【正文】 ，物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，這時(shí)需要用歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需求來激勵(lì)他們。因此，對(duì)于優(yōu)秀人才，激勵(lì)應(yīng)主要來自精神方面，包括培養(yǎng)他們對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)他們?yōu)樽晕覍?shí)現(xiàn)而奮斗的信心，尤其是培養(yǎng)公司員工的敬業(yè)精神?！　∶绹髽I(yè)在精神激勵(lì)方面可謂獨(dú)具匠心，其中最典型的是“咖啡時(shí)間”。美國每個(gè)公司都設(shè)有一個(gè)小房間，里面?zhèn)溆袩峥Х?、小點(diǎn)心讓人享用，在這里，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中的緊張情緒一掃而光，這時(shí)也成了一天中最有興致的時(shí)刻。這間小房子還有許多其他妙用：員工如有話要與上司溝通，假裝在此碰個(gè)正著似乎更為自然；想證實(shí)誰和誰的羅曼史，這兒也可以捕捉到眉來眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情況愈緊張；咖啡的質(zhì)量下降，就是要縮減預(yù)算的前兆?！　∑髽I(yè)管理顧問威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主張建立更人性化、更有人情味、充滿樂趣的工作環(huán)境。而著名企業(yè)家查丁施瓦布在其通過一個(gè)數(shù)字“6”改變他下屬工廠工人懶散工作作風(fēng)的杰作中，成功地喚起了工人的競(jìng)爭意識(shí)。所有這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)共同的經(jīng)驗(yàn)：要鼓勵(lì)員工邁向更高的目標(biāo)。中國企業(yè)在這些問題上也有相當(dāng)?shù)牟罹啵词俏镔|(zhì)上的激勵(lì)如住房、福利等，要么是空洞、無聊、令人厭煩的思想工作，對(duì)從精神上激發(fā)員工尤其是優(yōu)秀員工缺乏有效辦法，結(jié)果難以做到人盡其用。我們是不是該學(xué)習(xí)他們？　　人力資源管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是留人。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。高工資是最基本的，不一定要求最高，但至少應(yīng)該不低于同類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。畢竟，物質(zhì)條件是人們的基本需要。所以，在制定薪金　　制度時(shí)要加倍小心，必須考慮周全。其中最主要的原則應(yīng)為：個(gè)人報(bào)酬一定要與他的表現(xiàn)及對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比。正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生所言：一個(gè)成功的酬薪方案不在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。薪水制度的完整性和公正性至關(guān)重要?！　⊥瑫r(shí)企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。要想留住人才，最有效的措施就是設(shè)計(jì)好一個(gè)完整的事業(yè)發(fā)展階梯。一個(gè)優(yōu)秀人才對(duì)于自己在一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展是非常重視的。他如果看不到自己職位與責(zé)任的發(fā)展與提高，那么他在這個(gè)企業(yè)留下去的可能性是不會(huì)很高的。保留人才從最根本上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：　?。?）承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值；（2）尊重每個(gè)人的權(quán)利；（3）把合適的人放在合適的崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人才發(fā)揮自己才能創(chuàng)造有序、寬松的環(huán)境；（6）給人才充分流動(dòng)的機(jī)會(huì)，尊重員工對(duì)去留的選擇?！　∫苍S，另一個(gè)有效的方法是將人力資源管理與企業(yè)文化有機(jī)融合在一起。從吸收、招聘人才、培訓(xùn)人才直至激勵(lì)人才，處處注重人力資源開發(fā)與企業(yè)文化的融合，強(qiáng)化企業(yè)人才對(duì)企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，激發(fā)員工的敬業(yè)精神，最終實(shí)現(xiàn)留住人才的目的。留住人才還需要嚴(yán)格控制人才的入口，在吸收人才時(shí)盡量招收確實(shí)符合企業(yè)需要的人才。另外，保留人才的環(huán)節(jié)包含了兩個(gè)方面的意思：將優(yōu)秀人才留在企業(yè)，將不合格的員工淘汰出去。盡管各個(gè)公司對(duì)淘汰員工尚有不同看法，但如果員工確實(shí)不稱職，一般公司都會(huì)采取淘汰措施。人才流失，會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、客戶群等，并會(huì)降低員工士氣，造成企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定。同樣，如果該淘汰的淘汰不掉，也會(huì)引起員工的抱怨，使企業(yè)不能健康發(fā)展。　　第四則材料的主角是摩托羅拉（中國）電子有限公司。這則材料介紹了摩托羅拉人力資源管理多方面情況的。比如摩托羅拉對(duì)人才重要性的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為人才是摩托羅拉最寶貴的資源，是它取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。再如摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而非消費(fèi)，從而為教育和培訓(xùn)樹立了正確的位置。這些對(duì)于人們轉(zhuǎn)變對(duì)人才和人力資源開發(fā)管理行為的認(rèn)識(shí)都很有意義。但摩托羅拉對(duì)人才的激勵(lì)和保留才是真正的一絕。對(duì)人持久不變的尊重——這是摩托羅拉人力資源管理的核心理念，也是留住人才各種措施的精髓所在。從摩托羅拉的經(jīng)驗(yàn)看，對(duì)人的尊重首先是對(duì)每一個(gè)人的禮遇，上下班不打卡是對(duì)員工自覺性的信任，中外員工包括總經(jīng)理一起用餐是一種平等的表現(xiàn)，并賦予員工知情權(quán)。對(duì)人的尊重還表現(xiàn)在上級(jí)與下級(jí)的及時(shí)交流和溝通，摩托羅拉的每月“暢所欲言”制度和每季度懇談制度都是為了這個(gè)目的。　　更為重要的是，這些不能停留在表面上，尤其是只說不做，摩托羅拉的這些制度都是為了鼓勵(lì)員工說出自己的目標(biāo)，然后公司設(shè)身處地，兼顧公司和員工利益，切實(shí)為員工實(shí)現(xiàn)自己的即定目標(biāo)提供幫助。員工正是在不斷發(fā)展、不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中獲得動(dòng)力的。公司也因?yàn)椤　?duì)員工持久不變的尊重而贏得了員工的尊重和認(rèn)同，對(duì)人才產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力，留住了人才。摩托羅拉的例子還告訴管理者，薪金和福利并不是吸引人才的關(guān)鍵因素，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最重要的，這為ＩＢＭ的留人之道所映證。　?。桑拢痛笾腥A區(qū)總裁周偉昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中講述了ＩＢＭ的留人之道。首先，公司十分希望優(yōu)秀人才能夠留下來。一方面，ＩＢＭ認(rèn)為中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)真正發(fā)展起來后，競(jìng)爭力來源于扎實(shí)的根基，這一根基首先表現(xiàn)為人才，并且ＩＢＭ為培訓(xùn)這些人才已經(jīng)進(jìn)行了大量的投資，如果這些人才流失，ＩＢＭ的打算就會(huì)落空；另一方面，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展，ＩＢＭ必須本地化，吸引和保留本地人才也成為其中的關(guān)鍵。在認(rèn)識(shí)到必須留住人才后，ＩＢＭ便為實(shí)現(xiàn)留住人才的目標(biāo)而不懈努力。主要是三點(diǎn)：（1）招收新人不斷進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們?cè)诓粩喑砷L，能力不斷提高的同時(shí)，仍然覺得還有好多東西要學(xué)習(xí)，而且似乎沒有止境，讓他們“為了學(xué)習(xí)而留在這里”；（2）讓員工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以員工的表現(xiàn)和忠誠度來決定員工的前途；（3）給員工一個(gè)看得見的希望，并提供實(shí)現(xiàn)希望的良好機(jī)制和眾多機(jī)會(huì)?！澳壳?，中國有些企業(yè)在留住人才方面往往是靠利益驅(qū)動(dòng)，而外國企業(yè)有時(shí)并不是給很高的薪水，而是給一個(gè)看得見的希望，一個(gè)很規(guī)范的機(jī)制使你的能力得到充分展現(xiàn)。它還可以給你提供很多很多的機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想，因?yàn)樗梢越o你提供更多的機(jī)會(huì)。你不僅可以在中國發(fā)展，而且可以在國外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展自己?！彼?，ＩＢＭ不是靠很高的薪水（當(dāng)然，ＩＢＭ的薪水也不低）和優(yōu)越的物質(zhì)條件，而是提供一個(gè)如前面所述的人才發(fā)展階梯，并且提供良好的機(jī)制和眾多的機(jī)會(huì)，對(duì)于優(yōu)秀人才來說，這往往是最有效的?！　≡谥袊_展業(yè)務(wù)的世界500強(qiáng)都是著名的跨國公司，對(duì)他們來講人力資源管理中還有一個(gè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略問題：公司員工和公司管理層是采用母國派駐人員還是在本土招收當(dāng)?shù)厝瞬牛侩S著業(yè)務(wù)的發(fā)展，500強(qiáng)大多數(shù)選擇了本土化。ABB較為突出，摩托羅拉、麥當(dāng)勞、愛立信的培訓(xùn)無一例外，而且推進(jìn)人才本土化戰(zhàn)略越堅(jiān)決，公司在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展越順利。畢竟，多國部隊(duì)還得依靠熟悉地形的當(dāng)?shù)剀姽俸褪勘?2 / 12