【正文】 度管理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。 而且習(xí)慣于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬(wàn)元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。 在本書(shū)中的另一個(gè)因克隆過(guò)去在別國(guó)實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形 式是這樣。 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對(duì)所在國(guó)百貨業(yè)的深入了解。 還譬如本書(shū)中的這家跨國(guó)咨詢公司，擁有在歐美很多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。 結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國(guó)度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，幾乎每一次競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)格唱主角。 同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來(lái)覆去的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。 而其他的所在國(guó)本土品牌的崛起以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)正好覆蓋了這家跨國(guó)公司賴以生存的局域市場(chǎng)，最終只得無(wú)奈的成為一個(gè)擁有跨國(guó)公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。 可是 非常遺憾的是，在本章中我們要說(shuō)的恰恰是由于一些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中，因不切合所在國(guó)情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式”造成經(jīng)營(yíng)和服務(wù)失敗的案例。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。 這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的 民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。除此之外跨國(guó)公司能帶給我們什么？從做管理教育的角度 ，我認(rèn)為跨國(guó)公司還能帶來(lái)三個(gè)東西：對(duì)本地市場(chǎng)的職業(yè)道德的提升；對(duì)員工行為規(guī)范的提升；管理思想的融入。 劉總說(shuō)的非常好，的確，作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司總會(huì)有一套自己多年來(lái)經(jīng)過(guò)反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營(yíng)管理模式。 在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理模式引進(jìn)所在國(guó)企業(yè)而造成的“水土不服”。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。 在本書(shū)所描述的跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)管理模式與所在國(guó)市場(chǎng)、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。 這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國(guó)公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。 而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。 于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們?cè)跉W美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國(guó)度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。換句話說(shuō)也就是咨詢公司對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的管理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。 因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對(duì)于該集團(tuán)來(lái)說(shuō)，的確有難度太大。 該公司在與所在國(guó)的一家大型電器企業(yè)合資后，在營(yíng)銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國(guó)家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情，首先委托一家也不十分了解所在國(guó)市場(chǎng)的“國(guó)際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國(guó)際廣告公司”不了解內(nèi)地市場(chǎng)，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國(guó)名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 最后結(jié)果合資公司的虧損越來(lái)越明顯，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后只得撤資。 在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，避開(kāi)合資方的銷售渠道 ,自建網(wǎng)絡(luò) ,、使自己在技術(shù)和市場(chǎng)方面都占到足夠的優(yōu)勢(shì) ,不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被對(duì)方所掣 肘。由于這些經(jīng)理人對(duì)中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國(guó)家一貫的管理方法，結(jié)果許多無(wú)效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)失敗。 縱觀這家跨國(guó)公司克隆過(guò)來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國(guó)的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。 結(jié)果幾千萬(wàn)的廣告投進(jìn)去 ,市場(chǎng)的竟然沒(méi)有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國(guó)廣告行銷公司的合作。看這家跨國(guó)集團(tuán)的操作思路，可能 8000萬(wàn)是明顯 不夠的，是達(dá)不到按照他們的行銷模式塑造品牌的目的的。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護(hù)本民族的價(jià)值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動(dòng)一個(gè)民族的權(quán)益的自覺(jué)的觀念和強(qiáng)烈的情感。 通常狹隘的民族主義主要指的是前者，因?yàn)槟欠N盲目的極端的自我肯定會(huì)成為這個(gè)民族發(fā)展中的障礙，并且會(huì)發(fā)展成一種民族優(yōu)越論或者敵視其他民族（包括 他們的文化）的心理。而且，帝國(guó)主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的根源。 從案例中我們可以清晰的看到，在這些狹隘民族主義觀念表現(xiàn)的非常強(qiáng)烈的比較典型的跨國(guó)公司中，大概有這么幾種表現(xiàn)形式。 再譬如為了阻止所在國(guó)的企業(yè)的產(chǎn)品銷往自己想多占領(lǐng)市場(chǎng)份額的其他國(guó)度及地區(qū)市場(chǎng)，維護(hù)自己的國(guó)家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷”訴訟。 而由于從骨子里那種狹隘的民族主義作怪，對(duì)自己 的國(guó)家和自己作為所謂“發(fā)達(dá)國(guó)家”的自我提升和蔑視和輕慢所在國(guó)家和人民的原因，以至于從未想到會(huì)受到如此的抵制，甚至并未為在該國(guó)可能出現(xiàn)的錯(cuò)失制定對(duì)應(yīng)的“危機(jī)處理”程序，結(jié)果在突然遭到危機(jī)時(shí)，竟顯得有些驚慌失措，完全不似跨國(guó)大型公司的作派。其結(jié)果只好是自己的企業(yè)品牌形象受損，消費(fèi)者心寒。 還譬如由于自己對(duì)這個(gè)國(guó)家的同行業(yè)的敵視唯恐自己的生意被所在國(guó) 的同行搶了，因而不但自恃技術(shù)實(shí)力，以高價(jià)向所在國(guó)的同行出售不及自己的過(guò)時(shí)的設(shè)備，而且在所在國(guó)的同行出現(xiàn)巨額虧損尋求合作支持時(shí)，儼然擺出一副“事不關(guān)己，高高掛起”的作派，拒絕提供任何的支持。 在本書(shū)中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導(dǎo)致的失敗案例還有這樣的范例。 跨國(guó)公司失利的核心原因之一－－“普遍缺乏遵守東道國(guó)市場(chǎng)秩序和道德準(zhǔn)則的觀念” 市場(chǎng)的游戲規(guī)則秩序是參與市場(chǎng)博奕的企業(yè)之間在維持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一種市場(chǎng)自律的規(guī)則。 譬如在奔馳公司因質(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致消費(fèi)者投訴，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠(chéng)的態(tài)度協(xié)商處理解決 ,也就不會(huì)鬧 的滿城風(fēng)雨了。 就連中國(guó)消費(fèi)者因?yàn)槠囐|(zhì)量問(wèn)題向法院訴訟奔馳公司，也是多次遭遇送達(dá)瓶頸而未能開(kāi)庭。 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無(wú)果時(shí) ,奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)的法律責(zé)任。英國(guó)倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授辛得利曾一針見(jiàn)血地指出，“歐盟既然已經(jīng)有了法規(guī)來(lái)防止掠奪性價(jià)格的出現(xiàn)，現(xiàn)在為什么還要有反傾銷的法規(guī)呢？ 這只能用貿(mào)易保護(hù)主義去解釋。 我們知道“存在之理”這個(gè)道理，一個(gè)設(shè)立的機(jī)構(gòu)無(wú)論他是政府的還是民間的，它之所以存在，就表明它代表著一項(xiàng)對(duì)社會(huì)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，同時(shí)它也要對(duì)社會(huì)行使政府或社會(huì)授予的權(quán)力，一句話，他就是“規(guī)則”和“法令”的具體象征。 在三菱事件中，其作派是更明顯的對(duì)東道國(guó)法規(guī)的輕視，從道德層面來(lái)講，隱瞞汽車嚴(yán)重質(zhì)量隱患長(zhǎng)達(dá) 20年之久，致使許多在幾年前，甚至十年前因三菱車質(zhì)量問(wèn)題而喪生或受到不同程度傷害的消費(fèi)者含冤地下。 在惠而浦的案例中，無(wú)論是合資雪花，還是水仙都很明顯的表現(xiàn)出對(duì)合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應(yīng)該實(shí)施相對(duì)大的職權(quán)，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異 己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內(nèi)部事務(wù)”的舉措。 漢高的致命硬傷 作為一家世界知名的日化用品公司，德國(guó)漢高對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Ψ浅？春谩h高把原 因歸結(jié)于市場(chǎng)供求的飽和以及合資企業(yè)管理的不順暢。 而寶潔、聯(lián)合利華等對(duì)手旗下的各個(gè)品牌卻是無(wú)孔不入，大力的滲透到了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，大品牌的知名度和美譽(yù)度對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生了極大的號(hào)召力。 漢高進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的利好局面來(lái)自于中國(guó)日用消 費(fèi)品消費(fèi)的解凍，大量新鮮的日化產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)格局，市場(chǎng)頓時(shí)鮮活起來(lái)。 于是漢高開(kāi)始大量向中國(guó)市場(chǎng)增資，以期獲得更好的盈利局面，但是就再此時(shí)，寶潔、聯(lián)合利華等品牌的強(qiáng)勢(shì)滲透占領(lǐng)了大部分中高端市場(chǎng) ，漢高各地的合資企業(yè)的渠道資源潛力已經(jīng)越來(lái)越小，大部分顧客的忠誠(chéng)度開(kāi)始被瓦解。 國(guó)產(chǎn)品牌開(kāi)始崛起。盡管在一些鄰近的區(qū)域如東北、廣西 和華北地區(qū)，這些品牌在當(dāng)?shù)卣加幸欢ǖ氖袌?chǎng)份額，但在跨區(qū)域銷售時(shí)，卻遭遇不小的挫折。 所以“天清”品牌塑造全國(guó)性號(hào)召品牌的目標(biāo)無(wú)疑只能擱淺。特別是作為日用消費(fèi)品企業(yè)這一點(diǎn)更是重中之重。 1988 年至 1992 年，寶潔公司對(duì)分銷商 采取的是典型的“推壓”式管理方式，但是這種體系的缺點(diǎn)就是碰到了回款難和市場(chǎng)覆蓋差的問(wèn)題。 在寶潔的分銷體系計(jì)劃中，分銷商扮演了三個(gè)重要的角色。分銷商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，根據(jù)覆蓋水平，相應(yīng)地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)。因此，可以說(shuō)高效率的分銷體系成就了寶潔公司登上中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)霸主地位的目標(biāo)。 與福特的錯(cuò)誤近似的是，漢高在中國(guó)市場(chǎng)同樣是投資戰(zhàn)略模式慣性的延長(zhǎng)線遭遇雷區(qū)，在受到初戰(zhàn)告捷的激情的感染下，認(rèn)為自己一貫的投資戰(zhàn)略模式的效果已經(jīng)放大，于是便盲目加快擴(kuò)張步伐。 無(wú)可非議，奔馳公司在中國(guó)的市場(chǎng)拓展也算是做得比較成功的，和全球其他國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)一樣，奔馳轎車在中國(guó)市場(chǎng)也理所當(dāng)然的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車，其所倡導(dǎo)的“乘坐者的尊貴”更是被廣大的愛(ài) “奔”人所推崇?，F(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時(shí)常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車 在中國(guó)市場(chǎng)如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢(mèng)想中的時(shí)候，當(dāng)中國(guó)很多新生富翁們正在計(jì)劃著購(gòu)買一臺(tái)奔馳的時(shí)候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。 可是奔馳公司對(duì)系列事件的回應(yīng)，卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。 雖說(shuō)大千世界無(wú)奇不有，但這樣的情景也算得上是咄咄怪事了。而且，奔馳公司通過(guò)其特約維修廠向消費(fèi)者轉(zhuǎn)交的相關(guān)函件中出現(xiàn)的也是“梅賽德斯 — 奔馳中國(guó)有限公司”的字樣。 在國(guó)內(nèi)某地法院，前 不久受理了一起消費(fèi)者因汽車質(zhì)量問(wèn)題狀告日本豐田公司的案例，法院送達(dá)豐田駐中國(guó)辦事處后，豐田公司總部相當(dāng)重視，立即接受傳票并派專人按時(shí)出庭解決問(wèn)題?！? 至于奔馳的做法究竟會(huì)有什么后果，在 此筆者不做妄斷，是非功過(guò)自有大眾評(píng)說(shuō)。而中國(guó)的消費(fèi)者維權(quán)機(jī)構(gòu)也是可以輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機(jī)構(gòu)罷了。 簡(jiǎn)而言之，第一，擺出世界級(jí)超級(jí)大公司的作派視中國(guó)消費(fèi)者為草芥，據(jù)筆者了解，幾乎沒(méi)有幾個(gè)中國(guó)的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（當(dāng)然付錢買車時(shí)除外）。結(jié)果導(dǎo)致國(guó)內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。要么就告訴你“你可以找我打官司??？”“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔馳公司。雖然我們還不能說(shuō)他在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)完全失敗了。 麥肯錫敗陣反思 麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司，在全世界的企業(yè)中享有盛譽(yù)。 隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國(guó)，麥肯錫受到越來(lái)越多的質(zhì)疑。結(jié)果造成與王府井的企情格格不入，難以實(shí)施的后果。不知道是還未解決咨詢本土化的問(wèn)題還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感 覺(jué)到“理論化”和“理想化”的特征。”“進(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)沒(méi)有出路。 而樂(lè)百氏的茶飲料卻并沒(méi)有像麥肯錫在“藍(lán)皮書(shū)”中預(yù)計(jì)的那樣“一炮打響”。 與此同時(shí)，就給出了一個(gè)“理論化”的定位：“高技術(shù)含量、高價(jià)格、高端用戶”這個(gè)“三高”戰(zhàn)略。其實(shí)這就是“對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過(guò)于“理想化”的典型范例。麥肯錫指出，康佳集團(tuán)上上下下都是被考核的對(duì)象，每個(gè)人都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量化，自上而下進(jìn)行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開(kāi)始執(zhí)行。但是實(shí)際上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實(shí)施市場(chǎng)計(jì)劃，其結(jié)果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 而迅速膨脹的銷售隊(duì)伍卻使康佳的營(yíng)銷成本大幅度上漲。 在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過(guò)于理論化地評(píng)估 了市場(chǎng)格局，認(rèn)為憑借 CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)賣點(diǎn)，能夠獲得一個(gè)與移動(dòng)同樣高度的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)?！? 事實(shí)證明，麥肯錫把移 動(dòng)用戶的忠誠(chéng)度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動(dòng)為了保持顧客忠誠(chéng)度施行的客戶服務(wù)的作用。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行員工持股。 而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生 產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來(lái)是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權(quán)和發(fā)展空