【正文】 存程度比較高 – 集權(quán)于公司總部的程度比較高 ? 適用條件： – 公司規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售的地區(qū)限制以及公司文化的不同特點 全球混合式結(jié)構(gòu) 國內(nèi) A 產(chǎn)品 甲國A 產(chǎn)品 乙國A 產(chǎn)品 總經(jīng) 理 歐洲部 產(chǎn)品 B和 C 全球 產(chǎn)品部 A 歐洲以外 產(chǎn)品 B和 C 子公司1 子公司2 …… …… 混合分部組織形式的特點 ? 主要用于采取產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略的公司 ? 開拓新市場的需要 全球矩陣結(jié)構(gòu) 亞洲經(jīng)理 歐洲經(jīng)理 美洲經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 地區(qū)副總經(jīng)理 產(chǎn) 品 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 母公司職能部門 全球矩陣組織形式的特點 ? 特點： – 通過多重組織保證對公司運營的多維管理和協(xié)調(diào) – 放棄了統(tǒng)一控制原則 – 所需的信息費用和協(xié)調(diào)成本高 ? 適用范圍： – 產(chǎn)品、或勞務(wù)多樣化程度和地區(qū)分散化程度都很高 – 大型跨國公司要求各方面的情報和知識要為世界范圍的營銷目標(biāo)服務(wù) 近年來跨國公司組織結(jié)構(gòu) 發(fā)展的新趨勢 ? 金字塔結(jié)構(gòu)的扁平化 ? 總部從集中管理的指令中心變?yōu)闇贤?、協(xié)調(diào)中心 ? 出現(xiàn)了專業(yè)化的職能機構(gòu) ? 強調(diào)市場化，用市場交易代替行政命令，以發(fā)揮子公司的積極性和企業(yè)家精神 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 ? 跨國公司內(nèi)在因素 – 跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略 – 經(jīng)營時間的長短、經(jīng)營規(guī)模 – 跨國公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理特色 – 產(chǎn)品和國外經(jīng)營復(fù)雜程度 – 公司管理層對目前和未來國內(nèi)外市場的相對重要性的認(rèn)識 ? 外部因素 – 法律 – 競爭的性質(zhì) 以職能、產(chǎn)品、地區(qū)三者的適度融合為核心 西門子確立以久的德國事業(yè)部體制 ? 西門子公司于 1874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而確定，而復(fù)雜的組織，是由多種基本戰(zhàn)略的結(jié)合而形成的 ? 目的 – 促進海外子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展 – 使母國母公司的資源得到最佳利用 – 使人才與組織得到有效配合、協(xié) 調(diào) ? ? ——錢德勒（ . Chandler）， 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 跨國公司的管理組織結(jié)構(gòu) ? 獨立組織形式 ? 國際分部結(jié)構(gòu) (International Division) ? 全球性組織結(jié)構(gòu) 獨立組織形式 ? 子公司獨立結(jié)構(gòu)，稱為母子結(jié)構(gòu) (MotherChild Structure) – 母公司只控制子公司的股權(quán)，決定股息分配和利潤再投資的比例。 ? 營業(yè)標(biāo)準(zhǔn) (Performance Characteristics Criteria)：主要以在國外的生產(chǎn) 、 銷售 、 盈利 ， 或資產(chǎn)等絕對額或相對數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn) ， 但金額或百分比的具體數(shù)據(jù)應(yīng)該是多少 ， 則無統(tǒng)一的說法 ? 行為標(biāo)準(zhǔn) (Behavioral Characteristiccs Criteria) ：行為標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)在經(jīng)營和決策時的心態(tài) 、 思維方法和戰(zhàn)略取向 。 關(guān)于跨國公司的定義 ? 聯(lián)合國跨國公司中心的定義 – 跨國公司系指 由在兩個或更多國家的經(jīng)濟實體 所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論這些實體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在 一個決策體系 下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實體通過 所有權(quán)或其他方式的結(jié)合 ，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效的影響，特別是分享知識資源和分擔(dān)責(zé)任。子公司定期向母公司上繳按股權(quán)提取的紅利。其早期歷史與德國工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一 西門子確立以久的德國事業(yè)部體制 ? 戰(zhàn)后西門子經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強分權(quán)化和運營的靈活性，同時保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力 ? 第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在 1966年 —1969年，起初組建了 6個事業(yè)部，后來增加到了 7個。在過去，聯(lián)合利華時高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的，根據(jù)一部分內(nèi)部報告：“我們需要明確的目標(biāo)和角色：董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”。 聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) ? 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是有許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)促成的。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以方面投入的增加。 ? 跨國公司為了實現(xiàn)最大限度的避稅目的，往往采取將子公司利潤滯留在避稅地的做法。 跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 職能一體化戰(zhàn)略 ? 地域一體化戰(zhàn)略 職能一體化戰(zhàn)略演變 P80 ? 獨立子公司戰(zhàn)略 :在東道國經(jīng)濟環(huán)境中設(shè)立獨立運作的子公司。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò) ——國際業(yè)務(wù)小組 ——在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。向他們報告的是 13位（后來是 12位）負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤責(zé)任。然而， 1996年啟動的杰出績效塑造計劃也造成了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。和許多其他組織（如奔馳）不同的是，這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨立的法律地位 聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) ? 英 —荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。 ? 適應(yīng)跨國公司初步發(fā)展階段的一種組織結(jié)構(gòu) 國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu) 公司 總部 總部職能 機 構(gòu) 國際 業(yè)務(wù)部 國內(nèi) 業(yè)務(wù)部 N 國內(nèi) 業(yè)務(wù)部 A 歐洲區(qū) 各子公司 國內(nèi) 業(yè)務(wù)部 B 分部職能 機