【正文】 的另一個很重要的原因是在中國市場始終缺乏一套高效率的產(chǎn)品分銷渠道體系。 1999 年 7 月，寶潔推出了“寶潔分銷商 2020 計劃”。 最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務(wù)的潛在供應(yīng)商，通過向中小客戶提供電子商務(wù)、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務(wù)， 收取相應(yīng)管理服務(wù)費(fèi)。 奔馳為什么？ 現(xiàn)在，無論你在世界的那個角落，你都很難看不到奔馳汽車的蹤影，尤其是我們在許多國家的電 視新聞中看到的總統(tǒng) \總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車”出將入相”時，我們誰都不免會發(fā)出羨慕的驚嘆：“太氣派了”。 話說回來，本來產(chǎn)品出現(xiàn) 質(zhì)量問題，這在制造企業(yè)本來并不是少見的的事情，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠的態(tài)度協(xié)商處理解決，也就不會鬧的滿城風(fēng)雨了。 人們徹底的困惑了，大家在互聯(lián)網(wǎng)上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬的網(wǎng)頁，掛著奔馳公司名頭的機(jī)構(gòu)也是遍地都是，可是為什么就是這樣的一個大型公司在受 到訴訟時卻沒有一家機(jī)構(gòu)來應(yīng)訴？ 透視所有的消費(fèi)者投訴事件我們應(yīng)該能夠清晰的看到，消費(fèi)者都是在經(jīng)歷了多次投訴和調(diào)解無果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國總部。 同為世界知名的汽車廠商，對消費(fèi)者的態(tài)度截然不同。否則，你損害的恐怕就不光是品牌的美譽(yù)度這么簡單了。 第三就是以技術(shù)替代公關(guān)、律師替代公關(guān)， 在奔馳的每次表態(tài)中，技術(shù)和律師都是主角，技術(shù)專家講一通誰也聽不懂的名詞，律師再來一通不是每個人都能懂的術(shù)語，這些話可能都沒有錯，但其負(fù)面作用是必然的。自恃世界著名公司 \知名品牌的地位，對于中國消費(fèi)者因?yàn)橘|(zhì)量問題提出的正確的意見和投訴置之不理，對于按照中國消費(fèi)者維權(quán)法律提起的訴訟采取避而不見的態(tài)度。 麥肯錫敗陣反思 縱觀麥肯錫在這些企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復(fù)的追究一個問題的答案，那就是，到底是麥肯錫公司真實(shí)的咨詢功夫是否真的像傳說中的那么厲害？麥肯錫在中國市場操作 的企業(yè)咨詢多以失敗告終的真實(shí)原因是什么？ 關(guān)于這個問題，筆者作為麥肯錫的同行 —— 一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者不敢說能夠給麥肯錫“雞蛋里挑骨頭”，但是同樣是出于一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者的感觸，因此實(shí)在忍不住要說一通： 第一是生搬硬套，難以切合實(shí)際，在本文列舉的典型案例中，我們在很多處都能清晰的看出這一點(diǎn)來。 “樂百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書”的核心觀點(diǎn)是“造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 咨詢的結(jié)果就是把樂百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場的門外，最后讓娃哈哈揀了個大便宜。 從麥肯錫在中國為企業(yè)進(jìn)行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。 于是乎便鼓勵企 業(yè)大肆的投入資金，也不管企業(yè)在項(xiàng)目上的資金承受能力有多大。 事實(shí)證明，這個定位是錯誤的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中高端用戶群體都不會僅僅因?yàn)?CDMA這么一個技術(shù)而放棄中國移動較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和服務(wù)。 在組織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把康佳當(dāng)時的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移、減少管理層次。加上彩電行業(yè)因?yàn)檫B年的價格戰(zhàn)導(dǎo)致全行業(yè)利潤率的降低。 直到政府有關(guān)部門亮出紅牌，三菱汽車才不得已公開召回問題產(chǎn)品，但仍拒絕向消費(fèi)者道歉，甚至在公告中避實(shí)就虛，將問題輕描淡寫??作為消費(fèi)者的你，將作何感想？ 非常遺憾，三菱汽車在中國市場的表現(xiàn)不幸就是如此。 第一、僥幸心理導(dǎo)致缺乏必要的策略防備：有跡象表明，三菱公司對帕杰羅存在的安全隱患問題一直都心存僥幸心理，認(rèn)為如果發(fā) 生車禍?zhǔn)鹿?，都可以歸結(jié)為駕駛失當(dāng)或零配件質(zhì)量不過關(guān)等原因上去。 更沒有 想到的是事故發(fā)生后，消費(fèi)者、媒體以及消協(xié)等方面都在經(jīng)過檢查了車輛故障后毫不留情的把責(zé)任還給了三菱公司。 結(jié)果在媒體紛紛希望得到三菱汽車“官方”的說法時，卻被告知要等到事發(fā)后第 2 周的周一（２月１２日），也就是 4 天之后的下午 5 時，三菱汽車公司在北京召開新聞發(fā)布會，才公布將召回并檢修問題車輛的消息。 但是遺憾的是，這些機(jī)會三菱都人為地自己把它喪失了。 中國改革開放以來，大批跨國公司紛紛進(jìn)入中國淘金，但是對于中國市場這塊魔方的玩法，大多數(shù)跨國公司在當(dāng)時也是處在“試水”階段。 雖然《考驗(yàn)》并不是一本發(fā)現(xiàn)絕對真理的書，因?yàn)樗鼉H僅是記載 了一些著名的“失敗”，作者的初衷是，希望后來的人們能夠從這些因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)“敗陣”的龐大企業(yè)“帝國”的經(jīng)歷中尋找到重新出發(fā)的起點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和避再次重蹈覆轍的啟示。在中國佛教史上，如果沒有「三武一宗」的逆增上緣，就顯現(xiàn)不出中國佛教的輝煌力量；沒有提婆達(dá)多與指鬘外道的逆增上緣，就顯不出佛陀的崇高與偉大。 盡管人們都知道“失敗是成功”之母這句警句名言，但誰也不愿意言“敗”，哪怕他正在體驗(yàn)著失敗的煎熬。他們用自己的心血，不斷豐富著“失敗文化”的寶庫 。他們在中國市場的這些失敗，無論 是由于什么原因造成的，都是一次獲取在這個還相對“陌生”的市場取得更大成功的養(yǎng)分的極好的機(jī)會。 如果對自己的失敗產(chǎn)品百般護(hù)短，擔(dān)心亮“丑”會砸了牌子，丟了市場，毀了信譽(yù)，壓根兒就沒有主動“曝光”的勇氣。 “失敗文化”的核心，簡單說，就是辯證認(rèn)識“失敗”，正確對待“失敗”，認(rèn)真總結(jié)“失敗”，增強(qiáng)勇氣和信心，積極探求轉(zhuǎn)敗為勝的辦法并努力去實(shí)踐。因?yàn)椤犊简?yàn)》的核心就是在談“失敗 ”這個人們避之唯恐不及的字眼。實(shí)在不應(yīng)該到此時還糾纏著已經(jīng)發(fā)生過的“失誤”非要 爭個“贏道理”，有什么意義？ 更令人驚奇的是，一些發(fā)表了與《考驗(yàn)》有關(guān)的文章一些主流財經(jīng)媒體給我反饋，一些跨國公司的高層（某跨國公司甚至驚動了全球副總裁）要求媒體給他們一個說話的機(jī)會，其意思很明顯，是希望通過媒體辯解一番。 它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由 ——— 偶然的、必然的、內(nèi)在的、外部的??可一個幾乎共同的現(xiàn)象，作者觀察到，這些跨國公司的“敗陣”過程中都不約而同的潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，使他們無可奈何的身陷 “謎局”。這本由營銷戰(zhàn)略專家李海龍撰寫的《考驗(yàn)》就是一本全面闡釋跨國公司在中國市場“敗陣”的全景式 M BA式的教案，它將告訴讀者應(yīng)當(dāng)如何有效避免失敗。甚至可以借勢開展一場產(chǎn)品促銷的活動。 其實(shí)，三菱汽車公司完全有時間在當(dāng)天就作出反應(yīng)，主動承認(rèn)此事，并在第一時間內(nèi)宣布在中國進(jìn)行“召回”。 三菱進(jìn)入中國市場 20 多年，算得上是在中國市場的老牌跨國公司了，他們自認(rèn)為對中國消費(fèi)者的了解非常深，通過前些年中國消費(fèi)者在許多車禍?zhǔn)鹿手械奶幚矸椒?，也許他們認(rèn)為，中國消費(fèi)者一般都會把責(zé)任局限在追究肇事駕駛員、車主個人（單位）的責(zé)任上，很少追究制造商的責(zé)任，何況還是三菱這樣的在世界上盛名卓著的跨國公司？ 因此，三菱公司極可能并未為突發(fā)的類似事件準(zhǔn)備應(yīng)對方案。 對于中國消費(fèi)者來說，三菱汽車公司的表現(xiàn)說明了什么？引用一家媒體評論三菱的這種態(tài)度的結(jié)語，就是“草菅人命”！ 三菱如此作派，讓中國消費(fèi)者還能繼續(xù)放心嗎？ 今后還有多少消費(fèi)者敢于拿自己的性命開玩笑去買一臺三菱汽車?。? 三菱“敗局”的反思 對于三菱汽車在中國走麥城的根本原因，業(yè)界對此眾說紛紜，可謂是“仁者見仁，智者見智”。 另外，筆者作為一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者，一貫欣賞麥肯錫，并對麥肯錫在歐美國家的許多成功案例敬佩有加。但是事實(shí)怎樣呢，康佳在農(nóng)村市場投入了數(shù)億資金卻沒有產(chǎn)生預(yù)期的收益，無論從覆蓋面還是銷售網(wǎng)絡(luò)的滲透都沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵機(jī)制、試行員工持股。 在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過于理論化地評估 了市場格局，認(rèn)為憑借 CDMA的技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)差異化的競爭賣點(diǎn)，能夠獲得一個與移動同樣高度的競爭平臺。但是實(shí)際上是什么呢？ 由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實(shí)施市場計劃，其結(jié)果就是導(dǎo)致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。其實(shí)這就是“對競爭對手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過于“理想化”的典型范例。 而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中預(yù)計的那樣“一炮打響”。不知道是還未解決咨詢本土化的問題還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感 覺到“理論化”和“理想化”的特征。 隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越來越多的質(zhì)疑。雖然我們還不能說他在中國市場已經(jīng)完全失敗了。結(jié)果導(dǎo)致國內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。而中國的消費(fèi)者維權(quán)機(jī)構(gòu)也是可以輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機(jī)構(gòu)罷了。 在國內(nèi)某地法院，前 不久受理了一起消費(fèi)者因汽車質(zhì)量問題狀告日本豐田公司的案例，法院送達(dá)豐田駐中國辦事處后，豐田公司總部相當(dāng)重視，立即接受傳票并派專人按時出庭解決問題。 雖說大千世界無奇不有，但這樣的情景也算得上是咄咄怪事了?，F(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車 在中國市場如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢想中的時候，當(dāng)中國很多新生富翁們正在計劃著購買一臺奔馳的時候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。 與福特的錯誤近似的是，漢高在中國市場同樣是投資戰(zhàn)略模式慣性的延長線遭遇雷區(qū)，在受到初戰(zhàn)告捷的激情的感染下，認(rèn)為自己一貫的投資戰(zhàn)略模式的效果已經(jīng)放大，于是便盲目加快擴(kuò)張步伐。分銷商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，根據(jù)覆蓋水平，相應(yīng)地獲取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)。 1988 年至 1992 年，寶潔公司對分銷商 采取的是典型的“推壓”式管理方式，但是這種體系的缺點(diǎn)就是碰到了回款難和市場覆蓋差的問題。 所以“天清”品牌塑造全國性號召品牌的目標(biāo)無疑只能擱淺。 國產(chǎn)品牌開始崛起。 漢高進(jìn)入中國市場初期的利好局面來自于中國日用消 費(fèi)品消費(fèi)的解凍，大量新鮮的日化產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)格局，市場頓時鮮活起來。漢高把原 因歸結(jié)于市場供求的飽和以及合資企業(yè)管理的不順暢。 在惠而浦的案例中，無論是合資雪花，還是水仙都很明顯的表現(xiàn)出對合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應(yīng)該實(shí)施相對大的職權(quán)，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異 己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內(nèi)部事務(wù)”的舉措。 我們知道“存在之理”這個道理，一個設(shè)立的機(jī)構(gòu)無論他是政府的還是民間的，它之所以存在，就表明它代表著一項(xiàng)對社會對應(yīng)的責(zé)任，同時它也要對社會行使政府或社會授予的權(quán)力，一句話，他就是“規(guī)則”和“法令”的具體象征。 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時 ,奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會的法律責(zé)任。 譬如在奔馳公司因質(zhì)量問題而導(dǎo)致消費(fèi)者投訴，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠的態(tài)度協(xié)商處理解決 ,也就不會鬧 的滿城風(fēng)雨了。 在本書中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導(dǎo)致的失敗案例還有這樣的范例。其結(jié)果只好是自己的企業(yè)品牌形象受損，消費(fèi)者心寒。 再譬如為了阻止所在國的企業(yè)的產(chǎn)品銷往自己想多占領(lǐng)市場份額的其他國度及地區(qū)市場，維護(hù)自己的國家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷”訴訟。而且，帝國主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭的根源。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護(hù)本民族的價值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上就是捍衛(wèi)和推動一個民族的權(quán)益的自覺的觀念和強(qiáng)烈的情感。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國廣告行銷公司的合作。 縱觀這家跨國公司克隆過來的經(jīng)營管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。 在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道 ,自建網(wǎng)絡(luò) ,、使自己在技術(shù)和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢 ,不至于在今后的市場運(yùn)作中被對方所掣 肘。 該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內(nèi)地市場，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。換句話說也就是咨詢公司對自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀格格不入的狀況。在這種價格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。 這個案例表現(xiàn)的是跨國公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國市場現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。其中文化因素對企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。 劉總說的非常好，的確，作為一家跨國經(jīng)營的公司總會有一套自己多年來經(jīng)過反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營管理模式。 這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個國家的歷史不同導(dǎo)致的 民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。 可是 非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實(shí)施跨國經(jīng)營企業(yè)在跨國經(jīng)營管理中，因不切合所在國情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營管理模式”造成經(jīng)營和服務(wù)失敗的案例。