【導(dǎo)讀】是國際商業(yè)運作成功或失敗的主要決定因素。本文以跨國公司的外派人員。按照外派管理的周期，可以從時間上將外派管理過程中所涉及到的國。期間階段和任職期滿歸國階段。因此，本文對人員選擇、跨文化培訓(xùn)、任?；仡櫡謩e構(gòu)成本文的第一、二章，從而形成了本文的主要研究內(nèi)容。本文共分為九章。創(chuàng)新以及尚須進一步研究的部分。第二章主要包括兩方面內(nèi)容，第一方面。第三章先對外派人員選擇的三個主要特征與三個主要影響變量進。行分析，接著在Tung、Mendenhall、Oddou以及Ronen等人的研究基礎(chǔ)上，以上的外派選擇標(biāo)準(zhǔn)的進行自己的總結(jié)，最后為了甄選出有效的外派人員，外派人員薪酬的傳統(tǒng)模式――平衡表法及其所引發(fā)的“皮格馬利甕”效應(yīng)，派人員薪酬費用和提高外派成功可能性之間尋求最佳的平衡點。評估頻率，進行深入的分析和闡述；為了更好的做到理論緊密聯(lián)系實踐，第八章具體分析歸國調(diào)整的必要性、特性以及影響因素，并提出組織。應(yīng)對歸國調(diào)整的八大對策。及未來研究方向。

　　

【正文】 球經(jīng)營目標(biāo)及產(chǎn)業(yè)特征十分清楚，也較了解公司的產(chǎn)品服務(wù)與技術(shù)特征。母國外派人員由于始終和公司母國總部有良好的溝通、對總部能施加影響以及忠誠可靠等而顯 得優(yōu)點格外突出，特別是 ① Swaak, R. A. Expatriate Management: the Search for Best Practices[J]. Compensation and Benefits Review. 1995, 27(2): 23 第一章 概論 11 在國外引入高技術(shù)含量的項目或涉及廣泛背景知識的新產(chǎn)品時，外派人員因為了解項目和產(chǎn)品線、接受過更多的技術(shù)培訓(xùn)，毫無疑問成為最佳選擇。但是，這種策略限制了東道國職員的發(fā)展機會，會引起不滿、低生產(chǎn)率和高離職率；同時因外派失敗率的高居不下使得人員配置的費用非常昂貴。 （二）多元中心主義的人員配置策略 多元中心的人員配置政策要求招募東道國公民管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要職位。采用多元中心方式的一個優(yōu)點是公司文化近視的可能性減小了，另一個優(yōu)點是節(jié)省費用，因為省去了外派人員的花 費 —— 這項花費是相當(dāng)高昂的。但是，多元中心方式導(dǎo)致東道國職員獲得國際經(jīng)驗的機會很少，很難晉升到公司的管理層，容易產(chǎn)生不滿情緒。更重要的是，東道國下屬機構(gòu)和母公司總部之間可能因各自的關(guān)注點不同而產(chǎn)生隔閡，導(dǎo)致公司總部和下屬機構(gòu)之間缺乏足夠的交流，只有名義上的聯(lián)系，結(jié)果跨國公司就變成一個由各個獨立機構(gòu)組成的聯(lián)盟，在此聯(lián)盟內(nèi)很難形成傳遞核心優(yōu)勢和區(qū)位經(jīng)濟的協(xié)調(diào)。此外，多元中心方式可能造成跨國公司內(nèi)部的惰性。例如，聯(lián)合利華公司在采用多元中心方式數(shù)年之后，發(fā)現(xiàn)各個外國子公司變成了準(zhǔn)自治的機構(gòu)，具有很強的東道國形象，這 些“小諸候集團”努力阻止公司總部給予它們的種種限制。 （三）全球中心主義的人員配置策略 以全球為中心的人員配置策略是在整個組織內(nèi)挑選最為適合的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍因素。這一政策有許多優(yōu)點：首先，它使公司能最有效地利用自己的人力資源。其次，使公司能建立一個國際管理班子；再次，由于管理者隊伍由多國公民組成，能夠減輕文化近視并提高對當(dāng)?shù)匦枨蟮姆磻?yīng)能力。實行全球中心主義的人員配置政策費用昂貴，實踐操作存在不少障礙，如東道國大多希望外國子公司聘用本國公民，為此，它們常常在法律中規(guī)定，要求當(dāng)東道國公司有掌握必要 技術(shù)的充足人選時，外第一章 概論 12 國公司必須聘用東道國公民。 ① 以上三種人員配置策略并無優(yōu)劣、高低之分，跨國公司根據(jù)公司發(fā)展階段、公司文化、東道國的政策、人員配置的經(jīng)濟性等方面進行綜合考慮和抉擇。三種人員配置策略的比較情況具體可見表 11。 表 1－ 1 三種人員配置策略比較 人員配置方法 使用人員 優(yōu)點 缺點 母國中心方式 母國外派人員為主 克服東道國管理者缺乏的不足，建立統(tǒng)一的公司文化，傳遞公司的核心優(yōu)勢 在東道國產(chǎn)生反感情緒，可能導(dǎo)致文化近視 多元中心方式 東道國當(dāng)?shù)厝藛T為主 避免文化近視，節(jié)省費用 員工發(fā)展受 到限制，總部和下屬機構(gòu)產(chǎn)生隔閡，容易引起下屬機構(gòu)高度自治 全球中心方式 本國、東道國和第三國人員共同組成 高效使用人力資源，建立國際管理班子和強大的文化，減輕文化近視并提高反應(yīng)能力 實施費用昂貴，易受各國政策限制 二、跨國公司使用外派人員的原因 （一）公司內(nèi)部 協(xié)調(diào)和控制的需要 一般認為，控制體系有助于建立組織的垂直聯(lián)系和組織層級結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系，從理論上來說，控制得以實施的前提條件之一就是控制者對被控制者具有權(quán)力，而權(quán)力就是對資源擁有者的依賴性。在跨國公司的發(fā)展過程中，下屬機構(gòu)逐漸發(fā)展起自己的資源和 能力，對總部的依賴性也就逐漸下降，再加上東道國政府可能對下屬機構(gòu)施加的影響，跨國公司需要加強其控制職能。同時，來自全球的競爭壓力促使跨國公司協(xié)調(diào)分布在全球的 ① 根據(jù) 1996 年勞動部發(fā)文的《外國人在中國就業(yè)的管理規(guī)定》第六條明 確指出，“用人單位聘用外國人從事崗位應(yīng)是又特殊需要的，國內(nèi)暫缺適當(dāng)人選，且部違反國家有關(guān)規(guī)定的崗位?！? 第一章 概論 13 活動。跨國公司的協(xié)調(diào)意味著把地理分散、目標(biāo)存在差異的各機構(gòu)集中于跨國公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過內(nèi)部資源的有機協(xié)調(diào)以獲取全球整合優(yōu)勢。 由于總部和下屬機構(gòu)之間的距離遙遠，使得總部直接監(jiān)督東道國下屬機構(gòu)的行為變得非常困難。因此，母國總部的外派人員成為一種重要的控制手段，因為母國外派人員可以最大限度的根據(jù)總部的利益行事，協(xié)調(diào)和控制東道國下屬機構(gòu)的經(jīng)營管理活動，限 制其自利行為。 外派人員會更為熟悉總部的企業(yè)文化和控制體系，并且認為這能夠帶來更有效的溝通和合作。事實上，使用外派人員的一個重要作用就是要培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾碚呃斫夤镜呢攧?wù)制度和控制體系。 Tung（ 1987）指出，“使用外派人員的主要優(yōu)勢就在于他們理解我們的文化和報告制度，而且他們能夠教會東道國雇員如何與總部聯(lián)系。當(dāng)公司剛剛設(shè)立一個新的海外分支時這一點至關(guān)重要。” ① （二）組織內(nèi)部 知識轉(zhuǎn)移的需要 Prahalad 和 Hamel（ 1990）認為，核心競爭力是基于組織學(xué)習(xí)，所以公司的戰(zhàn)略應(yīng)是學(xué)習(xí)驅(qū)動型的。事實上，實物資源 的配置對公司的成功經(jīng)營所帶來的貢獻越來越小，而知識管理，即從信息的獲取、編碼到傳播這一系列過程的管理，對組織核心競爭力的形成起著關(guān)鍵性的作用。隨著國際經(jīng)營活動的發(fā)展，公司通過外派人員的國際任職來獲得當(dāng)?shù)厥袌龅奶囟ㄐ畔⒑鸵话阈畔ⅲ蚨e累了寶貴的國際知識，從而為公司經(jīng)營擴張帶來了新動力?？鐕驹诤Ｍ庠O(shè)有為數(shù)眾多的不同下屬機構(gòu)，這樣就需要足夠數(shù)量和質(zhì)量的外派人員才能實現(xiàn)資源的有效轉(zhuǎn)移。出于資源有效轉(zhuǎn)移的目的，就需要跨國公司有意識的將關(guān)鍵員工派往海外。本質(zhì)上，這種轉(zhuǎn)移的過程是循環(huán)進行的：下屬機構(gòu)通過外派人員獲得 公司一般性信息，而總部則通過外派任務(wù)的分配以及人員的返回而獲得下屬機構(gòu)所在市場的特定信息。 ① Tung, R. L. Selection and Training Procedures of US, European and Japanese Multinationals[J]. California Management Review, 1987, 25 (1): 34 第一章 概論 14 在下屬機構(gòu)建立的早期，外派人員就象是一個有力工具，在國際經(jīng)營活動中促成不同單位之間技術(shù)、管理經(jīng)驗，公司理念的傳播和轉(zhuǎn)移。隨著時間的發(fā)展，母公司的制度和實踐漸漸傳授給下屬機構(gòu)，外派人員的作用會不斷減小。由于不斷接觸東道國的社會文化環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，下屬機構(gòu)逐漸積累起對特定市場的了解，不斷擴充了自己的知識底蘊。于是，外派人員再次成為這一知識轉(zhuǎn)移過程中的一個重要工具。 (三）建立和維持國際并購后信任的需要 使用外派人員的第三個原因是在進行大規(guī)模的國際并購后在海外經(jīng)營中建立和維持信任的需要。這與 20 世紀 80 年代以來跨國公司購并數(shù)量和規(guī)模出現(xiàn)大幅增加有關(guān)。例如，在 20 世紀 80 年代末，英國的一家釀造公司在花費大約 20億收購一家全球酒店連鎖店后成為世界一流的酒店集團之一。當(dāng)時使用外派人員來經(jīng)營并購企業(yè)的主要原因就是“在經(jīng)營這樣大型而且具有戰(zhàn)略重要性的投資項目時需要讓管理人員獲得內(nèi)心的平靜”。 ① 跨國公司常常不太愿意將新收購來的外國公司交給目標(biāo)公司的東道國國民來管理，這主要是因為對他們還不夠了解，也無法確定他們對公司的 忠誠。相反，外派人員由于來自母國公司總部，他們對公司的忠誠度要遠遠高于當(dāng)?shù)毓芾碚?，并與公司總部的溝通、聯(lián)絡(luò)不會存在過多的障礙，從而保證母國公司對其海外新并購公司的業(yè)務(wù)決策和監(jiān)督?jīng)Q策的貫徹和執(zhí)行。 （四）足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才的需要 跨國公司因經(jīng)營發(fā)展的需要，往往需要大批足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才。但是下屬機構(gòu)所在的東道國，尤其在經(jīng)濟欠發(fā)達國家，往往缺乏足夠多數(shù)量、可供挑選的合格的當(dāng)?shù)厝瞬?，這就導(dǎo)致跨國公司傾向于使用長期接受公司的經(jīng)營管理培訓(xùn)的外派人員。 隨著東道國 經(jīng)濟、教育的發(fā)展以及公司對當(dāng)?shù)貑T工的培訓(xùn)，可以預(yù)見 具有 合格的管理和技術(shù)能力的人才 將會 越來越多， ① Schuler, R. S., Dowling, P. J. amp。 Cieri, H. D. An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management[J]. Journal of Management, 1993, 19: 439. 第一章 概論 15 使用外派人員 作為 彌補當(dāng)?shù)毓芾砗图夹g(shù)不足 的這一 動力 也將得以 減弱。 （五）公共關(guān)系和市場營銷的需要 影響公司使用外派人員的另一重要原因是，重要的國際客戶（有時是國外政府）會強烈的期望跨國公司在自己國內(nèi)的最高管理者是總部所在國的國民。服務(wù)業(yè)的大多數(shù)跨國公司已將這一因素納入到?jīng)Q策的考慮范圍。公共關(guān)系和市場營銷往往是這一背景下的關(guān)鍵角色。例如，兩家在美國營業(yè)的愛爾蘭銀行認為，在美國使用外派人員能夠獲得廣闊的市場和公共關(guān)系上的優(yōu)勢，有利于他們以愛爾蘭籍人口為營業(yè)目標(biāo)的營銷策略。 ① 同時，外派人員有利于保持跨國公司在東道國的“外國形象”。因為在一些國家中，特別是在發(fā)展中國家，外國形象常有利于公司市場營銷戰(zhàn)略的實施。例如，在發(fā)展中國家，一旦產(chǎn)品和服務(wù)貼上了外國標(biāo)簽，就很容易得到當(dāng)?shù)叵M者的青睞。 ② （六）開發(fā)和培養(yǎng)國際管理者的需要 培養(yǎng)和開發(fā)國際管理者對于在國內(nèi)市場之外的經(jīng)營活動的成功是必不可少的。許多跨國公司使用外派作為培養(yǎng)和開發(fā)國際管理者的工具?？鐕境３０淹馀扇藛T送到世界各地，以試圖開發(fā)他們的國際經(jīng)濟環(huán)境的知識和有效跨越國界的工作能力和管理能力。外派人員歸國后，能夠幫助建立和發(fā)展 公司國際業(yè)務(wù)，因為他們擁有特定文化背景的第一手知識，包括特定的市場信息。外派人員能夠理解不同的國家是如何來看待公司的，并能夠采取行動使之成為全球社會網(wǎng)絡(luò)的一部分。 ① Smith, K. G., Smith, K, A., Olian, J. D., Sims, H. P., O’Bannon, D. P., amp。 Scully, J. A. Top Management Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication[J]. Administrative Science Quarterly, 1994, 39: 429. ② Carr, S. C., Rugimbana, R. O. , Walkom, E. amp。 Bolitho, F. H Selecting Epatriates in Developing Areas “Countryoforigin” Effects in Tanzannia[J]. International of Intercultural Relations, 2020, 25: 447. 第一章 概論 16 第三節(jié) 本文的研究框架、創(chuàng)新點與尚須進一步研究的部分 一、本文的研究框架 隨著全球經(jīng)營活動競爭的日趨激烈，隨著跨國公司數(shù)量上的增加，影響力的增強，跨國公司的外派角色越來越顯著，外派管理是否有效正逐漸被認為是國際商業(yè)運作成功或失敗的主要決定因素。本文以跨國公司的外派人員作為研究對象，嘗試從組織的角度對外派人力資源管理系統(tǒng)進行全面、探索性的研究。本 文對跨國公司外派過程所進行的研究并不是指導(dǎo)外派人員日常工作行為的指南或是管理外派人員的行政程序，而是組織針對外派人員這一具有獨特競爭能力的人力資源進行高價值的開發(fā)和管理的計劃和實踐，這些計劃和實踐涉及到公司國際人力資源管理（ IHRM）系統(tǒng)的各個方面，具體包括人員選擇、跨文化培訓(xùn)、任職期間調(diào)整、薪酬管理、績效評估、歸國調(diào)整以及職業(yè)管理等七個子系統(tǒng)。 ① 人員選擇、跨文化培訓(xùn)分別構(gòu)成本文的第三章、第四章，任職期間調(diào)整、薪酬管理、績效評估則分別構(gòu)成本文的第五章、第六章和第七章，本文的第八章是歸國調(diào)整，第九章則是對中國 臺灣外派人員的無邊界職業(yè)觀的實證研究，屬于職業(yè)管理的研究范疇。也正是這七個國際人力資源管理子系統(tǒng)構(gòu)成了本文的主體框架，具體可見圖 1－ 1。 ① 經(jīng)濟全球化和管理國際化，使眾多管理學(xué)者將研究方向從國內(nèi)和地區(qū)的人力資源管理研究轉(zhuǎn)向國際人力資源管理研究。國際人力資源管理不能進行孤立研究，應(yīng)該將復(fù)雜的環(huán)境因 (如法律、政治、文化 )納入研究視野。 Napier(1995)認為國際人力資源管理可以主要包括兩個研究領(lǐng)域：其一，將有關(guān)雇員問題的國際人力資源管理研究分為外派人員的管理、移民員工管理和