【正文】 問題是，面對失敗是文過飾非，遮短護丑，高枕無憂 ?還是吸取教訓，找準“病根”，吃“塹”長“智” ?截然不同的態(tài)度反映了兩種涇渭分明的“成功素質(zhì)”結果必定大相徑庭。 同時借此機會，向支持《考驗》的媒體和讀者表示發(fā)自內(nèi)心的感謝！沒有你們我絕對是無所作為！ 從失敗中獲取成功的經(jīng)驗－－讀《考驗》有感 電力部廣西管理干部培訓學院院長 尤彪博士 在沒有讀到李海龍的這本書之前，我自認為對企業(yè)管理是有發(fā)言權的。在 “試水”過程中就在所難免的會出現(xiàn)觸礁和或者溺水的危險境況。 而且陸慧事件是整個三菱事件中炒作最熱的事件，其他的許多相關投訴大多因此而起，其實三菱只要在處理陸慧事件中擺出一個公正客觀和積極的人道主義姿態(tài)，主動承擔全部治療費用的話，就極有可能使媒體對三菱的負面報道嘎然而止，把握好了這個時機，在進一步的進行媒體公關就會有一批相對較正面的報道出現(xiàn)，從而有效的遏制媒體的負面炒作。 但是令三菱汽車的老板們沒有想到的是，自從第一樁三菱汽車事故發(fā)生后，無論是消費者還是公安、檢疫、消協(xié)等部門都積極的進行舉證來證明三菱汽車存在的質(zhì)量隱患。 同樣麥肯錫為實達集團進行的咨詢中也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實達由個人權力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。其實這就是“對競爭對手研究不足”而導致咨詢提案顯得過于“理想化”的典型范例。 在組織 構架上，麥肯錫建議，把康佳當時的家電生產(chǎn)銷售、手機生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移、減少管理層次?！庇谑?，“今日可樂”胎死腹中。為全球最大的 200 家公司中的 147 家提供咨詢服務，這些公司包括 120 家金融服務企業(yè)中的 80 家， 11 家最大的化學制品公司中的 9 家和 22 家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的 15 家，與全球 400 多家客戶擁有長達 15 年之久的合作。由此必然激起消費者的公憤。 那么，既然無人應訴，到底是誰代表德國總部在中國行使相應的權利和義務呢？ 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時，奔馳北京辦事處卻 以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會的法律責任。 筆者所知道的是，許多新富階層都在積極地醞釀著購買奔馳，他們中有的甚至在計算著第一桶金要掘多少才能夠買一臺奔馳轎車的花銷。首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產(chǎn)品的首要供應商，由于提供有 價值的產(chǎn)品和服務（產(chǎn)品儲運、信用等），分銷商從其客戶賺取合理的利潤。難以捉摸消費者的習慣使得外地品牌一般極難打入當?shù)厥袌觥? 而把旗下品牌也以大品牌形象看待的漢高的產(chǎn)品卻因 為忽視了宣傳普及，或者說宣傳力度太小，范圍也被局限在地域中，缺乏大品牌的號召力，而奇強、納愛斯等以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢卻正好覆蓋了漢高賴以生存的局域市場，而且無論在聲勢上還是在人員推廣上都使跨國公司漢高黯然失色。即使是對于現(xiàn)在發(fā)生的事故也采取推諉塞則的手段進行推托，視正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。高掛著奔馳的招牌 ,卻沒有奔馳公司前來應訴 ,甚至聲稱自己不對奔馳的訴訟負有責任。 甚至在所在國的政府為了挽救行業(yè)危局，主動以政府支持的名義垂出“橄欖枝”時也冷淡的拒絕，結果被它的老對手“一步登天”盡得先機，最后自己落的個垂頭喪氣得結局。 譬如為了維護自己的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，維護作為自己國家作為世界汽車制造大國強國的形象，而長期隱瞞自己產(chǎn)品的質(zhì)量隱患，視中國消費者的生命如草芥。 但是如果再投下去，這家民營企業(yè)肯定要倒閉。 根據(jù)其在本土和其他國家市場的一貫的項目審批流程，一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個來回要拖兩 三個月 ,等到方案批準 ,稍縱即逝的市場機會早已成為了昨日黃花。 5 個月后，該集團難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，咨詢方案宣告失敗。 最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功??！ 結果呢，倒霉就倒在這個“都很成功”上了。 在獨立實施跨國經(jīng)營的外企業(yè)也會出現(xiàn)在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進戰(zhàn)略拓展模式”在這個國度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。 因此，實施應該跨國經(jīng)營的企業(yè)應該明白，實行全球營銷，跨國經(jīng)營企業(yè)面臨的是一個諸多差異之間進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是 企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實背景。 由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長，從而使自己的運營周期延長，運營成本也升高。 為了這次咨詢，該集團交足了學費，大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達 億元的虧損。 一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對所在國市場的游戲規(guī)則的不熟悉，結果投入了大筆的資金，最后反被所在國同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場的制高點。這又是一個克隆兩種不同國情，不同實力背景的慣性模式導致“觸雷”失敗的范例。 在質(zhì)量隱患被曝光，而且造成消費者人身財產(chǎn)損害，并遭到所在國媒體的嚴詞批判后，便同樣 也是為了滿足自己的狹隘民族主義的思想，不但不實事求是的主動承擔責任，尋求妥善的解決方案，還依然尋找托詞，逃避責任。 為了挽回自己的損失，于是便“不按牌理出牌”，進行損害所在國利益的走私行為，甚至在所在國政府高層為了遏制走私，而授意行業(yè)舉行的“承諾會”上，竟然提出要在協(xié)議 上補充“不在知情得情況下參與走私”的無理條件才簽字的荒謬舉動，對所在國政府和同業(yè)的蔑視表露無遺。 在各地發(fā)生的起訴奔馳事件，奔馳公司都拒收傳票，并以送達程序為 由拒不出庭。 在質(zhì)量問題被揭露后，面對東道國政府主管部門的詢問也一再以各種借口敷衍塞則，對東道國的法規(guī)和行使法規(guī)的部門的輕視顯而易見。 面對寶潔、聯(lián)合利華的進攻，已經(jīng)使?jié)h高在中國的中高端市場失去了地位和市場份額。 而后，漢高意識到問題的癥結后推出的“天清”洗衣粉又呈現(xiàn)缺乏具有差異化的獨特賣點，但是卻缺乏對市場的啟蒙和對消費者的培育的缺陷。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時的產(chǎn)品供應。 許多做生意的老板，就算是把錢袋掏 空一半也要買輛大奔，跟人家客戶談生意的成交率都會提高。 為什么在對消費者發(fā)出傲慢的答復函件時奔馳公司就堂而皇之的存在，而在接到法院傳票時奔馳公司就消失了 ?兩種情景下出現(xiàn)的兩個奔馳公司哪一個能夠代表奔馳公司履行權利和義務 ?又抑或兩家公司都如同他們所說真的已經(jīng)不存在 ?那么滿街的奔馳車從何而來 ?于這種權利和義務的極度不對稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已。（據(jù)說目前中國的“奔馳受害者聯(lián)誼會”已經(jīng)有近百位車主加盟） 第二，在出現(xiàn)消費者投訴和消費者強烈抗議行為時（譬如砸奔）沒有及時的采取危機公關的措施平息媒體炒作，改變公眾印象。 為了維持公司的高速增長， 1994 年后，麥肯錫把“雇傭最好的顧問”放在了“客戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東 歐擴張。樂百氏轉(zhuǎn)而進入了“非碳酸飲料”的茶飲料。 結果，當這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問題，由于對康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核標尺產(chǎn)生沖突，一些足以推動企業(yè)“核心生意”的部門和人員因為考評標準過于僵化而導致業(yè)績積極性反而較以前減退。 第三是過分善于下猛藥，而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱，應該說這一點是麥肯錫的一個非常明顯的問題點。 管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使營銷系統(tǒng)運營的效率不升反降。 隨后一連串接踵而來的事故和來自各方面的舉證使得根本沒有多少準備的三菱汽車公司猝不及防，結果是在出現(xiàn)情況后時常出現(xiàn)“前后矛盾”、“答非所問”的尷尬局面。 與此同時 ，對其他的個別投訴事件進行積極的私下了結，平息受害者的呼喊，減少媒體的炒作素材消息的來源。 《考驗》通過翔實準確的資料和專業(yè)化的視角，以全景式案例解析的方式平實而又不乏尖銳的語 言娓娓道來，生動的闡釋了跨國公司一些比較具有典型性的跨國公司，在中國市場因為多種不盡相同的原因 “觸礁”“溺水”以及身陷危境的過程。這不僅是因為從事了十余年的跨國公司的研究和對企業(yè)的管理原因，而且，近年來我不斷的讀了不少關于經(jīng)濟管理方面的書籍，從而使得自己一些對企業(yè)成敗的個案分析也有了一些自己的觀點。 掩飾失敗，不敢言敗，必然陷 入失敗的泥坑不能自拔，永遠走不出失敗的怪圈和陰影，一敗再敗，直至慘敗破產(chǎn)倒閉。 特別是跨國企業(yè)的經(jīng)營中，由于受到政局波動、經(jīng)濟衰退、文化沖突、人才匱乏、用人失當、市場策略失誤等諸多原因的影響，出現(xiàn)一些失敗產(chǎn)品和利潤虧損在所難免。 忠告跨國公司們：亡羊補牢，時尤未晚！還是不要把時間浪費在無謂的爭論上吧！ 中國營銷傳播網(wǎng)是我國最大的營銷管理網(wǎng)站，具有相當高的知名度，今借中國營銷傳播網(wǎng)一角寄語：祝在中國遭遇“失利”的跨國公司愈挫愈奮，歷劫常新，在新的財年取得更大成功。雖然風浪比大海小了許多，但是暗礁、漩渦卻多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏擊風浪。這一來，就為媒體提供了大量的“炒料”，展開危機公關的時機喪失了，形勢也對三菱越來越不利。 于是三菱汽車在這種思想的指導下，開始了自己的“掩耳盜鈴”和躺在溫水里安然被煮的過程。 寫到這里，筆者突然憶起了可口可樂前副總裁塞爾希奧齊曼的一句絕對的經(jīng)驗之談“每一次營銷活動，你都必須要當作一次投資行為來 對待，投資就要索取回報，不要以“滲透市場這些說辭給自己找借口”?！? 事實證明，麥肯錫把移 動用戶的忠誠度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動為了保持顧客忠誠度施行的客戶服務的作用。麥肯錫指出，康佳集團上上下下都是被考核的對象，每個人都有固定的考核指標，并把考核指標量化，自上而下進行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開始執(zhí)行。”“進入碳酸飲料市場沒有出路。 麥肯錫敗陣反思 麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司，在全世界的企業(yè)中享有盛譽。 簡而言之，第一，擺出世界級超級大公司的作派視中國消費者為草芥，據(jù)筆者了解，幾乎沒有幾個中國的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（當然付錢買車時除外）。而且，奔馳公司通過其特約維修廠向消費者轉(zhuǎn)交的相關函件中出現(xiàn)的也是“梅賽德斯 — 奔馳中國有限公司”的字樣。 無可非議，奔馳公司在中國的市場拓展也算是做得比較成功的，和全球其他國家和地區(qū)市場一樣，奔馳轎車在中國市場也理所當然的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車，其所倡導的“乘坐者的尊貴”更是被廣大的愛 “奔”人所推崇。 在寶潔的分銷體系計劃中，分銷商扮演了三個重要的角色。盡管在一些鄰近的區(qū)域如東北、廣西 和華北地區(qū)，這些品牌在當?shù)卣加幸欢ǖ氖袌龇蓊~，但在跨區(qū)域銷售時，卻遭遇不小的挫折。 而寶潔、聯(lián)合利華等對手旗下的各個品牌卻是無孔不入，大力的滲透到了各個區(qū)域市場，大品牌的知名度和美譽度對消費者產(chǎn)生了極大的號召力。 在三菱事件中，其作派是更明顯的對東道國法規(guī)的輕視，從道德層面來講，隱瞞汽車嚴重質(zhì)量隱患長達 20年之久，致使許多在幾年前，甚至十年前因三菱車質(zhì)量問題而喪生或受到不同程度傷害的消費者含冤地下。 就連中國消費者因為汽車質(zhì)量問題向法院訴訟奔馳公司，也是多次遭遇送達瓶頸而未能開庭。 還譬如由于自己對這個國家的同行業(yè)的敵視唯恐自己的生意被所在國 的同行搶了，因而不但自恃技術實力，以高價向所在國的同行出售不及自己的過時的設備，而且在所在國的同行出現(xiàn)巨額虧損尋求合作支持時，儼然擺出一副“事不關己，高高掛起”的作派，拒絕提供任何的支持。 從案例中我們可以清晰的看到，在這些狹隘民族主義觀念表現(xiàn)的非常強烈的比較典型的跨國公司中，大概有這么幾種表現(xiàn)形式。看這家跨國集團的操作思路，可能 8000萬是明顯 不夠的，是達不到按照他們的行銷模式塑造品牌的目的的。由于這些經(jīng)理人對中國國情和市場的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結果許多無效的和錯位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營失敗。 因此按照咨詢公司的要求，要該集團立即動手，馬上從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對于該集團來說，的確有難度太大。 而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補齊的幾率也是很大的。 在合資企業(yè)內(nèi)部也會經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經(jīng)營管理模式引進所在國企業(yè)而造成的“水土不服”。 跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。 結果呢，就突然遭遇價格戰(zhàn)，在這個國度，特別是在電器行業(yè)，價格是一個非常關鍵的競爭點，幾乎每一次競爭都是價格唱主角。 在本書中的另一個因克隆過去在別國實現(xiàn)了成功經(jīng)營的經(jīng)營管理模式導致失敗的案例的表現(xiàn)形 式是這樣。最后落的個黯然退出游戲的結局。 跨國公司失利的核心原因之一－－“普遍狹隘的民族主義觀念” 所謂民族主義，就是一個民族對本民族的文化和歷史的一種自我肯定和鐘愛，是一個民族對自身存在的價值的肯定和推崇。 這種維護自己狹隘的民族主義思想的后果就是使自己的產(chǎn)品質(zhì)量在所在國消費者的中遭