【正文】 “ 名牌”形象，蔑視所在國民族和公民的權(quán)益，發(fā)出的“我是世界強(qiáng)國的超級(jí)大公司，世界品牌，”的威脅，認(rèn)定你們不能把我怎么樣，也不敢把我怎么樣。 甚至在所在國的政府為了挽救行業(yè)危局，主動(dòng)以政府支持的名義垂出“橄欖枝”時(shí)也冷淡的拒絕，結(jié)果被它的老對(duì)手“一步登天”盡得先機(jī)，最后自己落的個(gè)垂頭喪氣得結(jié)局。 譬如自以為是的認(rèn)為自己的智商能力以及“遠(yuǎn)見卓識(shí)”優(yōu)于這個(gè)民族，因此，在與所在國的企業(yè)的合資經(jīng)營中，獨(dú)斷專行，不聽取了解市場的合作伙伴的正確的和善意的意見和建議，我行我素結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營失敗。 而道德準(zhǔn)則則是由一個(gè)國家一個(gè)地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、乃至于習(xí)俗等多方面因素組合而成的一種社會(huì)通用的自律行為。 由于奔馳公司拒絕接受任何形式的解決途徑，甚至消費(fèi)者協(xié)會(huì)出面也是無濟(jì)于事。高掛著奔馳的招牌 ,卻沒有奔馳公司前來應(yīng)訴 ,甚至聲稱自己不對(duì)奔馳的訴訟負(fù)有責(zé)任。 為什么在對(duì)消費(fèi)者發(fā)出傲慢的答復(fù)函件時(shí)奔馳公司就堂而皇之的存在 ,而在接到法院傳票時(shí)奔馳公司就消失了 ?對(duì)于這種權(quán)利和義務(wù)的極度不對(duì)稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已。”那些像飛利浦一樣的大型跨國公司，當(dāng)然非常樂意利用歐盟的政策來保護(hù)自己的市場。 我們看到在本書闡述的奔馳的案例中，中國消費(fèi)者起碼動(dòng)用了數(shù)個(gè)這樣的機(jī)構(gòu)希望通過這些途徑維護(hù)自己的合法權(quán)益。即使是對(duì)于現(xiàn)在發(fā)生的事故也采取推諉塞則的手段進(jìn)行推托，視正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。 但是最后的后果是由于不了解東道國市場，盲目引進(jìn)錯(cuò)位的經(jīng)營管理模式，最后自嘗失敗苦果。 漢高把它的五大主營業(yè)務(wù)都拿到中國來生產(chǎn)，但回報(bào)卻不盡如人意，它在中國的投資業(yè)務(wù)進(jìn)入第 14 個(gè)年頭時(shí)，混亂低效的狀況才開始稍稍有些好轉(zhuǎn)。 那么到底是因?yàn)槟男┰蚴沟脻h高在中國的業(yè)務(wù)呈現(xiàn)頹勢呢？ 合資規(guī)模過度擴(kuò)張忽略品牌宣傳 從 1993 年到 1996 年的 4 年時(shí)間，漢高動(dòng)用了大約 3 億美元在華建立了 11 家三資企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋漢高的六大類主營業(yè)務(wù) (化學(xué)產(chǎn)品、表面處理技術(shù)、工業(yè)及民用粘合劑、化妝及美容用品、家用洗滌劑及清潔劑、工業(yè)及機(jī)構(gòu)衛(wèi)生用品 )，地點(diǎn)遍及京滬穗以及桂林、四平、汕頭等大中型城市。 而把旗下品牌也以大品牌形象看待的漢高的產(chǎn)品卻因 為忽視了宣傳普及，或者說宣傳力度太小，范圍也被局限在地域中，缺乏大品牌的號(hào)召力，而奇強(qiáng)、納愛斯等以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢卻正好覆蓋了漢高賴以生存的局域市場，而且無論在聲勢上還是在人員推廣上都使跨國公司漢高黯然失色。而且當(dāng)時(shí)的中國消費(fèi)者的收入普遍呈現(xiàn)增加的趨勢，消費(fèi)能力較強(qiáng)。而此時(shí)，漢高又沒有一個(gè)又影響力的品牌來號(hào)召市場，因此自 1996 年以后，漢高的業(yè)績每況愈下。浙江納愛斯公司的“雕牌”和陜西南風(fēng)集團(tuán)的“奇強(qiáng)”，從下游夾擊漢高。難以捉摸消費(fèi)者的習(xí)慣使得外地品牌一般極難打入當(dāng)?shù)厥袌觥? 但是，雖則如此，漢高缺乏全國性的號(hào)召品牌依然是漢高的一大短板，的確亟待補(bǔ)上這門功課。 寶潔公司作為一家在全球日用消費(fèi)品市場名列前茅的企業(yè)，在分銷體系方面的建樹的確是非常優(yōu)秀的。 從 1992 年開始，寶潔開始“幫助”分銷商銷售自己的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)市場覆蓋進(jìn)行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產(chǎn)品的首要供應(yīng)商，由于提供有 價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)（產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)、信用等），分銷商從其客戶賺取合理的利潤。分銷商負(fù)責(zé)培訓(xùn)招聘、培訓(xùn)、管理覆蓋隊(duì)伍。 而漢高的分銷體系則暴露出了明顯的痼疾，過分依賴合資企業(yè)的傳統(tǒng)分銷體系；過分強(qiáng)化研發(fā)、生產(chǎn)，卻弱化了市場的推廣和銷售促進(jìn)；過分注重當(dāng)?shù)厥袌龊腺Y，而忽略了對(duì)各目標(biāo)市場的市場屬性調(diào)查和深入的消費(fèi)者研究。其二是對(duì)于新的競爭環(huán)境的變化與自身戰(zhàn)略的匹配和融合缺乏正確的評(píng)估，結(jié)果導(dǎo)致一頭拼命擴(kuò)張，一頭陷入泥沼的尷尬局面。 筆者所知道的是，許多新富階層都在積極地醞釀著購買奔馳，他們中有的甚至在計(jì)算著第一桶金要掘多少才能夠買一臺(tái)奔馳轎車的花銷。自從武漢野生動(dòng)物園砸奔事件后，深圳 \西安 \廣東 \北京等地相繼發(fā)生因奔馳汽車出現(xiàn)質(zhì)量問題，消費(fèi)者采取投訴和其他多種形式的抗議的事件。 迄今為止?fàn)罡姹捡Y事件已發(fā)生多起，得到的答復(fù)都一樣，對(duì)這樣的訴狀，奔馳北京辦事處的答復(fù)是：“對(duì)不起，據(jù)我們理解，梅賽德斯 — 奔馳公司已不存在。 在深圳、東莞、無錫等地發(fā)生的起訴奔馳事件，最終結(jié)果都是驚人地相似 —— 奔馳公司北京代表處拒收傳票，并以送達(dá)程序?yàn)橛删懿怀鐾ァ? 那么，既然無人應(yīng)訴，到底是誰代表德國總部在中國行使相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)呢？ 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時(shí)，奔馳北京辦事處卻 以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)的法律責(zé)任。 我們且不論豐田應(yīng)訴后解決的結(jié)果是否滿意，但是有一點(diǎn)是肯定的，至少豐田公司站在了坦誠，公正的立場上，積極接受中國法律的調(diào)解，這一點(diǎn)就是尊重中國消費(fèi)者的最好表現(xiàn)。 奔馳中國市場“尷尬”反思 奔馳公司這次在他們認(rèn)為增值潛力巨大的中國市場結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的摔了一個(gè)跟頭，敗就敗在危機(jī)公關(guān)這個(gè)常規(guī)性錯(cuò)誤上。 在此筆者想善意的忠告奔馳公司 :千萬不要輕視任何一個(gè)購買奔馳轎車的消 費(fèi)者，也不要輕視中國的任何一個(gè)哪怕是民間的機(jī)構(gòu)和組織，譬如由奔馳受害消費(fèi)者自發(fā)成立的“奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)”。由此必然激起消費(fèi)者的公憤。越發(fā)弄的奔馳公司不敢露面。最后梅賽德斯 —— 奔馳 (中國 )有限公司總裁麥基樂對(duì)他的失敗公關(guān)作出檢討：“與客戶溝通缺乏技巧”。 但是有一點(diǎn)是肯定的，那就是奔馳汽車“完美的質(zhì)量”神話已經(jīng)打破，這一點(diǎn)可是奔馳公司賴以生存的核心競爭力啊！ 在奔馳案例中我們看到，我們提煉出的所謂的狹隘的民族主義思想在其中體現(xiàn)的淋漓盡致。為全球最大的 200 家公司中的 147 家提供咨詢服務(wù)，這些公司包括 120 家金融服務(wù)企業(yè)中的 80 家， 11 家最大的化學(xué)制品公司中的 9 家和 22 家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的 15 家，與全球 400 多家客戶擁有長達(dá) 15 年之久的合作。一時(shí)間，關(guān)于“麥肯錫兵敗中國”的討論傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)后，麥肯錫在中國陷入了一場對(duì)其誠信和在中國進(jìn)行企業(yè)咨詢操作的能力質(zhì)疑的危機(jī)中。 正如后來為王府井百貨改造軟件的富基董事長顏艷春所說：“ JDA系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是，國內(nèi)百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經(jīng)營有所不同。 譬如在樂百氏的咨詢中， 這種“理論化”和“理想化”的特征就表現(xiàn)的尤其明顯?！庇谑牵敖袢湛蓸贰碧ニ栏怪?。 于是， 1998 年也就成為了樂百氏的“災(zāi)年”，當(dāng)年樂百氏的市場增長速度從前一年的％大下滑到 ％。 事實(shí)證明，這個(gè)定位是錯(cuò)誤的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中高端用戶群體都不會(huì)僅僅因?yàn)?CDMA這么一個(gè)技術(shù)而放棄中國移動(dòng)較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。 第三是過分善于下猛藥，而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱，應(yīng)該說這一點(diǎn)是麥肯錫的一個(gè)非常明顯的問題點(diǎn)。 在組織 構(gòu)架上，麥肯錫建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移、減少管理層次。 在麥肯錫為康佳提出的“消除鄉(xiāng)村銷售網(wǎng)絡(luò)空白點(diǎn)”的建議中，麥肯錫對(duì)農(nóng)村市場估計(jì)太過樂觀，也可以說對(duì)他們對(duì)中國農(nóng)村市場缺乏深入的了解，因而片面的認(rèn)為只要宣傳做到家門口是一定會(huì)有受益的。加上彩電行業(yè)因?yàn)檫B年的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致全行業(yè)利潤率的降低。 與此同時(shí)，就給出了一個(gè)“理論化”的定位：“高技術(shù)含量、高價(jià)格、高端用戶”這個(gè)“三高”戰(zhàn)略。其實(shí)這就是“對(duì)競爭對(duì)手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過于“理想化”的典型范例。麥肯錫指出，康佳集團(tuán)上上下下都是被考核的對(duì)象，每個(gè)人都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量 化，自上而下進(jìn)行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開始執(zhí)行。但是實(shí)際上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實(shí)施市場計(jì)劃，其結(jié)果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 而迅速膨脹的銷售隊(duì)伍卻使康佳的營銷成本大幅度上漲。 同樣麥肯錫為實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢中也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。 對(duì)于本文所述，完全是以盡人皆知的，麥肯錫在中國市場的“失誤”就事論事，侃侃而談，無意攻擊麥肯錫公司本身，以及否定麥肯錫以往的輝煌 . 三菱遭遇中國人信任危機(jī) 如果有一家國際知名企業(yè)，故意隱瞞產(chǎn)品質(zhì)量問題長達(dá) 20年之久；如果這家企業(yè)，專門為某一特定市場設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，存在足以致命的低級(jí)錯(cuò)誤；如 果還是這家企業(yè)，在收到消費(fèi)者投訴后長達(dá) 5 個(gè)月的時(shí)間里，既沒有公開產(chǎn)品存在的問題，也沒有在暗中實(shí)施產(chǎn)品召回，甚至對(duì)于少數(shù)知情消費(fèi)者的維修要求不予理睬，這意味著什么？ 一句話，“對(duì)消費(fèi)者的極度不尊重”。 實(shí)際上，三菱公司早就已經(jīng)知道了自己的產(chǎn)品存在缺陷，而且是可能導(dǎo)致用戶的生命財(cái)產(chǎn)安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國政府機(jī)關(guān)對(duì)其問題產(chǎn)品亮出了紅牌之后才宣布召回。 筆者認(rèn)為，三菱的中國走麥城的根本原因在于三點(diǎn)。 但是令三菱汽車的老板們沒有想到的是，自從第一樁三菱汽車事故發(fā)生后，無論是消費(fèi)者還是公安、檢疫、消協(xié)等部門都積極的進(jìn)行舉證來證明三菱汽車存在的質(zhì)量隱患。但是令他們沒有想到的是一個(gè)普通的司機(jī)竟然揭開了這個(gè) 20 多年捂得緊緊的蓋子。三菱方面很有可能已經(jīng)知道了這方面的消息。然而，三菱方面不但沒有主動(dòng)作出反應(yīng)，各辦事處也都沒有對(duì)該如何應(yīng)對(duì)媒體的采訪作出適當(dāng)?shù)牟渴稹? 而且陸慧事件是整個(gè)三菱事件中炒作最熱的事件，其他的許多相關(guān)投訴大多因此而起，其實(shí)三菱只要在處理陸慧事件中擺出一個(gè)公正客觀和積極的人道主義姿態(tài)，主動(dòng)承擔(dān)全部治療費(fèi)用的話，就極有可能使媒體對(duì)三菱的負(fù)面報(bào)道嘎然而止，把握好了這個(gè)時(shí)機(jī)，在進(jìn)一步的進(jìn)行媒體公關(guān)就會(huì)有一批相對(duì)較正面的報(bào)道出現(xiàn)，從而有效的遏制媒體的負(fù)面炒作。 如果當(dāng)時(shí)三菱公司能夠把握這些環(huán)節(jié)的話，應(yīng)該說能夠?qū)p失和影響降低到最低限度的。 最終終于在這場由東道國政府部門 \新聞問題以及消費(fèi)者的合力抗?fàn)幭侣冻隽藬∠?，而且使其原本具有相?dāng)美譽(yù)度的品牌受到極大的損害。 本書為人們展示了：一步走錯(cuò)，失算中國市場的富士；強(qiáng)硬公關(guān)刺痛顧客虔誠的心的奔馳；數(shù)億美元買了一次中國式的教訓(xùn)的惠而浦；質(zhì)量隱患引發(fā)中國消費(fèi)者信任危機(jī)的三菱帕杰羅；做了多年中國汽車市場的苦行僧的福特；在中國市場 14 年修煉未成正果的漢高；遭遇中國式尷尬的咨詢巨頭麥肯錫；潤妍退市，遭遇難以言表的痛的寶潔；遭遇硬傷的品牌管家奧美；憂事不斷的歡樂麥當(dāng)勞；為什么受傷的總是我的飛利浦；的“敗陣”歷程。在 “試水”過程中就在所難免的會(huì)出現(xiàn)觸礁和或者溺水的危險(xiǎn)境況?！犊简?yàn)》通過對(duì)這些個(gè)案的解析，作者告訴了我們這些“基因”：普遍狹隘的民族主義觀念；普遍缺乏遵守東道國市場秩序和道德準(zhǔn)則的觀念；經(jīng)營管理模式化的延長線進(jìn)入雷區(qū)； 書中的一個(gè)重要觀點(diǎn)是：實(shí)施企業(yè)國際化經(jīng)營是實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的的必由之路，但是大批的外資跨國公司和走向過跨國境經(jīng)營的中國企業(yè)要真正地成為這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主流力量，那么首先必須完成一項(xiàng)工作：要普遍培養(yǎng)摒棄狹隘的民族主義思想，培養(yǎng)遵守市場經(jīng)濟(jì)秩序和靈活變通經(jīng)營管理模式的觀念。 這令筆者感到有些困惑了，筆者書中引用的案例都是實(shí)在在已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，并無半點(diǎn)捏造杜撰成分，只不過筆者在寫作上對(duì)這些失誤進(jìn)行了較深的剖析和論證，并且提煉出了跨國公司在中國“敗陣”的“失敗基因”，使其更具有參考和借鑒的價(jià)值了。 有的跨國公司聲言要起訴我，其實(shí)面對(duì)起訴我倒是“心底無私天地寬”的，所以我就通過媒體告訴他們了以下這番話： 《考驗(yàn)》是依據(jù)事實(shí)為依據(jù)撰寫的，無絲毫捏造、杜撰的成分；如果起訴我一定積極應(yīng)訴，而且是非贏不可；也希望借此獲得一次面對(duì)面對(duì)話的機(jī)會(huì)，有助于自身的提高！ 既然談 到《考驗(yàn)》引發(fā)的是與非的問題，我首先要說的是：一切始于善念！為什么這么說呢，中國佛教有這樣一個(gè)經(jīng)典的教義，稱為“逆增上緣”，是什么意思呢？也就是由外界產(chǎn)生的可能聽起來看上去刺耳和難以忍受的言行對(duì)自身反而會(huì)產(chǎn)生巨大的推動(dòng)力量，從而使得受方得到提升。 同時(shí)借此機(jī)會(huì)，向支持《考驗(yàn)》的媒體和讀者表示發(fā)自內(nèi)心的感謝！沒有你們我絕對(duì)是無所作為！ 從失敗中獲取成功的經(jīng)驗(yàn)－－讀《考驗(yàn)》有感 電力部廣西管理干部培訓(xùn)學(xué)院院長 尤彪博士 在沒有讀到李海龍的這本書之前，我自認(rèn)為對(duì)企業(yè)管理是有發(fā)言權(quán)的。顯然，“失敗”這個(gè)詞被幾乎所有人認(rèn)為是一個(gè)“不祥”的，“晦氣”的，幾乎沒有人愿意提及它。 世上雖然沒有賣后悔藥的，因?yàn)橐坏┦【腿纭案菜y收”，無法挽回，但是每一次失敗都會(huì)成為一次極好的學(xué)習(xí)反省的機(jī)會(huì)。無論古代還是現(xiàn)代，巨大成功者，絕大多數(shù)其實(shí)也都是“失敗文化”的創(chuàng)造者。 問題是，面對(duì)失敗是文過飾非，遮短護(hù)丑，高枕無憂 ?還是吸取教訓(xùn)，找準(zhǔn)“病根”，吃“塹”長“智” ?截然不同的態(tài)度反映了兩種涇渭分明的“成功素質(zhì)”結(jié)果必定大相徑庭。這種逃避失敗的心態(tài)怎么可能激發(fā)創(chuàng)新之動(dòng)力呢 ? 在《考驗(yàn)》中我們看到，這些經(jīng)歷失敗或稱“失利”的跨國公司，已經(jīng)在全球市場經(jīng)歷了殘酷的市場的考驗(yàn)，無論是成功的經(jīng)驗(yàn)還是失敗的教訓(xùn)都已經(jīng)有了夠多的積累