【正文】 度管理，直接從國外聘請職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。 而且習(xí)慣于規(guī)范的美國人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。 在本書中的另一個(gè)因克隆過去在別國實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營的經(jīng)營管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形 式是這樣。 這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對所在國百貨業(yè)的深入了解。 還譬如本書中的這家跨國咨詢公司，擁有在歐美很多國家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫中儲存了眾多的成功案例。 結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競爭點(diǎn)，幾乎每一次競爭都是價(jià)格唱主角。 同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來覆去的討價(jià)還價(jià)的過程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。 而其他的所在國本土品牌的崛起以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢正好覆蓋了這家跨國公司賴以生存的局域市場，最終只得無奈的成為一個(gè)擁有跨國公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。 可是 非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實(shí)施跨國經(jīng)營企業(yè)在跨國經(jīng)營管理中，因不切合所在國情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營管理模式”造成經(jīng)營和服務(wù)失敗的案例。 跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。 這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國家的歷史不同導(dǎo)致的 民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。除此之外跨國公司能帶給我們什么？從做管理教育的角度 ，我認(rèn)為跨國公司還能帶來三個(gè)東西：對本地市場的職業(yè)道德的提升；對員工行為規(guī)范的提升；管理思想的融入。 劉總說的非常好，的確，作為一家跨國經(jīng)營的公司總會(huì)有一套自己多年來經(jīng)過反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營管理模式。 在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經(jīng)營管理模式引進(jìn)所在國企業(yè)而造成的“水土不服”。其中文化因素對企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。 在本書所描述的跨國公司因經(jīng)營管理模式與所在國市場、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。 這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國市場現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。 而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。 于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。換句話說也就是咨詢公司對自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀格格不入的狀況。 因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對于該集團(tuán)來說，的確有難度太大。 該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內(nèi)地市場，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 最后結(jié)果合資公司的虧損越來越明顯，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)評估后只得撤資。 在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道 ,自建網(wǎng)絡(luò) ,、使自己在技術(shù)和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢 ,不至于在今后的市場運(yùn)作中被對方所掣 肘。由于這些經(jīng)理人對中國國情和市場的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結(jié)果許多無效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營失敗。 縱觀這家跨國公司克隆過來的經(jīng)營管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。 結(jié)果幾千萬的廣告投進(jìn)去 ,市場的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國廣告行銷公司的合作?？催@家跨國集團(tuán)的操作思路，可能 8000萬是明顯 不夠的，是達(dá)不到按照他們的行銷模式塑造品牌的目的的。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護(hù)本民族的價(jià)值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動(dòng)一個(gè)民族的權(quán)益的自覺的觀念和強(qiáng)烈的情感。 通常狹隘的民族主義主要指的是前者，因?yàn)槟欠N盲目的極端的自我肯定會(huì)成為這個(gè)民族發(fā)展中的障礙，并且會(huì)發(fā)展成一種民族優(yōu)越論或者敵視其他民族（包括 他們的文化）的心理。而且，帝國主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭的根源。 從案例中我們可以清晰的看到，在這些狹隘民族主義觀念表現(xiàn)的非常強(qiáng)烈的比較典型的跨國公司中，大概有這么幾種表現(xiàn)形式。 再譬如為了阻止所在國的企業(yè)的產(chǎn)品銷往自己想多占領(lǐng)市場份額的其他國度及地區(qū)市場，維護(hù)自己的國家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷”訴訟。 而由于從骨子里那種狹隘的民族主義作怪，對自己 的國家和自己作為所謂“發(fā)達(dá)國家”的自我提升和蔑視和輕慢所在國家和人民的原因，以至于從未想到會(huì)受到如此的抵制，甚至并未為在該國可能出現(xiàn)的錯(cuò)失制定對應(yīng)的“危機(jī)處理”程序，結(jié)果在突然遭到危機(jī)時(shí)，竟顯得有些驚慌失措，完全不似跨國大型公司的作派。其結(jié)果只好是自己的企業(yè)品牌形象受損，消費(fèi)者心寒。 還譬如由于自己對這個(gè)國家的同行業(yè)的敵視唯恐自己的生意被所在國 的同行搶了，因而不但自恃技術(shù)實(shí)力，以高價(jià)向所在國的同行出售不及自己的過時(shí)的設(shè)備，而且在所在國的同行出現(xiàn)巨額虧損尋求合作支持時(shí)，儼然擺出一副“事不關(guān)己，高高掛起”的作派，拒絕提供任何的支持。 在本書中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導(dǎo)致的失敗案例還有這樣的范例。 跨國公司失利的核心原因之一－－“普遍缺乏遵守東道國市場秩序和道德準(zhǔn)則的觀念” 市場的游戲規(guī)則秩序是參與市場博奕的企業(yè)之間在維持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一種市場自律的規(guī)則。 譬如在奔馳公司因質(zhì)量問題而導(dǎo)致消費(fèi)者投訴，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠的態(tài)度協(xié)商處理解決 ,也就不會(huì)鬧 的滿城風(fēng)雨了。 就連中國消費(fèi)者因?yàn)槠囐|(zhì)量問題向法院訴訟奔馳公司，也是多次遭遇送達(dá)瓶頸而未能開庭。 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時(shí) ,奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)的法律責(zé)任。英國倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授辛得利曾一針見血地指出，“歐盟既然已經(jīng)有了法規(guī)來防止掠奪性價(jià)格的出現(xiàn)，現(xiàn)在為什么還要有反傾銷的法規(guī)呢？ 這只能用貿(mào)易保護(hù)主義去解釋。 我們知道“存在之理”這個(gè)道理，一個(gè)設(shè)立的機(jī)構(gòu)無論他是政府的還是民間的，它之所以存在，就表明它代表著一項(xiàng)對社會(huì)對應(yīng)的責(zé)任，同時(shí)它也要對社會(huì)行使政府或社會(huì)授予的權(quán)力，一句話，他就是“規(guī)則”和“法令”的具體象征。 在三菱事件中，其作派是更明顯的對東道國法規(guī)的輕視，從道德層面來講，隱瞞汽車嚴(yán)重質(zhì)量隱患長達(dá) 20年之久，致使許多在幾年前，甚至十年前因三菱車質(zhì)量問題而喪生或受到不同程度傷害的消費(fèi)者含冤地下。 在惠而浦的案例中，無論是合資雪花，還是水仙都很明顯的表現(xiàn)出對合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應(yīng)該實(shí)施相對大的職權(quán)，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異 己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內(nèi)部事務(wù)”的舉措。 漢高的致命硬傷 作為一家世界知名的日化用品公司，德國漢高對中國市場的發(fā)展?jié)摿Ψ浅？春?。漢高把原 因歸結(jié)于市場供求的飽和以及合資企業(yè)管理的不順暢。 而寶潔、聯(lián)合利華等對手旗下的各個(gè)品牌卻是無孔不入，大力的滲透到了各個(gè)區(qū)域市場，大品牌的知名度和美譽(yù)度對消費(fèi)者產(chǎn)生了極大的號召力。 漢高進(jìn)入中國市場初期的利好局面來自于中國日用消 費(fèi)品消費(fèi)的解凍，大量新鮮的日化產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)格局，市場頓時(shí)鮮活起來。 于是漢高開始大量向中國市場增資，以期獲得更好的盈利局面，但是就再此時(shí)，寶潔、聯(lián)合利華等品牌的強(qiáng)勢滲透占領(lǐng)了大部分中高端市場 ，漢高各地的合資企業(yè)的渠道資源潛力已經(jīng)越來越小，大部分顧客的忠誠度開始被瓦解。 國產(chǎn)品牌開始崛起。盡管在一些鄰近的區(qū)域如東北、廣西 和華北地區(qū)，這些品牌在當(dāng)?shù)卣加幸欢ǖ氖袌龇蓊~，但在跨區(qū)域銷售時(shí)，卻遭遇不小的挫折。 所以“天清”品牌塑造全國性號召品牌的目標(biāo)無疑只能擱淺。特別是作為日用消費(fèi)品企業(yè)這一點(diǎn)更是重中之重。 1988 年至 1992 年，寶潔公司對分銷商 采取的是典型的“推壓”式管理方式，但是這種體系的缺點(diǎn)就是碰到了回款難和市場覆蓋差的問題。 在寶潔的分銷體系計(jì)劃中，分銷商扮演了三個(gè)重要的角色。分銷商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，根據(jù)覆蓋水平，相應(yīng)地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)。因此，可以說高效率的分銷體系成就了寶潔公司登上中國日用消費(fèi)品市場霸主地位的目標(biāo)。 與福特的錯(cuò)誤近似的是，漢高在中國市場同樣是投資戰(zhàn)略模式慣性的延長線遭遇雷區(qū)，在受到初戰(zhàn)告捷的激情的感染下，認(rèn)為自己一貫的投資戰(zhàn)略模式的效果已經(jīng)放大，于是便盲目加快擴(kuò)張步伐。 無可非議，奔馳公司在中國的市場拓展也算是做得比較成功的，和全球其他國家和地區(qū)市場一樣，奔馳轎車在中國市場也理所當(dāng)然的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車，其所倡導(dǎo)的“乘坐者的尊貴”更是被廣大的愛 “奔”人所推崇。現(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時(shí)常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車 在中國市場如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢想中的時(shí)候，當(dāng)中國很多新生富翁們正在計(jì)劃著購買一臺奔馳的時(shí)候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。 可是奔馳公司對系列事件的回應(yīng)，卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。 雖說大千世界無奇不有，但這樣的情景也算得上是咄咄怪事了。而且，奔馳公司通過其特約維修廠向消費(fèi)者轉(zhuǎn)交的相關(guān)函件中出現(xiàn)的也是“梅賽德斯 — 奔馳中國有限公司”的字樣。 在國內(nèi)某地法院，前 不久受理了一起消費(fèi)者因汽車質(zhì)量問題狀告日本豐田公司的案例，法院送達(dá)豐田駐中國辦事處后，豐田公司總部相當(dāng)重視，立即接受傳票并派專人按時(shí)出庭解決問題。” 至于奔馳的做法究竟會(huì)有什么后果，在 此筆者不做妄斷，是非功過自有大眾評說。而中國的消費(fèi)者維權(quán)機(jī)構(gòu)也是可以輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機(jī)構(gòu)罷了。 簡而言之，第一，擺出世界級超級大公司的作派視中國消費(fèi)者為草芥，據(jù)筆者了解，幾乎沒有幾個(gè)中國的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（當(dāng)然付錢買車時(shí)除外）。結(jié)果導(dǎo)致國內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。要么就告訴你“你可以找我打官司?。俊薄笆肓稀贝蚬偎居姓也坏降降资悄募冶捡Y公司。雖然我們還不能說他在中國市場已經(jīng)完全失敗了。 麥肯錫敗陣反思 麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司，在全世界的企業(yè)中享有盛譽(yù)。 隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越來越多的質(zhì)疑。結(jié)果造成與王府井的企情格格不入，難以實(shí)施的后果。不知道是還未解決咨詢本土化的問題還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感 覺到“理論化”和“理想化”的特征?！薄斑M(jìn)入碳酸飲料市場沒有出路。 而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中預(yù)計(jì)的那樣“一炮打響”。 與此同時(shí)，就給出了一個(gè)“理論化”的定位：“高技術(shù)含量、高價(jià)格、高端用戶”這個(gè)“三高”戰(zhàn)略。其實(shí)這就是“對競爭對手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過于“理想化”的典型范例。麥肯錫指出，康佳集團(tuán)上上下下都是被考核的對象，每個(gè)人都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量化，自上而下進(jìn)行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開始執(zhí)行。但是實(shí)際上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實(shí)施市場計(jì)劃，其結(jié)果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 而迅速膨脹的銷售隊(duì)伍卻使康佳的營銷成本大幅度上漲。 在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過于理論化地評估 了市場格局，認(rèn)為憑借 CDMA的技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)差異化的競爭賣點(diǎn)，能夠獲得一個(gè)與移動(dòng)同樣高度的競爭平臺?！? 事實(shí)證明，麥肯錫把移 動(dòng)用戶的忠誠度的轉(zhuǎn)移看得很容易，而輕視了移動(dòng)為了保持顧客忠誠度施行的客戶服務(wù)的作用。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行員工持股。 而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生 產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權(quán)和發(fā)展空