【正文】 到質(zhì)疑，并且自然的使所在國的政府為了維護本國公民的合法利益，按照情節(jié)輕重受到較為嚴厲的制裁，從而釀成企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展進程受阻和喪失巨額利潤的后果。 可是，這一切換來的結(jié)果就是使自己本在由于戰(zhàn)略失誤而已經(jīng)不景氣的市場境遇更加雪上加霜。得到的答復(fù)都一樣 ——— 對不起，您告的公司不存在。 在富士的案例中，我們看到，首先走私行為就直接的踐踏了東道國的法令，而后在政府授意的“不走私承諾會”上，竟然公開要求修改“承諾”，添加所謂的“不在知情的情況下參與走私”的條款，這既是對東道國法令的無理的強硬態(tài)度的表現(xiàn)。這時的漢高本該加強各地區(qū)區(qū)域品牌的推廣和滲透，但是卻因為動作遲緩，而又不屑采用實用的方法，過分愛惜羽毛，使得自己再次被中國本土黑馬拋在了身后。 在跨國公司一貫擅長的高空廣告、公關(guān)造勢宣傳方面卻做的低調(diào)缺乏力度等。 其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲運中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)的潛在供應(yīng)商。 總之，奔馳汽車已經(jīng)成為了權(quán)力、富有、尊貴、名望的代名詞。 相對于奔馳惡意躲避應(yīng)訴的舉動，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車廠商的日本豐田公司。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門去采訪，似乎有意愿意為其操作媒體公關(guān)，不知道因何原因也被奔馳公司擋駕。 可是，在中國市場這家在世界各地極度權(quán)威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。 而就在樂百氏大舉進軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈以“中國人自己的可樂”的強大 廣告聲音和巨額宣傳投入進入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸贰薄? 而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當時的家電生產(chǎn)銷售、手機生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，施行事業(yè)部制 ，使經(jīng)營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權(quán)和發(fā)展空間。 從麥肯錫在中國為企業(yè)進行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。 既然已經(jīng)診斷出實達的痼疾是“人治”的短板，那么咨詢公司作為企業(yè)重金延聘的“西席”教頭，如果不能解決這些問題，使你的提案得以順利實施，那么企業(yè)只是要你的一沓紙有何用？ 由于水平有限，也許筆者的這幾點意見還不能窺到麥肯錫之所以操作失敗的核心原因，各位如有精妙觀點，萬望不吝賜教。 第二、三菱汽 車憑借自己所謂的經(jīng)驗，低估了中國消費者維權(quán)觀念的提高。 最后，舉辦一個公開的新聞發(fā)布會，客觀的承認自身的問題，并做出適當?shù)某兄Z，譬如免費檢車、贈送禮品等。 本書所寫到的 11 家跨國公司在中國市場跌宕起伏的“敗陣”經(jīng)歷，是自從改革開放后，跨國公司進入中國近 20 年里發(fā)生在中國市場的最具有典型效應(yīng)的 11 個“敗陣”危局。 然而在讀了《考驗》之后，我還是感到了一種不可名狀的沉重感覺。 正視失敗，對癥下藥，就能避免重蹈覆轍，走向成功，這就是 失敗乃成功之母 之道理。 一個企業(yè)，無論它是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，無論它的經(jīng)營管理能力是怎樣的高超，在企業(yè)從無到有，由小到大的成長和發(fā)展的過程中，遭遇失敗是不可避免的過程。那么就由我來充當這個被跨國公司們“痛恨”的，創(chuàng)造逆增上緣的這個人吧！ 因此，我的初衷是希望通過對跨國公司在中國市場因為各種 原因產(chǎn)生的失誤或者錯誤的闡釋和評述，使其產(chǎn)生一種逆增上緣的力量，期望跨國公司們能夠通過多已經(jīng)發(fā)生的“失誤”的反省，“知恥而后勇”在中國市場有更好的表現(xiàn)，對推動中國市場經(jīng)濟的前進步伐和繁榮中國市場產(chǎn)生巨大的當量，因為如今的每一個中國人都在希望著經(jīng)濟的繁榮。就像一群雖然常年在海里游泳的水手突然踏進了一條暗流洶涌的河流一樣。 然而，這個公 司僅僅召開了一個范圍極小的新聞發(fā)布會，此后對眾多媒體進一步的采訪又采取了避而不談的態(tài)度。不會給公司造成直接的影響。 2001 年，康佳宣布虧損 億元。 同時，麥肯錫又給出一個過于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費者會因為聯(lián)通 CDMA的技術(shù)優(yōu)勢而從中國移動退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百塊錢再入網(wǎng)。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機制上，麥肯錫建議：完善激勵機制、試行員工持股。 在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過極其詳盡和具有說服力的論證下，明確的告訴樂百氏：“只有進入非碳酸飲料市場才是正確的方向。 甚至在正常的消費者投訴以及投訴過程中采用的一些略顯過激的舉動，不惜 運用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必然傷害了作為其主力購買群體的中國新富階層消費者的心，的確有點得不償失。 到此，我想不用我們再費腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之所以在中國市場跌的這個“跟頭”的原因是因為什么了吧。但德國奔馳的全稱是什么？地址在哪里？無論是經(jīng)銷商還是奔馳特約維修廠都拒絕告知。這就是奔馳的魅力?！?2020 計劃”指明了分銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過渡的措施。 以合資涉足中國市場后，漢高引入了“寶瑩”和“威白”兩個國際品牌，和買斷的中方原有品牌：天津加酶 (天津漢高 )、海歐 (徐州漢高 )、天天 (四平漢高 )以及桂林 (桂林漢高 )一起經(jīng)營。 由于漢高在大肆擴張跑馬圈地的同時，忽略了對塑造自有的全國性領(lǐng)導品牌，結(jié)果漢高旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內(nèi)，譬如漢高從國外引進的“寶瑩”、“威白”以及國內(nèi)品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產(chǎn)品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。 這樣，這一問題就有了兩個面，一面是消費者對奔馳公司對法令、規(guī)則的肆意違背充滿了憤怒，另一方面是消費者對政府的法令和規(guī)則和行使權(quán)力的能力的質(zhì)疑。 于是消費者決定通過本國的消費者權(quán)益保護法律為自己討回公道，可是奔馳公司對系列事件的回應(yīng) ,卻令所有的維權(quán)消費者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。 結(jié)果呢，吃虧的還是自己。 在本書中我們接觸的這些在中國投資興業(yè)的的跨國公司都普遍 帶有這種我們稱之為“狹隘民族主義”的觀念的特征，從這個角度來說，本書中闡釋的這些在中國市場以各種原因失敗的跨國公司中，因這個原因而導致失敗的占絕大多數(shù)。 顯然，象所在國這樣的本土民營企業(yè)怎么能象歐美大型公司操作市場、塑造品牌那樣大肆投入了，財力根本就支持不了。采用美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟下的團隊式管理、制度管理，直接從國外聘請職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時間的業(yè)績“責任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個人崇拜）比較嚴重，一個分公司（部門）的運作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 同時，從成本戰(zhàn)略上看，認為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來覆去的討價還價的過程，少了許多被人卡脖子的機會。 這里面包括風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的 民族感情的不同、經(jīng)濟發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。其中文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在這種價格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。 該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內(nèi)地市場，廣告定位不準，力度不夠，使美國名牌并未得到消費者的認可。 縱觀這家跨國公司克隆過來的經(jīng)營管理模式可謂是“邏輯嚴密，絲絲入扣”不失為一套不錯的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護本民族的價值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動一個民族的權(quán)益的自覺的觀念和強烈的情感。 再譬如為了阻止所在國的企業(yè)的產(chǎn)品銷往自己想多占領(lǐng)市場份額的其他國度及地區(qū)市場，維護自己的國家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷”訴訟。 在本書中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導致的失敗案例還有這樣的范例。 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時 ,奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會的法律責任。 在惠而浦的案例中，無論是合資雪花，還是水仙都很明顯的表現(xiàn)出對合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應(yīng)該實施相對大的職權(quán)，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異 己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內(nèi)部事務(wù)”的舉措。 漢高進入中國市場初期的利好局面來自于中國日用消 費品消費的解凍，大量新鮮的日化產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)格局，市場頓時鮮活起來。 所以“天清”品牌塑造全國性號召品牌的目標無疑只能擱淺。分銷商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，根據(jù)覆蓋水平，相應(yīng)地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費。現(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車 在中國市場如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢想中的時候，當中國很多新生富翁們正在計劃著購買一臺奔馳的時候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。 在國內(nèi)某地法院，前 不久受理了一起消費者因汽車質(zhì)量問題狀告日本豐田公司的案例，法院送達豐田駐中國辦事處后，豐田公司總部相當重視，立即接受傳票并派專人按時出庭解決問題。結(jié)果導致國內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。 隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越來越多的質(zhì)疑。 而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍皮書”中預(yù)計的那樣“一炮打響”。但是實際上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實施市場計劃，其結(jié)果就是導致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機制上，麥肯錫建議：完善激勵機制、試行員工持股。 另外，筆者作為一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者，一貫欣賞麥肯錫，并對麥肯錫在歐美國家的許多成功案例敬佩有加。 三菱進入中國市場 20 多年，算得上是在中國市場的老牌跨國公司了，他們自認為對中國消費者的了解非常深，通過前些年中國消費者在許多車禍事故中的處理方法，也許他們認為，中國消費者一般都會把責任局限在追究肇事駕駛員、車主個人（單位）的責任上，很少追究制造商的責任，何況還是三菱這樣的在世界上盛名卓著的跨國公司？ 因此，三菱公司極可能并未為突發(fā)的類似事件準備應(yīng)對方案。甚至可以借勢開展一場產(chǎn)品促銷的活動。 它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由 ——— 偶然的、必然的、內(nèi)在的、外部的??可一個幾乎共同的現(xiàn)象，作者觀察到，這些跨國公司的“敗陣”過程中都不約而同的潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，使他們無可奈何的身陷 “謎局”。因為《考驗》的核心就是在談“失敗 ”這個人們避之唯恐不及的字眼。 如果對自己的失敗產(chǎn)品百般護短，擔心亮“丑”會砸了牌子，丟了市場，毀了信譽，壓根兒就沒有主動“曝光”的勇氣。他們用自己的心血，不斷豐富著“失敗文化”的寶庫 。在中國佛教史上，如果沒有「三武一宗」的逆增上緣，就顯現(xiàn)不出中國佛教的輝煌力量；沒有提婆達多與指鬘外道的逆增上緣，就顯不出佛陀的崇高與偉大。 中國改革開放以來，大批跨國公司紛紛進入中國淘金，但是對于中國市場這塊魔方的玩法，大多數(shù)跨國公司在當時也是處在“試水”階段。 結(jié)果在媒體紛紛希望得到三菱汽車“官方”的說法時，卻被告知要等到事發(fā)后第 2 周的周一（２月１２日），也就是 4 天之后的下午 5 時，三菱汽車公司在北京召開新聞發(fā)布會，才公布將召回并檢修問題車輛的消息。 第一、僥幸心理導致缺乏必要的策略防備：有跡象表明，三菱公司對帕杰羅存在的安全隱患問題一直都心存僥幸心理，認為如果發(fā) 生車禍事故，都可以歸結(jié)為駕駛失當或零配件質(zhì)量不過關(guān)等原因上去。加上彩電行業(yè)因為連年的價格戰(zhàn)導致全行業(yè)利潤率的降低。 事實證明，這個定位是錯誤的，因為大多數(shù)中高端用戶群體都不會僅僅因為 CDMA這么一個技術(shù)而放棄中國移動較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。 從麥肯錫在中國為企業(yè)進行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。 “樂百氏戰(zhàn)略藍皮書”的核心觀點是“造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導者。自恃世界著名公司 \知名品牌的地位，對于中國消費者因為質(zhì)量問題提出的正確的意見和投訴置之不理，對于按照中國消費者維權(quán)法律提起的訴訟采取避而不見的態(tài)度。否則，你損害的恐怕就不光是品牌的美譽度這么簡單了。 人們徹底的困惑了，大家在互聯(lián)網(wǎng)上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬的網(wǎng)頁，掛著奔馳公司名頭的機構(gòu)也是遍地都是，可是為什么就是這樣的一個大型公司在受 到訴訟時卻沒有一家機構(gòu)來應(yīng)訴？ 透視所有的消費者投訴事件我們應(yīng)該能夠清晰的看到，消費者都是在經(jīng)歷了多次投訴和調(diào)解無果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國總部。 奔馳為什么？ 現(xiàn)在，無論你在世界的那個角落，你都很難看不到奔馳汽車的蹤影，尤其是我們在許多國家的電 視新聞中看到的總統(tǒng) \總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車”出將入相”時，我們誰都不免會發(fā)出羨慕的驚嘆：“太氣派了”。 1999 年 7 月，寶潔推出了“寶潔分銷商 2020 計劃”。他們的產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)而價廉，基本上掃蕩了中低檔洗衣粉市場，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯(lián)合