跨國公司人力資源戰(zhàn)略-資料下載頁
2025-05-10 10:42本頁面
【正文】 。 傾向 控制 /變化 資源 配置地點(diǎn) 內(nèi)部營運(yùn) SIHRM 政策 /實(shí)務(wù) 當(dāng)?shù)孛舾行?/ 用人 策略性配合 評(píng)估 薪酬 培育 內(nèi)生變數(shù) （ 1） 國際營運(yùn)的結(jié)構(gòu) ：跨國公司一般較偏重于選擇能對(duì)地區(qū)需求迅速回應(yīng) 、 自主性高的管理人才：全球企業(yè)偏重于選擇在集權(quán)控制下 ， 能以全球營運(yùn)為參量的管理者；跨國公司著重于選拔高層人才；全球企業(yè)則不僅重挑選 、 且重視培育能平衡地區(qū)回應(yīng)與全球整合的管理者 。 （ 2） 總部的國際傾向 ：總部采取母國中心傾向 、 多元中心傾向或全球中心傾向的不同 ， 會(huì)影響到總部與支部間的互動(dòng)程度 。 （ 3） 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ：跨國公司各分支機(jī)構(gòu)間如果采取相同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ，則人力資源管理就會(huì)越趨近于一致 、 彼此之間的交流也越頻繁 。 （ 4） 管理國際營運(yùn)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn) ：跨國公司擁有的國際管理經(jīng)驗(yàn)越豐富 ， 往往就越傾向于采用復(fù)雜的體系以回應(yīng)各種需求 。 3 跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容 （ 1） 不同階段的跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理 第一階段：出口階段 第二階段：銷售子公司 第三階段：國際事業(yè)部 第四階段：全球產(chǎn)品／地區(qū)組織 第五階段：全球矩陣組織 第六階段：跨國性企業(yè) （ 2） 人力資源戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略的整合 人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系可以分為四個(gè)不同的層次： 最低的一種整合是 “ 行政事務(wù)性結(jié)合 ” 。 整合的第二個(gè)層次是被稱作 “ 單向結(jié)合的情況 ” 。 第三種水平的結(jié)合稱為 “ 雙向結(jié)合 ” 。 最高層次的結(jié)合稱為 “ 一體化結(jié)合 ” 。 從人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，一般可以把其分為幾個(gè)不同的職能，如： 招聘、選拔、薪酬計(jì)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效評(píng)估 等。 招聘 ：確認(rèn)和吸引合格的雇員申請(qǐng)組織中空缺的職位 。 選拔 ：公司在本組織中選拔雇員填補(bǔ)空缺職位的過程 。 薪酬計(jì)劃： 組織支付的全部的報(bào)酬籃子，不僅包括金錢方面的報(bào)酬和福利，而且包括諸如工作保 障等無形報(bào)酬。 培訓(xùn)與開發(fā) ：雇員為在當(dāng)前和將來可能在組織生涯中的工作職位取得成功的業(yè)績(jī)而去獲取知識(shí)、技能和能力的過程。 績(jī)效評(píng)估 ：一個(gè)組織用以衡量和評(píng)價(jià)雇員工作業(yè)績(jī)的體系。 另外一種觀點(diǎn)把人力資源戰(zhàn)略管理定義為兩種職能： 能力管理 和 行為管理 。 能力管理 要求各項(xiàng)活動(dòng)都必須以充分利用組織類型的一定數(shù)量和一定類型的有利條件為目的 ， 如：如何獲得有能力的員工 、 如何增強(qiáng)員工的各種能力等問題 。 行為管理 是建立在通過行為能夠預(yù)知未來的工作成果的基礎(chǔ)上 ， 它認(rèn)為雖然擁有各種條件和能力是必要的 ， 但這并不意味著就一定能夠完成公司所要求的任務(wù)和目標(biāo) 。 因此 ， 人力資源管理的功能在于如何通過行為控制和行為合作對(duì)個(gè)體的行為進(jìn)行管理 。 思考題 ： 簡(jiǎn)述跨國公司的戰(zhàn)略構(gòu)成。 簡(jiǎn)述跨國公司人力資源戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配。 跨國公司戰(zhàn)略人力資源管理的含義及主要內(nèi)容是什么？
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