跨國(guó)公司管理ppt課件(存儲(chǔ)版)
【正文】 破產(chǎn)呢？ 通用破產(chǎn) ? 致命般昂貴的養(yǎng)老金和醫(yī)療保健等。是其深層問題所在 通用破產(chǎn)原因 ? 應(yīng)精簡(jiǎn)品牌，打造自己的拳頭品牌。 啟示 謝謝觀賞 THANKS! 。戰(zhàn)略上的失誤。此外更深遠(yuǎn)的意義在于，通過供應(yīng)鏈的“隨時(shí)破立”，豐田很難落入通用那樣為供應(yīng)商支付高額補(bǔ)償?shù)木骄?，可以通吃上游并永遠(yuǎn)得手。如果說成本、質(zhì)量是所有企業(yè)都必須恪守的標(biāo)準(zhǔn)化原則，那么穩(wěn)定性則涉及更多的是不同企業(yè)的個(gè)性化選擇傳統(tǒng)意義上，典型的高穩(wěn)定性的供應(yīng)鏈能降低供貨風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而減少企業(yè)的缺貨成本，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益有好處；但在當(dāng)前危機(jī)頻發(fā)、市場(chǎng)變幻莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)按照中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)作為選擇供應(yīng)商的唯一入門門檻，而非傳統(tǒng)以及其他因素環(huán)境下，過于沉重的供應(yīng)鏈體現(xiàn)過多的機(jī)械、程序化以及為維護(hù)該供應(yīng)量長(zhǎng)期穩(wěn)定所支付的額外成本。豐田提出了以“中國(guó)基準(zhǔn)”作為撕碎傳統(tǒng)日本供應(yīng)鏈的突破口。 通用從一開始就只是通過不同品牌的收購(gòu)合并，最終變成了一個(gè)多品牌的戰(zhàn)略決策。作為通用汽車的全資子公司， OnStar公司也是美國(guó)處于領(lǐng)先地位的汽車安全信息系統(tǒng)服務(wù)商。 產(chǎn)品研發(fā)管理模式 —— 精益開發(fā) 制造企業(yè)通常認(rèn)為豐田的成功完全依賴其生產(chǎn)系統(tǒng)。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享有盛譽(yù)。使原來的小公司成為它的分部。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田汽車公司自 2022始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。 杜蘭特創(chuàng)建美國(guó)通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、悍馬等公司，擁有鈴木（ Suzuki） 3%股份。而且通用汽車公司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用。將人的智慧賦予機(jī)器，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造的無效勞動(dòng)，紡織生產(chǎn)不合格品。 ? ? OnStar成立于 1995年 6月，并于 1996年 9月正式啟動(dòng)。 運(yùn)作方式的不同導(dǎo)致差異明顯。 案例分析 撕碎供應(yīng)鏈：豐田通吃上游 為了打破傳統(tǒng)的供應(yīng)商的壟斷聯(lián)盟，豐田一反行業(yè)常態(tài)，不是采取鞏固而是采取不惜撕碎供應(yīng)鏈的方式來謀求“通吃上游”收益的目的。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時(shí)考慮的基本要素，不光豐田要考慮，其他汽車公司也會(huì)當(dāng)成最基本的要素來考慮，這條標(biāo)準(zhǔn)在任何企業(yè)里都是一致的，此處無需贅述。從這個(gè)意義上說，豐田的供應(yīng)鏈既是最穩(wěn)定的（因?yàn)橛刑嗟钠髽I(yè)想與這位全球汽車霸主結(jié)為供貨“親家”，可以
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