【正文】 到質(zhì)疑，并且自然的使所在國的政府為了維護(hù)本國公民的合法利益，按照情節(jié)輕重受到較為嚴(yán)厲的制裁，從而釀成企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展進(jìn)程受阻和喪失巨額利潤的后果。 可是，這一切換來的結(jié)果就是使自己本在由于戰(zhàn)略失誤而已經(jīng)不景氣的市場境遇更加雪上加霜。得到的答復(fù)都一樣 ——— 對不起，您告的公司不存在。 在富士的案例中，我們看到，首先走私行為就直接的踐踏了東道國的法令，而后在政府授意的“不走私承諾會”上，竟然公開要求修改“承諾”，添加所謂的“不在知情的情況下參與走私”的條款，這既是對東道國法令的無理的強(qiáng)硬態(tài)度的表現(xiàn)。這時的漢高本該加強(qiáng)各地區(qū)區(qū)域品牌的推廣和滲透，但是卻因為動作遲緩，而又不屑采用實用的方法，過分愛惜羽毛，使得自己再次被中國本土黑馬拋在了身后。 在跨國公司一貫擅長的高空廣告、公關(guān)造勢宣傳方面卻做的低調(diào)缺乏力度等。 其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲運(yùn)中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)的潛在供應(yīng)商。 總之，奔馳汽車已經(jīng)成為了權(quán)力、富有、尊貴、名望的代名詞。 相對于奔馳惡意躲避應(yīng)訴的舉動，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車廠商的日本豐田公司。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門去采訪，似乎有意愿意為其操作媒體公關(guān)，不知道因何原因也被奔馳公司擋駕。 可是，在中國市場這家在世界各地極度權(quán)威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。 而就在樂百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈以“中國人自己的可樂”的強(qiáng)大 廣告聲音和巨額宣傳投入進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸贰?。 而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，施行事業(yè)部制 ，使經(jīng)營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權(quán)和發(fā)展空間。 從麥肯錫在中國為企業(yè)進(jìn)行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。 既然已經(jīng)診斷出實達(dá)的痼疾是“人治”的短板，那么咨詢公司作為企業(yè)重金延聘的“西席”教頭，如果不能解決這些問題，使你的提案得以順利實施，那么企業(yè)只是要你的一沓紙有何用？ 由于水平有限，也許筆者的這幾點(diǎn)意見還不能窺到麥肯錫之所以操作失敗的核心原因，各位如有精妙觀點(diǎn)，萬望不吝賜教。 第二、三菱汽 車憑借自己所謂的經(jīng)驗，低估了中國消費(fèi)者維權(quán)觀念的提高。 最后，舉辦一個公開的新聞發(fā)布會，客觀的承認(rèn)自身的問題，并做出適當(dāng)?shù)某兄Z，譬如免費(fèi)檢車、贈送禮品等。 本書所寫到的 11 家跨國公司在中國市場跌宕起伏的“敗陣”經(jīng)歷，是自從改革開放后，跨國公司進(jìn)入中國近 20 年里發(fā)生在中國市場的最具有典型效應(yīng)的 11 個“敗陣”危局。 然而在讀了《考驗》之后，我還是感到了一種不可名狀的沉重感覺。 正視失敗，對癥下藥，就能避免重蹈覆轍，走向成功，這就是 失敗乃成功之母 之道理。 一個企業(yè)，無論它是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，無論它的經(jīng)營管理能力是怎樣的高超，在企業(yè)從無到有，由小到大的成長和發(fā)展的過程中，遭遇失敗是不可避免的過程。那么就由我來充當(dāng)這個被跨國公司們“痛恨”的，創(chuàng)造逆增上緣的這個人吧！ 因此，我的初衷是希望通過對跨國公司在中國市場因為各種 原因產(chǎn)生的失誤或者錯誤的闡釋和評述，使其產(chǎn)生一種逆增上緣的力量，期望跨國公司們能夠通過多已經(jīng)發(fā)生的“失誤”的反省，“知恥而后勇”在中國市場有更好的表現(xiàn)，對推動中國市場經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)步伐和繁榮中國市場產(chǎn)生巨大的當(dāng)量，因為如今的每一個中國人都在希望著經(jīng)濟(jì)的繁榮。就像一群雖然常年在海里游泳的水手突然踏進(jìn)了一條暗流洶涌的河流一樣。 然而，這個公 司僅僅召開了一個范圍極小的新聞發(fā)布會，此后對眾多媒體進(jìn)一步的采訪又采取了避而不談的態(tài)度。不會給公司造成直接的影響。 2001 年，康佳宣布虧損 億元。 同時，麥肯錫又給出一個過于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費(fèi)者會因為聯(lián)通 CDMA的技術(shù)優(yōu)勢而從中國移動退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百塊錢再入網(wǎng)。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵機(jī)制、試行員工持股。 在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過極其詳盡和具有說服力的論證下，明確的告訴樂百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場才是正確的方向。 甚至在正常的消費(fèi)者投訴以及投訴過程中采用的一些略顯過激的舉動，不惜 運(yùn)用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必然傷害了作為其主力購買群體的中國新富階層消費(fèi)者的心，的確有點(diǎn)得不償失。 到此，我想不用我們再費(fèi)腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之所以在中國市場跌的這個“跟頭”的原因是因為什么了吧。但德國奔馳的全稱是什么？地址在哪里？無論是經(jīng)銷商還是奔馳特約維修廠都拒絕告知。這就是奔馳的魅力?！?2020 計劃”指明了分銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細(xì)介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過渡的措施。 以合資涉足中國市場后，漢高引入了“寶瑩”和“威白”兩個國際品牌，和買斷的中方原有品牌：天津加酶 (天津漢高 )、海歐 (徐州漢高 )、天天 (四平漢高 )以及桂林 (桂林漢高 )一起經(jīng)營。 由于漢高在大肆擴(kuò)張跑馬圈地的同時，忽略了對塑造自有的全國性領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果漢高旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內(nèi)，譬如漢高從國外引進(jìn)的“寶瑩”、“威白”以及國內(nèi)品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產(chǎn)品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。 這樣，這一問題就有了兩個面，一面是消費(fèi)者對奔馳公司對法令、規(guī)則的肆意違背充滿了憤怒，另一方面是消費(fèi)者對政府的法令和規(guī)則和行使權(quán)力的能力的質(zhì)疑。 于是消費(fèi)者決定通過本國的消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法律為自己討回公道，可是奔馳公司對系列事件的回應(yīng) ,卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。 結(jié)果呢，吃虧的還是自己。 在本書中我們接觸的這些在中國投資興業(yè)的的跨國公司都普遍 帶有這種我們稱之為“狹隘民族主義”的觀念的特征，從這個角度來說，本書中闡釋的這些在中國市場以各種原因失敗的跨國公司中，因這個原因而導(dǎo)致失敗的占絕大多數(shù)。 顯然，象所在國這樣的本土民營企業(yè)怎么能象歐美大型公司操作市場、塑造品牌那樣大肆投入了，財力根本就支持不了。采用美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊式管理、制度管理，直接從國外聘請職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時間的業(yè)績“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個人崇拜）比較嚴(yán)重，一個分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 同時，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來覆去的討價還價的過程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會。 這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個國家的歷史不同導(dǎo)致的 民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。其中文化因素對企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在這種價格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。 該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內(nèi)地市場，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 縱觀這家跨國公司克隆過來的經(jīng)營管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護(hù)本民族的價值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動一個民族的權(quán)益的自覺的觀念和強(qiáng)烈的情感。 再譬如為了阻止所在國的企業(yè)的產(chǎn)品銷往自己想多占領(lǐng)市場份額的其他國度及地區(qū)市場，維護(hù)自己的國家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷”訴訟。 在本書中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導(dǎo)致的失敗案例還有這樣的范例。 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時 ,奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會的法律責(zé)任。 在惠而浦的案例中，無論是合資雪花，還是水仙都很明顯的表現(xiàn)出對合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應(yīng)該實施相對大的職權(quán)，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異 己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內(nèi)部事務(wù)”的舉措。 漢高進(jìn)入中國市場初期的利好局面來自于中國日用消 費(fèi)品消費(fèi)的解凍，大量新鮮的日化產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)格局，市場頓時鮮活起來。 所以“天清”品牌塑造全國性號召品牌的目標(biāo)無疑只能擱淺。分銷商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，根據(jù)覆蓋水平，相應(yīng)地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)?，F(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車 在中國市場如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢想中的時候，當(dāng)中國很多新生富翁們正在計劃著購買一臺奔馳的時候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。 在國內(nèi)某地法院，前 不久受理了一起消費(fèi)者因汽車質(zhì)量問題狀告日本豐田公司的案例，法院送達(dá)豐田駐中國辦事處后，豐田公司總部相當(dāng)重視，立即接受傳票并派專人按時出庭解決問題。結(jié)果導(dǎo)致國內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。 隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越來越多的質(zhì)疑。 而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中預(yù)計的那樣“一炮打響”。但是實際上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實施市場計劃，其結(jié)果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵機(jī)制、試行員工持股。 另外，筆者作為一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者，一貫欣賞麥肯錫，并對麥肯錫在歐美國家的許多成功案例敬佩有加。 三菱進(jìn)入中國市場 20 多年，算得上是在中國市場的老牌跨國公司了，他們自認(rèn)為對中國消費(fèi)者的了解非常深，通過前些年中國消費(fèi)者在許多車禍?zhǔn)鹿手械奶幚矸椒ǎ苍S他們認(rèn)為，中國消費(fèi)者一般都會把責(zé)任局限在追究肇事駕駛員、車主個人（單位）的責(zé)任上，很少追究制造商的責(zé)任，何況還是三菱這樣的在世界上盛名卓著的跨國公司？ 因此，三菱公司極可能并未為突發(fā)的類似事件準(zhǔn)備應(yīng)對方案。甚至可以借勢開展一場產(chǎn)品促銷的活動。 它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由 ——— 偶然的、必然的、內(nèi)在的、外部的??可一個幾乎共同的現(xiàn)象，作者觀察到，這些跨國公司的“敗陣”過程中都不約而同的潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，使他們無可奈何的身陷 “謎局”。因為《考驗》的核心就是在談“失敗 ”這個人們避之唯恐不及的字眼。 如果對自己的失敗產(chǎn)品百般護(hù)短，擔(dān)心亮“丑”會砸了牌子，丟了市場，毀了信譽(yù)，壓根兒就沒有主動“曝光”的勇氣。他們用自己的心血，不斷豐富著“失敗文化”的寶庫 。在中國佛教史上，如果沒有「三武一宗」的逆增上緣，就顯現(xiàn)不出中國佛教的輝煌力量；沒有提婆達(dá)多與指鬘外道的逆增上緣，就顯不出佛陀的崇高與偉大。 中國改革開放以來，大批跨國公司紛紛進(jìn)入中國淘金，但是對于中國市場這塊魔方的玩法，大多數(shù)跨國公司在當(dāng)時也是處在“試水”階段。 結(jié)果在媒體紛紛希望得到三菱汽車“官方”的說法時，卻被告知要等到事發(fā)后第 2 周的周一（２月１２日），也就是 4 天之后的下午 5 時，三菱汽車公司在北京召開新聞發(fā)布會，才公布將召回并檢修問題車輛的消息。 第一、僥幸心理導(dǎo)致缺乏必要的策略防備：有跡象表明，三菱公司對帕杰羅存在的安全隱患問題一直都心存僥幸心理，認(rèn)為如果發(fā) 生車禍?zhǔn)鹿剩伎梢詺w結(jié)為駕駛失當(dāng)或零配件質(zhì)量不過關(guān)等原因上去。加上彩電行業(yè)因為連年的價格戰(zhàn)導(dǎo)致全行業(yè)利潤率的降低。 事實證明，這個定位是錯誤的，因為大多數(shù)中高端用戶群體都不會僅僅因為 CDMA這么一個技術(shù)而放棄中國移動較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。 從麥肯錫在中國為企業(yè)進(jìn)行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。 “樂百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書”的核心觀點(diǎn)是“造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。自恃世界著名公司 \知名品牌的地位，對于中國消費(fèi)者因為質(zhì)量問題提出的正確的意見和投訴置之不理，對于按照中國消費(fèi)者維權(quán)法律提起的訴訟采取避而不見的態(tài)度。否則，你損害的恐怕就不光是品牌的美譽(yù)度這么簡單了。 人們徹底的困惑了，大家在互聯(lián)網(wǎng)上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬的網(wǎng)頁，掛著奔馳公司名頭的機(jī)構(gòu)也是遍地都是，可是為什么就是這樣的一個大型公司在受 到訴訟時卻沒有一家機(jī)構(gòu)來應(yīng)訴？ 透視所有的消費(fèi)者投訴事件我們應(yīng)該能夠清晰的看到，消費(fèi)者都是在經(jīng)歷了多次投訴和調(diào)解無果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國總部。 奔馳為什么？ 現(xiàn)在，無論你在世界的那個角落，你都很難看不到奔馳汽車的蹤影，尤其是我們在許多國家的電 視新聞中看到的總統(tǒng) \總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車”出將入相”時，我們誰都不免會發(fā)出羨慕的驚嘆：“太氣派了”。 1999 年 7 月，寶潔推出了“寶潔分銷商 2020 計劃”。他們的產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)而價廉，基本上掃蕩了中低檔洗衣粉市場，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯(lián)合