? 在《考驗》中我們看到，這些經(jīng)歷失敗或稱“失利”的跨國公司，已經(jīng)在全球市場經(jīng)歷了殘酷的市場的考驗，無論是成功的經(jīng)驗還是失敗的教訓(xùn)都已經(jīng)有了夠多的積累。他們在中國市場的這些失敗，無論 是由于什么原因造成的，都是一次獲取在這個還相對“陌生”的市場取得更大成功的養(yǎng)分的極好的機會。 中國地大物博，幅員遼闊、人口眾多、資源蘊藏豐富，而且對于跨國公司來說，最誘人的還是十幾億的消費者數(shù)量和很多尚待開發(fā)和提升的“空白市場”。 希望跨國公司們能夠勇于面對“失誤”，也學(xué)學(xué)具有中國特色的“批評與自我