【正文】 薪酬設(shè)計意義在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：1) 員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔。2) 薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。 3) 企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)。企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定的非常復雜和繁瑣(并且還有繼續(xù)復雜下去的趨勢)。實際上，過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。 (4) 什么是好的薪酬體系一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設(shè)計恰當?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。(5) 薪酬分配原則按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。(6) 薪酬分配依據(jù)貢獻、能力、態(tài)度和責任。(7) 職能工資制，參見圖35。圖35 職能工資制職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點制基礎(chǔ)，依據(jù)員工能力和業(yè)績支付的報酬形式，鼓勵和支持每個員工的發(fā)展和提升。職能工資制的出發(fā)點是：激勵員工在不斷提升自身知識、技能與專長的同時，提升企業(yè)的核心能力。薪點制是一種參與分配的權(quán)力分配機制，可應(yīng)用于工資、獎金福利和股票權(quán)分配。員工的薪點數(shù)決定他從企業(yè)獲得的回報的多少，類似于過去農(nóng)村生產(chǎn)隊的概念。員工個人薪點由其所在職種薪資區(qū)間、個人任職資格等級和業(yè)績共同決定。薪點與薪表反映員工所具有的知識、技能和能力，以及對企業(yè)的價值，由固定薪點和浮動薪點構(gòu)成。企業(yè)根據(jù)員工的薪點數(shù)向其支付相應(yīng)報酬，薪點是薪酬分配的基礎(chǔ)。薪點表反映企業(yè)整體薪點分布情況由若干薪等構(gòu)成，每個薪等又分為若干薪級，參見圖36。圖36 職種薪等區(qū)間圖職種薪等區(qū)間：每個職種在薪點表中對應(yīng)的薪等范圍，反映了該職種員工所能獲得的薪酬范圍。工資：指按月發(fā)給員工的收入，由固定工資和浮動工資組成。 圖37 工資水平調(diào)整的三種形式獎金：包括兩部分，一部分指年終時根據(jù)企業(yè)利潤情況發(fā)給員工的獎金；另一部分指由于一些特殊情況發(fā)給員工的收入(比如項目獎勵)。固定薪點數(shù)：薪點數(shù)中不與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的部分，它決定員工每月的固定工資。固定薪點值：固定薪點的每個點數(shù)所對應(yīng)的貨幣價值，與固定薪點數(shù)共同決定員工每月的固定工資。浮動薪點值：薪點數(shù)中與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的部分，它決定員工每月的浮動工資。工資計提比例：企業(yè)每年工資支出占年度銷售收入的比例。(8) 薪酬確定薪酬的確定主要考慮員工承擔某一任職角色所需具備的條件和在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀的評價，給貢獻者以回報。(9) 職能工資制薪酬體系職能工資制薪酬體系一般包括工資、獎金和福利三部分，但也可根據(jù)企業(yè)實際要求，制定員工持股計劃。? 職類、職種劃分根據(jù)現(xiàn)實的情況與業(yè)務(wù)特點，將員工分為若干類：如管理、管理服務(wù)、市場、技術(shù)和作業(yè)類。? 職層劃分將員工按一定標準分為高層、中層和基層。? 職種薪等區(qū)間? 薪點表? 職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了調(diào)資空間。圖36是一個職種薪等區(qū)間示例。圖中設(shè)計了12個薪等，不同職種的薪等區(qū)間是不同的。經(jīng)營職種的薪等區(qū)間是10~12等，雖然區(qū)間較短，但這一職種的薪等位置很高；營銷職種的薪等區(qū)間是1~10等，這個職種的薪等區(qū)間很長，但進入這個職種的起點卻很低。① 職種薪等區(qū)間的確定對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標準進行評估，確定各職種對企業(yè)的范圍。② 薪點表在企業(yè)內(nèi)部員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高；反之越低。薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點表的設(shè)計使用重疊式結(jié)構(gòu)，確保它的適應(yīng)性和靈活性。薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內(nèi)部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵。參見表313和表314。表313 營業(yè)廳常見崗位職級表職級基本職位管理職種銷售職種客戶服務(wù)職種01經(jīng)理營業(yè)廳主任02副經(jīng)理值班經(jīng)理03高級主管行政、人事高級主管出納、會計前臺引導銷售崗高級主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理高級主管、投訴挽留崗高級主管04主管行政、人事主管、出納員、會計員前臺引導銷售崗主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務(wù)受理主管、投訴挽留崗主管05事物助理行政、人事助理、收銀員前臺引導銷售崗助理后臺支持崗助理、前臺業(yè)務(wù)受理助理、投訴挽留崗助理表314 營業(yè)廳各崗位工資水平 單位(元)職級職位工資社會保險福利實發(fā)工資(未扣除個人所得稅)適用崗位0518834001300提前轉(zhuǎn)正員工0422164001600前臺業(yè)務(wù)受理崗、投訴挽留崗等客服員工0324384001800前臺銷售員工、后臺支持員工0227714002100值班經(jīng)理、前臺銷售員工、后臺支持員工0132154002500營業(yè)廳主任、表現(xiàn)優(yōu)秀的值班經(jīng)理(10) 薪酬構(gòu)成及比例設(shè)計通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。薪酬構(gòu)成及比例(如圖38所示)：總的現(xiàn)金收入構(gòu)成X%+非現(xiàn)金形式的福利Y%+現(xiàn)金福利Z%? 標準月工資進入① 進入職能工資體系的原則根據(jù)員工目前的標準月工資，平穩(wěn)進入到職能工資體系，通過任職資格等級，績效考核等方式使員工收入水平逐步達到公平合理。② 標準月工資標準月工資是指除了加班工資以外，員工所有收入(包括崗位工資、基本工資、年功工資、專技津貼、誤餐費、夜班費、月獎金、企業(yè)代繳所得稅、年終獎、效益獎，具體包括哪些項目需要決策)的月度平均值。③ 標準月工資進入到薪點表方法一根據(jù)任職資格等級標準，對每個員工的任職資格等級進行評定。根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級，確定對應(yīng)薪等。根據(jù)員工目前的標準月收入，在該薪等找到與其對應(yīng)的薪級。如果標準月收入介于兩個薪級之間，就高取級。方法二將員工劃分為高、中、基層，在各層所對應(yīng)的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標準月收入在該薪等找到與其對應(yīng)的基本薪級。如果標準月收入介于兩個薪級之間，就高取級。試用期工資額度：通常為標準月工資的80%~90%。④ 總的現(xiàn)金收入構(gòu)成? 基本工資——工資結(jié)構(gòu)受本地市場水平的影響。? 固定的現(xiàn)金補助——月補助, 現(xiàn)金福利。? 短期獎金——年終獎, 季度獎/年, “明星”獎。? 長期獎金——獎勵福利基金。? 膳食津貼? 交通津貼圖39 薪酬與福利構(gòu)成非現(xiàn)金形式的福利：? 社會保障(公司部分)——養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。? 商業(yè)保險——補充醫(yī)療、商務(wù)差旅、人身意外傷害、補充養(yǎng)老。? 工會組織的——國內(nèi)、外旅游。現(xiàn)金福利：現(xiàn)金福利的發(fā)放與否依據(jù)公司績效而定。以下為常見的現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參考。節(jié)日費及生日費發(fā)放項目：? 春節(jié) ? 元旦 ? 元宵節(jié) ? 中秋節(jié) ? 國慶節(jié) ? 勞動節(jié) ? 員工生日共計__元/人服裝費：每年發(fā)放一次，職位職級不同發(fā)放的金額不同。營業(yè)廳工資管理舉例參見表315。表315 營業(yè)一線工資組成項目工資預算總額預留基金(過節(jié)費、獎勵基金)勞務(wù)公司稅金社保福利(轉(zhuǎn)正人均400/月左右)崗位工資浮動工資比例100%15%10%15%30%30%【案例】? 美國90%的公司有正式的培訓預算。? 雇員每年平均接受15個小時的培訓；每年美國用于培訓的小時數(shù)總計為150億小時。? 。? 在全美范圍內(nèi)，每年花費300億美元用于正式的培訓方案；1800億美元用于非正式培訓。? 《商業(yè)周刊》的報道稱，1998年，世界500強企業(yè)平均每年用于人才培訓的費用是1000萬美元。? 藍色巨人IBM：員工每年必須接受不得低于40小時的培訓。? 對員工培訓投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，投入產(chǎn)出比為1:50。(1) 培訓的定義：培訓是通過學習進行的正式的、系統(tǒng)化的行為糾正，它是教育、指導、發(fā)展和有計劃的經(jīng)歷和結(jié)果。(2) 培訓的目的及意義：培訓的根本目的是通過對組織的主要資源—— 它雇傭的人員增值來幫助組織達到目的。培訓意味著對人員進行投資以使他們能表現(xiàn)更佳并使他們能最大限度的利用他們的能力。? 培訓的8大目的① 傳遞公司文化和企業(yè)價值觀。② 溝通公司新的戰(zhàn)略目標。③ 在變革期改變員工觀念。④ 協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題。⑤ 提高員工崗位工作技能。⑥ 推廣新的觀念、知識和技能。⑦ 提高團隊整體素質(zhì)水平。⑧ 有助于個人職業(yè)生涯發(fā)展。? 培訓的9大好處① 快出人才、多出人才、出好人才。② 提高員工士氣。③ 降低員工流動率。④ 讓管理者更易督導。⑤ 節(jié)約成本。⑥ 提升企業(yè)文化。⑦ 使顧客滿意。⑧ 勝過競爭對手。⑨ 展現(xiàn)更好的企業(yè)形象和取得更好的經(jīng)濟效益。(3) 以結(jié)果為導向的培訓策略和方法培訓必須從策略的角度考慮公司所期望達成的效果及產(chǎn)生的價值，特別是對公司員工的知識、技能所產(chǎn)生的影響。培訓哲學強調(diào)培訓和發(fā)展應(yīng)該是管理過程的一個完整部分。績效管理須要管理者定期同團隊和員工個人共同評審與制定績效目標，以及分析影響績效的因素和培訓的需求。這些需求的滿足是以訓練、咨詢及相關(guān)的學習、培訓活動和干預性的方式存在于管理者、團隊和個體之間的一個聯(lián)合過程。常見的策略思維落實到具體的操作需要差異化的解決方案。表316是一對一的策略與具體作法的組合。表316 一對一的策略上具體作法的結(jié)合培訓策略思維對應(yīng)培訓作法培訓品質(zhì)找對講師切合需求課程設(shè)計運用資源善用顧問公司核心能力加強核心專長訓練減少干擾運用外界場地經(jīng)驗傳承部門內(nèi)加強在職培訓重點投資增加項目訓練擴大培訓培訓內(nèi)部講師強化團隊加強團隊訓練要求效果導入行動學習教學自動化導入elearning績效導向注重問題解決之培訓(4) 培訓開發(fā)系統(tǒng)運作模型構(gòu)建企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)需從三個層面進行，如圖39所示。圖39 培訓開發(fā)系統(tǒng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與運作模式運作層面。企業(yè)需要以任職資格系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對各職系、職種與職層員工的任職資格狀況、業(yè)績狀況、潛在職業(yè)狀況進行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對各類職類職種的專業(yè)能力要求及其員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確企業(yè)各職類、職層的培訓需求，編制培訓計劃，有組織、有計劃地對員工實施培訓。培訓效果評估也按職類、職種和職層進行。資源層面。資源是培訓系統(tǒng)的硬件。培訓系統(tǒng)的有效運營，需要有基于職類、職種、職層培訓需求的課程體系、教材體系、師資、教學設(shè)備及學員等教學資源的支持。有針對性、有策略性使教學資源支撐培訓目標，互為促進。制度層面。制度是培訓系統(tǒng)的軟件。培訓開發(fā)系統(tǒng)的運作與培訓資源的管理，需要建立一套完善的培訓管理制度體系。這套培訓管理制度體系包括：? 組織學習體系? 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系? 培訓需求調(diào)查體系? 培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系? 機構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系? 培訓資格審查與報名體系? 培訓行政支持體系? 培訓效果評估與跟蹤輔導體系? 培訓預算控制體系資源層面與制度層面都是為運作層面服務(wù)與提供保證的。(5) 培訓管理的4個重要環(huán)節(jié)? 培訓需求分析與計劃制定? 培訓實施與過程控制? 培訓評估與反饋? 培訓需求分析職層的任職資格差異決定培訓需求的差異。一般員工、基層主管、中高層主管的培訓需求的差異表現(xiàn)在：要求其所應(yīng)該掌握的技能、基本知識、營運功能相關(guān)的知識、管理技能與處理人際關(guān)系能力不同。圖310是以職層比較的培訓需求分析曲線。圖310 以職層比較的培訓需求分析曲線從企業(yè)角度看員工培訓需求，見圖311。圖311 從企業(yè)角度看員工培訓需求O型員工：能力有缺陷，工作沒有信心，也沒有積極性。M型員工：耗費公司大量成本，使你失去耐心。T型員工：新員工或接受新任務(wù)者。缺乏解決問題的方法?！锩餍菃T工：能獨立工作，無須監(jiān)督。是公司最期望的類型。以上圖所示，同職層、同級的員工，由于存在能力與態(tài)度兩方面的差異，造成工作績效有高有低?？蓮目冃Э己私Y(jié)果來分析不同培訓需求與擬定相關(guān)計劃。針對受訓者上司主要調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包括：公司關(guān)于此次培訓目的，期望結(jié)果，希望解決什么問題，受訓者的工作表現(xiàn), 受訓者的長處、不足及存在的具體問題等。 針對培訓部主管主要調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包括：公司背景資料，學員背景資料(如：學員人數(shù)、工作崗位、年齡、學歷、受訓經(jīng)歷、工作狀況等)，公司企業(yè)文化，公司培訓體系，企業(yè)存在的問題，關(guān)于課程目的、內(nèi)容、形式，以及與相關(guān)課程關(guān)連性的研討等。 針對受訓者本人主要調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包括：受訓者基本情況，存在的問題、期望，針對課程相關(guān)要點預先了解受訓者的現(xiàn)狀，盡可能多地收集受訓者與課程相關(guān)的具體案例。 培訓需求分析的4個原則與技巧。分析培訓需求，要把注意力集中在當前生成的問題，因此要注意幾個問題：第一，注重培訓可以解決的問題，培訓是解決存在問題的首選辦法。第二，注重現(xiàn)狀和需求，然后考慮如何通過培訓來彌補缺口，如何解決問題。第三，注重改進業(yè)績，是否需要改進工作以解決問題，沒有問題，是否可以提高生產(chǎn)力以提高競爭。第四，注重簡潔。? 把注意力放在培訓可以解決的問題。? 抵制一次解決全部問題的誘惑。? 確定費用不大而又解決問題的培訓方法。? 不要生搬硬套。? 把確定培訓的需求分解為最小的因素。? 保證你所發(fā)現(xiàn)的所有需求為每一個有關(guān)人員所了解。? 如何做培訓后跟蹤。① 培訓后跟蹤的目的：深化培訓效果。促成學員將想法變成行動，將行動轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。② 跟蹤的對象：受訓者本人。受訓者的上司及主管領(lǐng)導。? 公司培訓部主管。③ 課后跟蹤的形式? 訓后小結(jié)表(訓后即日)? 訓后心得報告(訓后一周內(nèi))? 電話跟蹤(訓后一周至一個月左右)? 走訪、面談跟蹤(訓后一個月內(nèi))? 訓后報告會跟蹤(訓后兩周左右)? 訓后研討會跟蹤(訓后一個月左右)? 訓后“行動承諾”跟蹤(持續(xù)三個月至一年)④ 跟蹤的內(nèi)容? 學員對課程的印象、評價與自我評價? 學員對課程是否在應(yīng)用，用在哪里，結(jié)果怎樣? 學員“行動承諾”計劃的實施狀況? 學員的工作績效改善? 學員在工作中遇到什么新問題⑤ 何深化培訓效果? 填寫訓后小結(jié)表(訓后即日)? 制訂訓后行動計劃。(訓后三天內(nèi))? 向公司上交訓后心得報