【正文】 品的流程、質(zhì)量都控制不錯。這樣的做法對雙方都是有利的?！　∧戏街苣耗绾慰创n國企業(yè)在中國的成功？　　壽英司：韓國企業(yè)的風(fēng)頭很足。但從制衡的角度來講，如果有合適的時間和合作內(nèi)容，更好的形成伙伴關(guān)系，對韓國勢力形成制衡，也是三洋跟中國企業(yè)的深度合作未嘗不可的?！　∧戏街苣耗ε轮袊髽I(yè)的強大嗎？　　壽英司：我認(rèn)為，中國企業(yè)的發(fā)展勢頭確實有些可怕。但是在某種意思上講，也并不可怕。如果我們還是墨守成規(guī)，按照以前的做法，單純利用廉價勞動力、委托生產(chǎn)等，那樣做我們肯定是打敗仗的。我們也能順應(yīng)發(fā)展，把中國企業(yè)發(fā)展中一些好的做法，為自己所用，其中最為重要的是人的本地化。豐田兇猛 這家世界排名第二的汽車制造商，在中國的整體布局上已經(jīng)把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面　　　　2003年11月，全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了兩則平面廣告：一輛豐田陸地巡洋艦迎坡而上，后面鐵鏈上拉著輛笨重的東風(fēng)大卡車；另一則廣告為一輛行駛的豐田霸道引來路旁石獅的側(cè)目，一只石獅還抬起右爪敬禮，旁邊標(biāo)明“霸道，你不得不尊敬”。 　　這次汽車廣告事件成了2003年豐田最大的危機?！　V告激起了互聯(lián)網(wǎng)上強烈的反響，普遍認(rèn)為它們傷害了國人的自尊。2003年12月4日晚，豐田汽車中國事務(wù)所緊急召集媒體，豐田汽車中國總代表服部悅雄和一汽豐田汽車銷售有限公司全班高層管理人員全部出席，在道歉的同時表示，這兩則廣告均屬純粹的商品廣告，毫無他意?！　∫黄S田的中方副總經(jīng)理董海洋對《環(huán)球企業(yè)家》說，“事發(fā)之后，豐田迅速道歉并提出整改方案，反應(yīng)還是很及時的?！备鶕?jù)一汽豐田總經(jīng)理古谷俊男的說法，以前每則廣告都要征求豐田事務(wù)所的意見，但這次把這道程序給落掉了，服部悅雄總代表把他們大加訓(xùn)斥。按照道理，一汽豐田的決策確實無需通過豐田事務(wù)所，此次廣告事件之后，豐田或許可進一步增強對銷售公司的控制權(quán)。　　這不是豐田在中國唯一的失誤，但是它總是能明智地將自己及時挽救回來。對于正在試圖取代通用汽車成為世界汽車業(yè)霸主的豐田，中國這樣一個正在培育、遠(yuǎn)未成熟、開放度不高、潛力極大的市場成為其世界牌局的重要組成部分?！　　叭绻覀冊谥袊荒苋〉贸晒ΓS田在全球就沒有未來。”豐田彰南對中國市場的重要程度作了最有力度的概括，他在四川豐田出席了盛大的霸道（PARDO）越野車下線儀式?！　∫靶牟呢S田彰南是豐田創(chuàng)始人的第四代重孫。2001年接手中國事務(wù)后，隨即展開包括與一汽全面合作的一系列重量級發(fā)力動作，樹立了豐田汽車在中國后發(fā)制人的兇猛形象?！　‖F(xiàn)年47歲的豐田彰南2000年才進入豐田董事會，但是因為中國事務(wù)的業(yè)績，他在三年內(nèi)完成了從普通董事、常務(wù)董事到專務(wù)董事的三級跳，被視為張富士夫社長后任的有力候補，今年或者明年，他很可能成為豐田公司新的掌門人?！　∝S田彰南承認(rèn)自己掌控豐田的野心，但他表示這還將取決于他在中國的成功。事實上，過去的一年，豐田彰南成績斐然，他幾乎結(jié)束了所有在中國的合資談判，完成了豐田在中國制造和銷售汽車的整體布局?！　⌒顒荽l(fā)的豐田憑借其在中國推出的第一款小型轎車威馳（VIOS），2003年一年之內(nèi)搶到了中國本土乘用車市場近3%的份額。在中國這個汽車市場潛能巨大的國度，豐田汽車高歌猛進，在勢能上已經(jīng)迅速奔跑到了隊伍的最前列?！　?shù)車齊發(fā)2003年4月9日，日本豐田汽車公司社長張富士夫與中國第一汽車集團總經(jīng)理竺延風(fēng)在東京舉行的合作協(xié)議簽字儀式上握手，成為豐田與一汽長期、全面合作正式啟動的標(biāo)志?！　‘?dāng)年9月9日，霸道越野車在四川豐田下線。2個月后，陸地巡洋艦100（LAND CRUISER）和特銳（TERIOS）SUV分別在長春豐越和天津豐田相繼面世。今年3月，世界單一品牌產(chǎn)量最大的轎車豐田花冠（COROLLA）也將在天津豐田生產(chǎn)，皇冠（CROWN）轎車在天津的生產(chǎn)基地也正在全速建設(shè)?！　∝S田社長張富士夫曾對外表示，“豐田要在2010年獲取中國汽車市場10％的份額”，但是在2003年4月的上海車展上，豐田已經(jīng)將這一目標(biāo)提高到15%－20％。根據(jù)全球汽車生產(chǎn)商普遍預(yù)期，中國2010年的汽車年銷量將達(dá)到800萬至1000萬輛。由此決定了豐田在中國必須要有足夠的生產(chǎn)基地?！　「鶕?jù)與一汽合資框架內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力，按照豐田設(shè)計的中國市場份額，它將無法提供足夠的產(chǎn)能來滿足消費者需求。2003年年中，豐田傳出消息，它將投資超過300億日元與廣州汽車集團興建合資工廠，并從2005年開始生產(chǎn)中型佳美(CAMRY)轎車。佳美汽車是豐田最好的汽車，在過去的6年中5次榮登美國市場銷量最佳的小汽車榜首?！　∧壳芭c廣州汽車的談判已經(jīng)結(jié)束，豐田正在等待政府審批。即使最不愿意看到此事發(fā)生的一汽集團，其有關(guān)人士也無奈地表示：“審批通過將是預(yù)料之中的事情?！?002年，豐田藉與一汽合資拉開了全面進軍中國汽車市場的序幕。當(dāng)時，豐田勸說竺延風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)的一汽通過入主天津汽車的方式與自己合作，隨后又誘導(dǎo)一汽將四川豐田的中方伙伴四川旅行車廠收到自己旗下。老謀深算的豐田由此獲得了在中國尋找另外一家合作伙伴的機會，因為中國的汽車政策是一家外國汽車公司最多只能同兩家中國企業(yè)合作?！　V州項目拿下之后，豐田公司在中國大陸擁有了4個強有力的制造基地?！柏S田想要在中國造的車都找到了落地的點。”亞洲汽車資源公司的高級顧問張豫說。　　掌控銷售2004年元旦之后，成立不到兩個月的一汽豐田合資銷售公司正式搬到北京嘉里中心辦公。不要小看這家汽車銷售公司，它是豐田汽車為自己搭建的統(tǒng)一銷售平臺。2003年，在與廣汽的談判結(jié)束之后，豐田與一汽展開了組建合資銷售公司的談判并迅速取得進展。　　豐田汽車獲得了渴望已久的“全新銷售網(wǎng)絡(luò)”，未來一汽和豐田合作的所有車型都將通過這張網(wǎng)絡(luò)銷售出去，這是象大眾這樣的跨國汽車公司一直夢寐以求卻未能實現(xiàn)的重要目標(biāo)。　　1980年代，豐田藉在香港成立的豐田汽車(中國)有限公司(TMCL)，通過“認(rèn)可制”在中國初步建立起了銷售進口豐田車的網(wǎng)絡(luò)和特約維修中心。2002年底，威馳轎車下線，原本應(yīng)該是天津豐田自己負(fù)責(zé)銷售，但是豐田卻令2001年7月在天津成立的豐田汽車(中國)投資有限公司(簡稱TMCI)攬下了這個業(yè)務(wù)。與一汽合資成立銷售公司，把包括TMCL的銷售網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的一切渠道囊括進去，完成了豐田在銷售渠道上的戰(zhàn)略部署?！　∫黄S田銷售公司的4S店在開業(yè)之初已達(dá)到了92家。豐田在銷售公司的股權(quán)因此只能占到49%。但豐田還是強硬地掌握了銷售公司的控制權(quán)。合資銷售公司中，中方任董事長，日方任總經(jīng)理，但日方總經(jīng)理具有最終裁決權(quán)，而且合資公司的事情不是由合資公司董事會決定而要向豐田公司在日本本部的中國部最終決定?！熬拖蠓蚱拗g的事情由丈母娘來決定。”知情人士調(diào)侃說。　　這完全符合豐田彰南攻擊性的性格。2002年2月，為了讓天津方面同意與一汽重組，他開門見山地告知天津汽車董事長張士堂，天津欠豐田55億日元，“你要么同意一汽重組天汽，要么豐田帶著機器設(shè)備離開，留下幾千名工人在廠里?！睆埵刻媒K于答應(yīng)游說政府同意重組。　　未來，與廣州汽車的合資工廠的產(chǎn)品，按照豐田的性格也一定會以一個名義出現(xiàn)在一汽豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)里。豐田方面對此未作解釋。吉百利：后“冰川期”生存之路一束漂亮的玫瑰絹花，最近一直占據(jù)著包小姐寫字桌上的要地——這是她的情人節(jié)禮物，確切地說，是吉百利的“情人節(jié)禮物”——那天，男友為她買了吉百利的禮盒巧克力，一支“吉百利玫瑰花”更讓她心花怒放。 　　包小姐為這個禮物等了365天，吉百利卻為這個情人節(jié)等了兩年多。　　“可以說，這兩個月的市場推廣活動，是吉百利近年來力度最大的?！币晃皇煜ぜ倮耸吭u價道。為了情人節(jié)這天的“玫瑰花活動”，僅在上海市場吉百利就砸進了5萬以上的費用。吉百利已經(jīng)兩年不在中國做市場推廣了?！　〖倮鑵柕墓菰倨??！　　拔覀兒芸炀蜁唁N售總部正式遷到上海?！奔倮?中國)食品有限公司總經(jīng)理潘利榮(Ron Pugsley)宣布。去年12月，吉百利中國的銷售總公司(吉百利市場服務(wù)上海有限公司)就已經(jīng)在上海完成注冊?！皩N售總部設(shè)在上海，有利于和我們的大客戶建立更加密切的聯(lián)系?！奔倮€有更多的計劃已經(jīng)啟動。　　吉百利已經(jīng)沉默了兩年，甚至都快要沉沒了。幸虧它動了個大手術(shù)。沉浮之路　　　2002年之前，吉百利在中國“一帆風(fēng)順”：“1995年，投資約1500萬美金的北京廠正式投產(chǎn)，1998年我們把怡口蓮拿到中國生產(chǎn)，并將其改成中國傳統(tǒng)的扭結(jié)式包裝后，為吉百利中國在巧克力之外的糖果市場上找到了一個極好的增長點?！币晃患倮袊睦蠁T工回憶，1999年吉百利電視廣告打得“很兇”，在一些重點城市，密度可達(dá)到同一個電視臺一天可以播放45次”。　　2000年，除了電視廣告，吉百利在電臺、平面廣告上也投入了不少精力?！皯?yīng)該說，19982001年是我們增長最快的一段時間，大概以每年50%60%的速度在增長?！薄　∠鄳?yīng)上升的是吉百利的市場地位。吉百利中國的銷售業(yè)績達(dá)到了歷史最高峰，并首次在中國實現(xiàn)盈利。“比如在天津，1995年吉百利與德芙是1：10的關(guān)系，即德芙賣了10元的貨我們才能賣1元，到了2001年，我們與德芙已經(jīng)是1：3的關(guān)系了?！薄　　罢?002年之前的‘順利’，使吉百利對中國市場過于樂觀?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士如是評價。　　2002年，吉百利在中國跌到了歷史上的“最低谷”：吉百利中國的銷售規(guī)模不到2億人民幣，%，全年虧損高達(dá)數(shù)千萬。而上海地區(qū)，更是“飛流直下三千尺”，由2001年的9000萬銷售額跌至2002年的2000萬左右?！　∵@一年中國糖果的“冰川期”，中國的糖果市場下降了30%，整個巧克力市場的銷售額隨之大幅下降。其中，中國巧克力市場的“老大”——德芙巧克力——的生產(chǎn)商美國瑪氏公司也未能幸免：2002銷售年度，瑪氏在中國由2001年的盈利47萬轉(zhuǎn)瞬變成虧損約9700萬?！　　霸蛟谟冢?002年‘樂觀’的瑪氏仍然保持對經(jīng)銷商的高壓政策，即銷售指標(biāo)壓力導(dǎo)致了壓貨，以致于造成市場大面積的沖流貨——銷售經(jīng)理將終端費用補貼在批發(fā)渠道，用于支持所轄經(jīng)銷商對外流貨——最終導(dǎo)致該公司在批發(fā)渠道價格體系下浮10%?！睒I(yè)內(nèi)人士分析。　　這種“樂觀”，在吉百利身上更是得到了充分體現(xiàn)——“不正常的高峰”：到2001年底，吉百利中國在經(jīng)銷商處的壓貨大約8000萬人民幣，其中上海地區(qū)經(jīng)銷商的庫存就有將近2000萬。　　“所以，2002年這么大的下滑，關(guān)鍵是當(dāng)時的銷售政策等方面出了問題?！币晃灰呀?jīng)離開吉百利的銷售人員頗為感慨，“當(dāng)時幾乎每個人都是在掙扎，因為公司給的目標(biāo)就是每年都要大幅增長，但是它背離了市場的規(guī)律——也就是說，這個市場能否接受你這么大的增長?！苯Y(jié)果，“銷售總監(jiān)為了完成指標(biāo)，肯定要壓每個地區(qū)，每個地區(qū)會壓每個地區(qū)的每個城市，每個城市會壓每個批發(fā)商，——最后是貨都壓到批發(fā)商那邊，我們的銷售是完成了，指標(biāo)是達(dá)到了，但批發(fā)商的貨沒有出去”?！　?002年5月，吉百利中國原銷售部門負(fù)責(zé)人黯然離職，后面接任的銷售總監(jiān)，在2002年的任務(wù)就是先解決掉全國8000萬元的庫存——問題在于，這些庫存很多并不都是良性的，“有些品種很難賣，比如天寶粒粒糖”。　　于是，吉百利選擇了最直接的一種方法——打折，先是給經(jīng)銷商打折，然后經(jīng)銷商再給零售終端打折，“基本上都是買一送一”。直到2002年底，老庫存才全部銷完?！　　捌鋵崳倮袊?dāng)年的市場策略也有一些不如人意之處?！边@位銷售人員舉了個例子，天寶粒粒糖在1995年剛在中國推出時曾經(jīng)賣得很好，但后來一個月之內(nèi)漲了兩次價，市場表現(xiàn)隨即下降，然后，吉百利又用2年的時間再把價格調(diào)下來。“另外，吉百利幾乎每年都推出如針對兒童消費群的產(chǎn)品，但現(xiàn)在在市場上根本看不到?！薄　《遥?002年吉百利中國的“消化庫存策略”，使其市場部門顯得“無所作為”?！　?jù)了解，2002年吉百利在中國幾乎沒有做什么針對新產(chǎn)品的推廣，市場投入比起2001年也有大幅下降——在此同時，德芙等競爭對手的市場投入?yún)s是持續(xù)上升的。　　“應(yīng)該說，是2001年的市場預(yù)期過高，以至于2002年不得不減少生產(chǎn)以消化經(jīng)銷商那邊的庫存?！?001年中旬加入吉百利的潘利榮也給了一個坦率的回答，“2001年下半年我來中國的時候，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的問題，主要原因就是吉百利中國在市場預(yù)測方面做得非常差——這是導(dǎo)致我們當(dāng)時銷售大幅下滑局面的重要原因?！薄　∮谑?，潘利榮把吉百利搬上了手術(shù)臺。全方位手術(shù)　　首當(dāng)其沖的就是“加強預(yù)測”。　　“現(xiàn)在，吉百利中國的管理層建立了每個月審核計劃這樣一個程序，即每個月都對我們的生產(chǎn)計劃、銷售預(yù)測，以及在零售終端的情況進行監(jiān)控，然后及時調(diào)整有關(guān)計劃?！苯衲昴瓿?，公司專門成立了專門的預(yù)測項目組，重新建造預(yù)測模型，開發(fā)了新的預(yù)測軟件?！　≡谂死麡s主持的一系列手術(shù)中，除了對公司的流程進行逐步改進，生產(chǎn)方面也推行了一系列的項目計劃，以“提高生產(chǎn)效率，降低成本”。潘利榮介紹，該計劃實行后，不僅生產(chǎn)效率提高了18%，產(chǎn)值也有非常大的增長，“我們不需要增加任何固定資產(chǎn)投資，就使產(chǎn)量增加了22%，對原材料的成本也有非常大的節(jié)省”。公司還成立了專門的費用項目組。　　“小手術(shù)”做好后，“大手術(shù)”開始了。隨著去年9月同無錫吉寶的合并，吉百利在中國的銷售區(qū)域也進行了調(diào)整——由原來的5個擴大至8個。而在整合前，吉百利中國同吉寶各自擁有5個銷售區(qū)。“整合以后，我們兩個隊伍變成了8個區(qū)域，有20%的效率增長。同理，我們在零售終端的服務(wù)效率也會有20%的增長——也就是說，我們可以騰出更多的時間來服務(wù)于更多的零售終端?！迸死麡s解釋道。 中國最龐大的資料庫下載　　實際上，銷售部是去年整合中“筋骨”動得最大的一個部門，進行深度銷售。原無錫吉寶總經(jīng)理萬健就任新成立的銷售公司的總經(jīng)理，銷售公司下面則劃為4塊：銷售執(zhí)行經(jīng)理(分管8大銷售區(qū))、銷售行政經(jīng)理、關(guān)鍵渠道及工業(yè)經(jīng)理、商業(yè)發(fā)展經(jīng)理——此前，吉百利中國的銷售部下面只有兩個分支：主渠道(負(fù)責(zé)主要城市的銷售)和推動渠道(負(fù)責(zé)主要城市以外的銷售)?！　∨c此同時，吉百利中國下面的北京、無錫兩家工廠，也由原來的相對獨立，改為現(xiàn)在的由北京總部集中領(lǐng)導(dǎo)?！　≈档靡惶岬氖?，潘利榮到任后，陸續(xù)將人事、市場、銷售、供應(yīng)鏈等幾個關(guān)鍵崗位的負(fù)責(zé)人換成了有外國公司工作經(jīng)驗的中國本土人才——之前，吉百利中國的這些崗位大都由外國人或者香港人擔(dān)任。　　緊接著，潘利榮開始進行下一個手術(shù)——調(diào)整市場和銷售策略