【正文】 《考驗(yàn)－－跨國(guó)公司敗陣中國(guó)實(shí)錄》 作者 : 李海龍 跨國(guó)公司失利的核心原因之一－－“經(jīng)營(yíng)管理模式化的延長(zhǎng)線進(jìn)入雷區(qū)” 正如泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生所言， 跨國(guó)公司還能帶給我們？跨國(guó)公司在本地市場(chǎng)的外國(guó)直接投資 (FDI)也好，其他投資方式也好，無(wú)非就是帶來(lái)資金、技術(shù)或者是一些制度、流程。除此之外跨國(guó)公司能帶給我們什么？從做管理教育的角度 ，我認(rèn)為跨國(guó)公司還能帶來(lái)三個(gè)東西：對(duì)本地市場(chǎng)的職業(yè)道德的提升；對(duì)員工行為規(guī)范的提升；管理思想的融入。 劉總說(shuō)的非常好，的確，作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司總會(huì)有一套自己多年來(lái)經(jīng)過(guò)反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營(yíng)管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中已經(jīng)“化”進(jìn)了這些跨國(guó)公司的骨子里。 但是在這時(shí)就會(huì)發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這套經(jīng)營(yíng)管理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？ 我們知道，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，所在國(guó)的國(guó)情、市場(chǎng)屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。 這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的 民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。 在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢(xún)公司克隆國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理模式引進(jìn)所在國(guó)企業(yè)而造成的“水土不服”。 在獨(dú)立實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)在本國(guó)和其他國(guó)度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在這個(gè)國(guó)度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。 因此，實(shí)施應(yīng)該跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該明白，實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是 企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。 作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國(guó)度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進(jìn)來(lái)，充分的融合所在國(guó)的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國(guó)度的經(jīng)營(yíng)的模式，并且把它制定到“長(zhǎng)期的戰(zhàn)略中去”。 可是 非常遺憾的是，在本章中我們要說(shuō)的恰恰是由于一些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中，因不切合所在國(guó)情、合作伙伴以及客戶(hù)“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式”造成經(jīng)營(yíng)和服務(wù)失敗的案例。 在本書(shū)所描述的跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)管理模式與所在國(guó)市場(chǎng)、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶(hù)的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。 譬如受到所在國(guó)市場(chǎng)處于“市場(chǎng)饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷(xiāo)”的鼓勵(lì)，而愈加堅(jiān)信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對(duì)市場(chǎng)的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié) 果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi) ,成了地地道道的地方品牌。 而其他的所在國(guó)本土品牌的崛起以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)正好覆蓋了這家跨國(guó)公司賴(lài)以生存的局域市場(chǎng)，最終只得無(wú)奈的成為一個(gè)擁有跨國(guó)公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。 這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國(guó)公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。 再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實(shí)力和在本國(guó)和其他國(guó)度市場(chǎng)已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營(yíng)模式克隆過(guò)來(lái)。 按照其解釋?zhuān)鳛橐患铱鐕?guó)的大型電器公司，向來(lái)對(duì)自己自身具備的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤(pán)搞定是順理成章的舉措。 同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來(lái)覆去的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。 而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。 最重要的還是我們?cè)诜▏?guó)、在荷蘭都是這樣，而且也很成功啊！ 結(jié)果呢，倒霉就倒在這個(gè)“都很成功”上了。 由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過(guò)長(zhǎng)，從而使自己的運(yùn)營(yíng)周期延長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)成本也升高。 結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國(guó)度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，幾乎每一次競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)格唱主角。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷(xiāo)量的急劇下降使得虧損的口子越來(lái)越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣(mài)掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國(guó)立足的位置。 究其根源呢，還是那個(gè)問(wèn)題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道 “延長(zhǎng)線”延伸過(guò)來(lái)，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。 還譬如本書(shū)中的這家跨國(guó)咨詢(xún)公司，擁有在歐美很多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。 于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們?cè)跉W美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國(guó)度的大型百貨企業(yè)客戶(hù)的公司里。 結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)個(gè)格格不入。 于是，客戶(hù)公司不得不聘請(qǐng)另一家公司對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對(duì)這家世界知名咨詢(xún)公司的尊重，對(duì)此客戶(hù)并沒(méi)有太過(guò)激的言辭，只是曖 昧的說(shuō)，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同”。 其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢(xún)公司缺乏對(duì)所在國(guó)百貨業(yè)的深入了解。換句話說(shuō)也就是咨詢(xún)公司對(duì)自己的客戶(hù)甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的管理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)，以至于造成與客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。 同樣是這家咨詢(xún)公司，在為所在國(guó)的一家客戶(hù)進(jìn)行管理咨詢(xún)中，稱(chēng)自己的方案是可以“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進(jìn)了這家大型 IT 企業(yè)進(jìn)行實(shí)施。 方案的核心是從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個(gè)重要的問(wèn)題點(diǎn)，那就是這家集團(tuán)的管理人員不足，管理手段還相對(duì)滯后，沒(méi)有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團(tuán)的管理基本上還停留在“人說(shuō)了算”也就是“人大于制度”的階段。 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門(mén)）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 因此按照咨詢(xún)公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對(duì)于該集團(tuán)來(lái)說(shuō)，的確有難度太大。 5 個(gè)月后，該集團(tuán)難以繼續(xù)承受銷(xiāo)售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營(yíng)銷(xiāo)體系，咨詢(xún)方案宣告失敗。 為了這次咨詢(xún)，該集團(tuán)交足了學(xué)費(fèi)，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說(shuō)不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá) 億元的虧損。 在本書(shū)中的另一個(gè)因克隆過(guò)去在別國(guó)實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形 式是這樣。 該公司在與所在國(guó)的一家大型電器企業(yè)合資后，在營(yíng)銷(xiāo)管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國(guó)家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情，首先委托一家也不十分了解所在國(guó)市場(chǎng)的“國(guó)際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國(guó)際廣告公司”不了解內(nèi)地市場(chǎng)，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國(guó)名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動(dòng)都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來(lái)就建立一整套類(lèi)似在美國(guó)本土的管理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對(duì)費(fèi)用、成本也控制不嚴(yán)，僅美方四位管理人員一年的費(fèi)用 就達(dá) 80 萬(wàn)美元。 而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國(guó)杜邦或 GE公司進(jìn)口，其成本高出 1／ 3 多；在管理方式上，中國(guó)企業(yè)對(duì)職工的管理靠監(jiān)督，美國(guó)企業(yè)靠自覺(jué)，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。 而且習(xí)慣于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶(hù)拖欠款高達(dá)六七千萬(wàn)元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。 最后結(jié)果合資公司的虧損越來(lái)越明顯，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后只得撤資。 這個(gè)案例是非常典型的不切合所在國(guó)實(shí)際的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。 讓我們?cè)賮?lái)看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國(guó)公司： 這家跨國(guó)公司的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略核心是利用與投資國(guó)具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合資來(lái)作為登陸過(guò)渡島嶼 ,從而從容的培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) ,達(dá)到借勢(shì)切入投資國(guó)市場(chǎng)的目的。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷(xiāo)售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。 在合資后，以最快的速度建立自己的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，避開(kāi)合資方的銷(xiāo)售渠道 ,自建網(wǎng)絡(luò) ,、使自己在技術(shù)和市場(chǎng)方面都占到足夠的優(yōu)勢(shì) ,不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被對(duì)方所掣 肘。 結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過(guò)了合資企業(yè)本身的最大承受力。 同時(shí)立即進(jìn)行合資公司管理層的“組閣”。采用美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式管理、制度管理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對(duì)中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國(guó)家一貫的管理方法，結(jié)果許多無(wú)效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)失敗。 根據(jù)其在本土和其他國(guó)家市場(chǎng)的一貫的項(xiàng)目審批流程，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國(guó)總部去審批，一個(gè)來(lái)回要拖兩 三個(gè)月 ,等到方案批準(zhǔn) ,稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已成為了昨日黃花。 一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國(guó)同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場(chǎng)的制高點(diǎn)。最后落的個(gè)黯然退出游戲的結(jié)局。 縱觀這家跨國(guó)公司克隆過(guò)來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國(guó)的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。 本書(shū)中的一家國(guó)際廣告行銷(xiāo)公司在為所在國(guó)本土的企業(yè)客戶(hù)服務(wù)中，也犯了與上述跨國(guó)公司同樣的毛 病。 在這家跨國(guó)廣告集團(tuán)的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷(xiāo)策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。 于是，這家跨國(guó)公司在為所在國(guó)的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷(xiāo)模式開(kāi)始啟動(dòng)。 結(jié)果幾千萬(wàn)的廣告投進(jìn)去 ,市場(chǎng)的竟然沒(méi)有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時(shí)間里，密集的投放了約 8000萬(wàn)廣告（電視廣告和戶(hù)外廣告）。此時(shí)企業(yè)的財(cái)政方面出現(xiàn)了重大問(wèn)題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。 如果再撐下去，那 就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷(xiāo)活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國(guó)廣告行銷(xiāo)公司的合作。 大肆投入了 8000 萬(wàn)的結(jié)果是當(dāng)銷(xiāo)售收入只有 1 億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長(zhǎng)也戛然而止，銷(xiāo)售收入開(kāi)始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時(shí)的水平，市場(chǎng)占有率也從％跌至不足 4％。 顯然，象所在國(guó)這樣的本土民營(yíng)企業(yè)怎么能象歐美大型公司操作市場(chǎng)、塑造品牌那樣大肆投入了，財(cái)力根本就支持不了?？催@家跨國(guó)集團(tuán)的操作思路，可能 8000萬(wàn)是明顯 不夠的，是達(dá)不到按照他們的行銷(xiāo)模式塑造品牌的目的的。 但是如果再投下去，這家民營(yíng)企業(yè)肯定要倒閉。這又是一個(gè)克隆兩種不同國(guó)情，不同實(shí)力背景的慣性模式導(dǎo)致“觸雷”失敗的范例。 跨國(guó)公司失利的核心原因之一－－“普遍狹隘的民族主義觀念” 所謂民族主義，就是一個(gè)民族對(duì)本民族的文化和歷史的一種自我肯定和鐘愛(ài)，是一個(gè)民族對(duì)自身存在的價(jià)值的肯定和推崇。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護(hù)本民族的價(jià)值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動(dòng)一個(gè)民族的權(quán)益的自覺(jué)的觀念和強(qiáng)烈的情感。 因此， 不同民族之間發(fā)生利益沖突時(shí)，民族主義就會(huì)表現(xiàn)出其排他性質(zhì)。 通過(guò)斥責(zé)或蔑視一個(gè)民族維護(hù)自己權(quán)益的努力是不公平的，因?yàn)槌庳?zé)者的斥責(zé)無(wú)非是想從觀念上消除那種力量而已，其目的無(wú)非是推行自己的意志并實(shí)現(xiàn)自己的利益而已。 狹隘的民族主義是對(duì)自己民族的一種極端盲目的肯定，以及采用極端的手段來(lái)捍衛(wèi)自己權(quán)益的努力（這不一定成為理由 —— 如果面對(duì)著反擊侵略的情況的話）。 通常狹隘的民族主義主要指的是前者，因?yàn)槟欠N盲目的極端的自我肯定會(huì)成為這個(gè)民族發(fā)展中的障礙，并且會(huì)發(fā)展成一種民族優(yōu)越論或者敵視其他民族（包括 他們的文化）的心理。 因?yàn)榈蹏?guó)主義對(duì)中國(guó)的侵略有著一百多年的歷史，所以在中國(guó)人的集體無(wú)意識(shí)當(dāng)中，對(duì)“帝國(guó)主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深?lèi)和唇^。 自 1949 年新中國(guó)成立至 1970 年代末，我們中國(guó)人過(guò)去所接受的“帝國(guó)主義”的概念，主要依據(jù)的還是列寧對(duì)帝國(guó)主義的論述，指稱(chēng)帝國(guó)主義是壟斷的、寄生的、腐朽的、垂死的資本主義，是資本主義發(fā)展的最高階段。其基本特征是壟斷代替了自由競(jìng)爭(zhēng)，形成了金融寡頭的統(tǒng)治；對(duì)內(nèi)殘酷壓榨勞動(dòng)人民，對(duì)外推行殖民主義和霸權(quán)主義政策。而且，帝國(guó)主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的根源。