【正文】 《考驗(yàn)－－跨國公司敗陣中國實(shí)錄》 作者 : 李海龍 跨國公司失利的核心原因之一－－“經(jīng)營管理模式化的延長線進(jìn)入雷區(qū)” 正如泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生所言， 跨國公司還能帶給我們？跨國公司在本地市場的外國直接投資 (FDI)也好，其他投資方式也好，無非就是帶來資金、技術(shù)或者是一些制度、流程。除此之外跨國公司能帶給我們什么？從做管理教育的角度 ，我認(rèn)為跨國公司還能帶來三個(gè)東西：對本地市場的職業(yè)道德的提升；對員工行為規(guī)范的提升；管理思想的融入。 劉總說的非常好，的確，作為一家跨國經(jīng)營的公司總會(huì)有一套自己多年來經(jīng)過反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營實(shí)踐中已經(jīng)“化”進(jìn)了這些跨國公司的骨子里。 但是在這時(shí)就會(huì)發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國經(jīng)營中這套經(jīng)營管理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？ 我們知道，實(shí)施跨國經(jīng)營管理時(shí)，所在國的國情、市場屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。 這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國家的歷史不同導(dǎo)致的 民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。 在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經(jīng)營管理模式引進(jìn)所在國企業(yè)而造成的“水土不服”。 在獨(dú)立實(shí)施跨國經(jīng)營的外企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在這個(gè)國度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。 因此，實(shí)施應(yīng)該跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該明白，實(shí)行全球營銷，跨國經(jīng)營企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是 企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。 跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部，東道國文化和所在國文化相互交叉結(jié)合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。 作為一家跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進(jìn)來，充分的融合所在國的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國度的經(jīng)營的模式，并且把它制定到“長期的戰(zhàn)略中去”。 可是 非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實(shí)施跨國經(jīng)營企業(yè)在跨國經(jīng)營管理中，因不切合所在國情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營管理模式”造成經(jīng)營和服務(wù)失敗的案例。 在本書所描述的跨國公司因經(jīng)營管理模式與所在國市場、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。 譬如受到所在國市場處于“市場饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵(lì)，而愈加堅(jiān)信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié) 果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi) ,成了地地道道的地方品牌。 而其他的所在國本土品牌的崛起以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢正好覆蓋了這家跨國公司賴以生存的局域市場，最終只得無奈的成為一個(gè)擁有跨國公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。 這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國市場現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。 再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實(shí)力和在本國和其他國度市場已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營模式克隆過來。 按照其解釋，作為一家跨國的大型電器公司，向來對自己自身具備的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。 同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來覆去的討價(jià)還價(jià)的過程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。 而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。 最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功??！ 結(jié)果呢，倒霉就倒在這個(gè)“都很成功”上了。 由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長，從而使自己的運(yùn)營周期延長，運(yùn)營成本也升高。 結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競爭點(diǎn)，幾乎每一次競爭都是價(jià)格唱主角。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國立足的位置。 究其根源呢，還是那個(gè)問題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道 “延長線”延伸過來，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。 還譬如本書中的這家跨國咨詢公司，擁有在歐美很多國家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。 于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。 結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營管理架構(gòu)個(gè)格格不入。 于是，客戶公司不得不聘請另一家公司對系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對這家世界知名咨詢公司的尊重，對此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖 昧的說，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是國內(nèi)百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經(jīng)營有所不同”。 其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對所在國百貨業(yè)的深入了解。換句話說也就是咨詢公司對自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀格格不入的狀況。 同樣是這家咨詢公司，在為所在國的一家客戶進(jìn)行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進(jìn)了這家大型 IT 企業(yè)進(jìn)行實(shí)施。 方案的核心是從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個(gè)重要的問題點(diǎn)，那就是這家集團(tuán)的管理人員不足，管理手段還相對滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團(tuán)的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對于該集團(tuán)來說，的確有難度太大。 5 個(gè)月后，該集團(tuán)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，咨詢方案宣告失敗。 為了這次咨詢，該集團(tuán)交足了學(xué)費(fèi)，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá) 億元的虧損。 在本書中的另一個(gè)因克隆過去在別國實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營的經(jīng)營管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形 式是這樣。 該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內(nèi)地市場，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動(dòng)都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來就建立一整套類似在美國本土的管理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對費(fèi)用、成本也控制不嚴(yán)，僅美方四位管理人員一年的費(fèi)用 就達(dá) 80 萬美元。 而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國杜邦或 GE公司進(jìn)口，其成本高出 1／ 3 多；在管理方式上，中國企業(yè)對職工的管理靠監(jiān)督，美國企業(yè)靠自覺，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。 而且習(xí)慣于規(guī)范的美國人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。 最后結(jié)果合資公司的虧損越來越明顯，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)評估后只得撤資。 這個(gè)案例是非常典型的不切合所在國實(shí)際的模式化經(jīng)營管理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。 讓我們再來看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國公司： 這家跨國公司的模式化經(jīng)營管理策略核心是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼 ,從而從容的培植自己的市場優(yōu)勢 ,達(dá)到借勢切入投資國市場的目的。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。 在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道 ,自建網(wǎng)絡(luò) ,、使自己在技術(shù)和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢 ,不至于在今后的市場運(yùn)作中被對方所掣 肘。 結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。 同時(shí)立即進(jìn)行合資公司管理層的“組閣”。采用美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式管理、制度管理，直接從國外聘請職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對中國國情和市場的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結(jié)果許多無效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營失敗。 根據(jù)其在本土和其他國家市場的一貫的項(xiàng)目審批流程，一項(xiàng)市場推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個(gè)來回要拖兩 三個(gè)月 ,等到方案批準(zhǔn) ,稍縱即逝的市場機(jī)會(huì)早已成為了昨日黃花。 一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對所在國市場的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場的制高點(diǎn)。最后落的個(gè)黯然退出游戲的結(jié)局。 縱觀這家跨國公司克隆過來的經(jīng)營管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。 本書中的一家國際廣告行銷公司在為所在國本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國公司同樣的毛 病。 在這家跨國廣告集團(tuán)的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。 于是，這家跨國公司在為所在國的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動(dòng)。 結(jié)果幾千萬的廣告投進(jìn)去 ,市場的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時(shí)間里，密集的投放了約 8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時(shí)企業(yè)的財(cái)政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。 如果再撐下去，那 就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國廣告行銷公司的合作。 大肆投入了 8000 萬的結(jié)果是當(dāng)銷售收入只有 1 億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時(shí)的水平，市場占有率也從％跌至不足 4％。 顯然，象所在國這樣的本土民營企業(yè)怎么能象歐美大型公司操作市場、塑造品牌那樣大肆投入了，財(cái)力根本就支持不了?？催@家跨國集團(tuán)的操作思路，可能 8000萬是明顯 不夠的，是達(dá)不到按照他們的行銷模式塑造品牌的目的的。 但是如果再投下去，這家民營企業(yè)肯定要倒閉。這又是一個(gè)克隆兩種不同國情，不同實(shí)力背景的慣性模式導(dǎo)致“觸雷”失敗的范例。 跨國公司失利的核心原因之一－－“普遍狹隘的民族主義觀念” 所謂民族主義，就是一個(gè)民族對本民族的文化和歷史的一種自我肯定和鐘愛，是一個(gè)民族對自身存在的價(jià)值的肯定和推崇。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護(hù)本民族的價(jià)值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動(dòng)一個(gè)民族的權(quán)益的自覺的觀念和強(qiáng)烈的情感。 因此， 不同民族之間發(fā)生利益沖突時(shí)，民族主義就會(huì)表現(xiàn)出其排他性質(zhì)。 通過斥責(zé)或蔑視一個(gè)民族維護(hù)自己權(quán)益的努力是不公平的，因?yàn)槌庳?zé)者的斥責(zé)無非是想從觀念上消除那種力量而已，其目的無非是推行自己的意志并實(shí)現(xiàn)自己的利益而已。 狹隘的民族主義是對自己民族的一種極端盲目的肯定，以及采用極端的手段來捍衛(wèi)自己權(quán)益的努力（這不一定成為理由 —— 如果面對著反擊侵略的情況的話）。 通常狹隘的民族主義主要指的是前者，因?yàn)槟欠N盲目的極端的自我肯定會(huì)成為這個(gè)民族發(fā)展中的障礙，并且會(huì)發(fā)展成一種民族優(yōu)越論或者敵視其他民族（包括 他們的文化）的心理。 因?yàn)榈蹏髁x對中國的侵略有著一百多年的歷史，所以在中國人的集體無意識(shí)當(dāng)中，對“帝國主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕。 自 1949 年新中國成立至 1970 年代末，我們中國人過去所接受的“帝國主義”的概念，主要依據(jù)的還是列寧對帝國主義的論述，指稱帝國主義是壟斷的、寄生的、腐朽的、垂死的資本主義，是資本主義發(fā)展的最高階段。其基本特征是壟斷代替了自由競爭，形成了金融寡頭的統(tǒng)治；對內(nèi)殘酷壓榨勞動(dòng)人民，對外推行殖民主義和霸權(quán)主義政策。而且，帝國主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭的根源。