【正文】 同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來(lái)覆去的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。 還譬如本書中的這家跨國(guó)咨詢公司，擁有在歐美很多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 而且習(xí)慣于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬(wàn)元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。采用美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式管理、制度管理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。 于是，這家跨國(guó)公司在為所在國(guó)的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動(dòng)。 顯然，象所在國(guó)這樣的本土民營(yíng)企業(yè)怎么能象歐美大型公司操作市場(chǎng)、塑造品牌那樣大肆投入了，財(cái)力根本就支持不了。 狹隘的民族主義是對(duì)自己民族的一種極端盲目的肯定，以及采用極端的手段來(lái)捍衛(wèi)自己權(quán)益的努力（這不一定成為理由 —— 如果面對(duì)著反擊侵略的情況的話）。 在本書中我們接觸的這些在中國(guó)投資興業(yè)的的跨國(guó)公司都普遍 帶有這種我們稱之為“狹隘民族主義”的觀念的特征，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，本書中闡釋的這些在中國(guó)市場(chǎng)以各種原因失敗的跨國(guó)公司中，因這個(gè)原因而導(dǎo)致失敗的占絕大多數(shù)。 而跨國(guó)公司惡意攻擊的后果就是必然會(huì)遭到所在國(guó)全行業(yè)以及政府授意的抵制和負(fù)面輿論的沖擊，從而落的個(gè)聲名狼藉。 結(jié)果呢，吃虧的還是自己。 狹隘的民族主義給這些“自以為是”的跨國(guó)公司終于帶來(lái)了苦頭。 于是消費(fèi)者決定通過(guò)本國(guó)的消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法律為自己討回公道，可是奔馳公司對(duì)系列事件的回應(yīng) ,卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。 近年來(lái)西方國(guó)家，特別是歐盟成員國(guó)的貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。 這樣，這一問(wèn)題就有了兩個(gè)面，一面是消費(fèi)者對(duì)奔馳公司對(duì)法令、規(guī)則的肆意違背充滿了憤怒，另一方面是消費(fèi)者對(duì)政府的法令和規(guī)則和行使權(quán)力的能力的質(zhì)疑。 也許在本書中描述的失敗的跨國(guó)公司的失敗經(jīng)歷以及對(duì)所謂“失敗基因”的剖析，還不能全部代表這些目前在中國(guó)曾經(jīng)或正在遭遇失敗的跨國(guó)公司的全部失敗原因，但是作為時(shí)常關(guān)注著他們的職業(yè)人士來(lái)說(shuō)，我 們希望盡到我們的責(zé)任，那就是希望通過(guò)這些對(duì)于失敗的闡釋，使得他們愈發(fā)精進(jìn)勇猛，在中國(guó)市場(chǎng)大顯身手，為在繁榮中國(guó)經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，獲得自己的合法利益。 由于漢高在大肆擴(kuò)張跑馬圈地的同時(shí)，忽略了對(duì)塑造自有的全國(guó)性領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果漢高旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi)，譬如漢高從國(guó)外引進(jìn)的“寶瑩”、“威白”以及國(guó)內(nèi)品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產(chǎn)品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。 在這些背景下，才使得漢高取得了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的利好。 以合資涉足中國(guó)市場(chǎng)后，漢高引入了“寶瑩”和“威白”兩個(gè)國(guó)際品牌，和買斷的中方原有品牌：天津加酶 (天津漢高 )、海歐 (徐州漢高 )、天天 (四平漢高 )以及桂林 (桂林漢高 )一起經(jīng)營(yíng)。 眾所周知，一個(gè)高效率的產(chǎn)品分銷體系是支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率的價(jià)值交付的印鈔機(jī)?！?2020 計(jì)劃”指明了分銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細(xì)介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過(guò)渡的措施。 經(jīng)過(guò)系列的渠道改革和強(qiáng)化，寶潔公司的系列產(chǎn)品得分銷以及對(duì)市場(chǎng)縱深的滲透能力得到了不斷的加強(qiáng)。這就是奔馳的魅力。 特別是作為如同奔馳這樣的大型知名跨國(guó)公司，只要方法得當(dāng)，與中國(guó)消費(fèi)者心平氣和的解決問(wèn)題應(yīng)該不是一件難事。但德國(guó)奔馳的全稱是什么？地址在哪里？無(wú)論是經(jīng)銷商還是奔馳特約維修廠都拒絕告知。這些現(xiàn)象說(shuō)明了什么問(wèn)題 ? 作為一家制造商，你所做的所有事情的目的只有一個(gè)：“讓你的顧客滿意。 到此，我想不用我們?cè)儋M(fèi)腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之所以在中國(guó)市場(chǎng)跌的這個(gè)“跟頭”的原因是因?yàn)槭裁戳税伞? 其實(shí)從某個(gè) 角度來(lái)講，這也間接表明了奔馳公司的一種態(tài)度，那就是你們找我，我只能給你兩個(gè)選擇，要么給你監(jiān)測(cè)一下車子，提供點(diǎn)技術(shù)咨詢。 甚至在正常的消費(fèi)者投訴以及投訴過(guò)程中采用的一些略顯過(guò)激的舉動(dòng)，不惜 運(yùn)用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必然傷害了作為其主力購(gòu)買群體的中國(guó)新富階層消費(fèi)者的心，的確有點(diǎn)得不償失。 譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的核心屬性時(shí)，就按照他們?cè)跉W美操作的百貨零售公司的咨詢項(xiàng)目的管理軟件直接克隆過(guò)來(lái)。 在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過(guò)極其詳盡和具有說(shuō)服力的論證下，明確的告訴樂(lè)百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場(chǎng)才是正確的方向。 在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過(guò)于理論化地評(píng)估了市場(chǎng)格局，認(rèn)為憑借 CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)賣點(diǎn)，能夠 獲得一個(gè)與移動(dòng)同樣高度的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行員工持股。但是事實(shí)怎樣呢，康佳在農(nóng)村市場(chǎng)投入了數(shù)億資金卻沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的收益，無(wú)論從覆蓋面還是銷售網(wǎng)絡(luò)的滲透都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。 同時(shí)，麥肯錫又給出一個(gè)過(guò)于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槁?lián)通 CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)而從中國(guó)移動(dòng)退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百塊錢再入網(wǎng)。 結(jié)果，當(dāng)這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問(wèn)題，由于對(duì)康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來(lái)形成的企業(yè)文化和考核標(biāo)尺產(chǎn)生沖突，一些足以推動(dòng)企業(yè)“核心生意”的部門和人員因?yàn)榭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化而導(dǎo)致業(yè)績(jī)積極性反而較以前減退。 2001 年，康佳宣布虧損 億元。 帕杰羅 V31 和 V33 是三菱公司在中國(guó)銷售了多年的產(chǎn)品，三菱汽車公司這么多的專家在這么 多年里沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題，居然是讓一位中國(guó)普通的司機(jī)發(fā)現(xiàn)了，是否是三菱汽車公司的技術(shù)人員也發(fā)現(xiàn)不了汽車的故障呢？還是三菱公司不愿意說(shuō)自己的汽車有問(wèn)題呢？ 就在寧夏的黃師父發(fā)現(xiàn)帕杰羅安全隱患的前一個(gè)月，也就是 2000 年 8 月 29 日，原三菱北京事務(wù)所所長(zhǎng)豬股廣臣還在給中國(guó)用戶的通知中說(shuō)：除了召回的一些產(chǎn)品外，目前正在中國(guó)市場(chǎng)銷售的其他三菱車款不存在質(zhì)量問(wèn)題，并請(qǐng)中國(guó)的消費(fèi)者放心使用。不會(huì)給公司造成直接的影響。 第三、危機(jī)公關(guān)應(yīng)對(duì)機(jī)制相當(dāng)脆弱，當(dāng)帕杰羅安全隱患問(wèn)題的曝光時(shí)，三菱公司并沒(méi)有主動(dòng)地進(jìn)行召回工作。 然而，這個(gè)公 司僅僅召開了一個(gè)范圍極小的新聞發(fā)布會(huì)，此后對(duì)眾多媒體進(jìn)一步的采訪又采取了避而不談的態(tài)度。 所以說(shuō)，三菱之?dāng)【蛿≡谧陨淼淖砸詾槭呛拖氘?dāng)然的陷阱里，怪不了任何其他的因素。就像一群雖然常年在海里游泳的水手突然踏進(jìn)了一條暗流洶涌的河流一樣。 亡羊補(bǔ)牢，時(shí)尤未晚！ 《考驗(yàn)》上市以來(lái)的這段時(shí)間，幾乎每天都會(huì)接到數(shù)十個(gè)電話和電子郵件，其中有熱心讀者的咨詢、有出版社、出版公司的約稿，也有企業(yè)的培訓(xùn)、演講的邀請(qǐng)。那么就由我來(lái)充當(dāng)這個(gè)被跨國(guó)公司們“痛恨”的，創(chuàng)造逆增上緣的這個(gè)人吧！ 因此，我的初衷是希望通過(guò)對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)因?yàn)楦鞣N 原因產(chǎn)生的失誤或者錯(cuò)誤的闡釋和評(píng)述，使其產(chǎn)生一種逆增上緣的力量，期望跨國(guó)公司們能夠通過(guò)多已經(jīng)發(fā)生的“失誤”的反省，“知恥而后勇”在中國(guó)市場(chǎng)有更好的表現(xiàn)，對(duì)推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)步伐和繁榮中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生巨大的當(dāng)量，因?yàn)槿缃竦拿恳粋€(gè)中國(guó)人都在希望著經(jīng)濟(jì)的繁榮。不愿意歸不愿意，而在實(shí)際生活中，“成”與“敗”卻總是相伴相隨的。 一個(gè)企業(yè)，無(wú)論它是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，無(wú)論它的經(jīng)營(yíng)管理能力是怎樣的高超，在企業(yè)從無(wú)到有，由小到大的成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程中，遭遇失敗是不可避免的過(guò)程。 中國(guó)地大物博，幅員遼闊、人口眾多、資源蘊(yùn)藏豐富，而且對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，最誘人的還是十幾億的消費(fèi)者數(shù)量和很多尚待開發(fā)和提升的“空白市場(chǎng)”。 正視失敗，對(duì)癥下藥，就能避免重蹈覆轍，走向成功，這就是 失敗乃成功之母 之道理。正視“敗”、看重“敗”，并不等于喜歡“敗”，實(shí)戰(zhàn)中就一定“敗”，而是客觀而辯證地認(rèn)識(shí)勝與敗的關(guān)系，善于從“敗”中汲取教訓(xùn)，進(jìn)而努力轉(zhuǎn)敗為勝，從這個(gè)意義講，知“敗”者才可能少敗而多勝。 然而在讀了《考驗(yàn)》之后，我還是感到了一種不可名狀的沉重感覺(jué)。但是從另一個(gè)角度來(lái)講，這又可以說(shuō)是為在中國(guó)曾經(jīng)和正在出現(xiàn)失誤的跨國(guó)公司“打氣、鼓勁”的書，君不聞：作用力等于反作用力嗎？ 筆者以為，規(guī)模、氣勢(shì)大如“世界 500 強(qiáng)”的這些跨國(guó)公司本應(yīng)該有海納百川的胸襟和“知恥而后勇”的面對(duì)錯(cuò)誤依然進(jìn)取不輟的精神。 本書所寫到的 11 家跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)跌宕起伏的“敗陣”經(jīng)歷，是自從改革開放后，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)近 20 年里發(fā)生在中國(guó)市場(chǎng)的最具有典型效應(yīng)的 11 個(gè)“敗陣”危局。托尼 研究“失敗”能夠從中獲取成功的經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)公司的和許多正在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，只有了解其他企業(yè)出現(xiàn)失誤導(dǎo)致“敗陣”的失敗基因，才能使自己的企業(yè)常 勝不衰。 最后，舉辦一個(gè)公開的新聞發(fā)布會(huì)，客觀的承認(rèn)自身的問(wèn)題，并做出適當(dāng)?shù)某兄Z，譬如免費(fèi)檢車、贈(zèng)送禮品等。一時(shí)間許多有影響力的媒體都對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)的報(bào)道。 第二、三菱汽 車憑借自己所謂的經(jīng)驗(yàn)，低估了中國(guó)消費(fèi)者維權(quán)觀念的提高。 其作派意味著如果中國(guó)政府一天不采取措施，三菱公司就會(huì)任由自己的用戶冒著生命危險(xiǎn)上路。 既然已經(jīng)診斷出實(shí)達(dá)的痼疾是“人治”的短板，那么咨詢公司作為企業(yè)重金延聘的“西席”教頭，如果不能解決這些問(wèn)題，使你的提案得以順利實(shí)施，那么企業(yè)只是要你的一沓紙有何用？ 由于水平有限，也許筆者的這幾點(diǎn)意見(jiàn)還不能窺到麥肯錫之所以操作失敗的核心原因，各位如有精妙觀點(diǎn)，萬(wàn)望不吝賜教。 于是乎便鼓勵(lì)企業(yè)大肆的投入資金，也不管企業(yè)在項(xiàng)目上的資金承受能力有多大。 從麥肯錫在中國(guó)為企業(yè)進(jìn)行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。 咨詢的結(jié)果就是把樂(lè)百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場(chǎng)的門外，最后讓娃哈哈揀了個(gè)大便宜。 而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制 ，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來(lái)是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權(quán)和發(fā)展空間?！? 事實(shí)證明，麥肯錫把移動(dòng)用戶的忠誠(chéng)度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動(dòng)為了保持顧客忠誠(chéng)度施 行的客戶服務(wù)的作用。 而就在樂(lè)百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場(chǎng)的同時(shí)，樂(lè)百氏的老對(duì)手娃哈哈以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的強(qiáng)大 廣告聲音和巨額宣傳投入進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸?lè)”?！? 第二是戰(zhàn)略過(guò)于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過(guò)于“理想化”，如果毫不客氣的說(shuō)，這一點(diǎn)是麥肯錫最致命的問(wèn)題。 可是，在中國(guó)市場(chǎng)這家在世界各地極度權(quán)威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國(guó)“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。 但是、如果??總之，經(jīng)過(guò)兩三年來(lái)的系列奔馳事件 以來(lái)，奔馳在中國(guó)的品牌美譽(yù)度肯定是大打折扣了。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門去采訪，似乎有意愿意為其操作媒體公關(guān)，不知道因何原因也被奔馳公司擋駕。 也許在他們的眼里，購(gòu)買奔馳的中國(guó)顧客只是一群頭腦簡(jiǎn)單的暴發(fā)戶。 相對(duì)于奔馳惡意躲避應(yīng)訴的舉動(dòng)，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車廠商的日本豐田公司。 高掛著奔馳的招牌，卻沒(méi)有奔馳公司前來(lái)應(yīng)訴，甚至聲稱自己不對(duì)奔馳的訴訟負(fù)有責(zé)任。 總之，奔馳汽車已經(jīng)成為了權(quán)力、富有、尊貴、名望的代名詞。 因此，分銷體系的脆弱和低效，也是漢高中國(guó)市場(chǎng)挫敗的非常重要的原因之一。 其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲(chǔ)運(yùn)中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)的潛在供應(yīng)商。 寶潔公司自從 1988年才進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)以來(lái)，為了實(shí)現(xiàn)最大化分銷，分銷體系的改革就進(jìn)行了三次。 在跨國(guó)公司一貫擅長(zhǎng)的高空廣告、公關(guān)造勢(shì)宣傳方面卻做的低調(diào)缺乏力度等。因此導(dǎo)致了漢高在全國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有 號(hào)召品牌，在區(qū)域市場(chǎng)也沒(méi)有號(hào)召品牌的尷尬境地，因此才使得它的對(duì)手們有機(jī)可乘，結(jié)果無(wú)奈的痛失了市場(chǎng)份額。這時(shí)的漢高本該加強(qiáng)各地區(qū)區(qū)域品牌的推廣和滲透，但是卻因?yàn)閯?dòng)作遲緩，而又不屑采用實(shí)用的方法，過(guò)分愛(ài)惜羽毛，使得自己再次被中國(guó)本土黑馬拋在了身后。 漢高中國(guó)負(fù)責(zé)人博文向抱怨說(shuō)，中國(guó)的市場(chǎng)變化太快，使得現(xiàn)在的生意很難做。 在富士的案例中，我們看到，首先走私行為就直接的踐踏了東道國(guó)的法令，而后在政府授意的“不走私承諾會(huì)”上，竟然公開要求修改“承諾”，添加所謂的“不在知情的情況下參與走私”的條款，這既是對(duì)東道國(guó)法令的無(wú)理的強(qiáng)硬態(tài)度的表現(xiàn)。 在奔馳的質(zhì)量投訴的全過(guò)程中，中國(guó)消費(fèi)者不但動(dòng)用了媒體力量，還依照“消法”路徑請(qǐng)消費(fèi)者協(xié)會(huì)主持公道，繼而向政府法庭提提起訴訟結(jié)果是都沒(méi)有得到任何的回應(yīng)。得到的答復(fù)都一樣 ——— 對(duì)不起，您告的公司不存在。 在本書中我們所闡述的這些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司的失敗經(jīng)歷中，我們幾乎就會(huì)如同近在眼前一般的看到，這些因缺乏遵守東道國(guó)市場(chǎng)游戲規(guī)則秩序和社會(huì)道德準(zhǔn)則的觀念，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的案例。 可是，這一切換來(lái)的結(jié)果就是使自己本在由于戰(zhàn)略失誤而已經(jīng)不景氣的市場(chǎng)境遇更加雪上加霜。 這種權(quán)力和義務(wù)自相矛盾的行為最終激起了所在國(guó)舉國(guó)上下的公憤