【導(dǎo)讀】是國(guó)際商業(yè)運(yùn)作成功或失敗的主要決定因素。本文以跨國(guó)公司的外派人員。按照外派管理的周期，可以從時(shí)間上將外派管理過程中所涉及到的國(guó)。期間階段和任職期滿歸國(guó)階段。因此，本文對(duì)人員選擇、跨文化培訓(xùn)、任。回顧分別構(gòu)成本文的第一、二章，從而形成了本文的主要研究?jī)?nèi)容。本文共分為九章。創(chuàng)新以及尚須進(jìn)一步研究的部分。第二章主要包括兩方面內(nèi)容，第一方面。第三章先對(duì)外派人員選擇的三個(gè)主要特征與三個(gè)主要影響變量進(jìn)。行分析，接著在Tung、Mendenhall、Oddou以及Ronen等人的研究基礎(chǔ)上，以上的外派選擇標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行自己的總結(jié)，最后為了甄選出有效的外派人員，外派人員薪酬的傳統(tǒng)模式――平衡表法及其所引發(fā)的“皮格馬利甕”效應(yīng)，派人員薪酬費(fèi)用和提高外派成功可能性之間尋求最佳的平衡點(diǎn)。評(píng)估頻率，進(jìn)行深入的分析和闡述；為了更好的做到理論緊密聯(lián)系實(shí)踐，第八章具體分析歸國(guó)調(diào)整的必要性、特性以及影響因素，并提出組織。應(yīng)對(duì)歸國(guó)調(diào)整的八大對(duì)策。及未來研究方向。

　　

【正文】 球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及產(chǎn)業(yè)特征十分清楚，也較了解公司的產(chǎn)品服務(wù)與技術(shù)特征。母國(guó)外派人員由于始終和公司母國(guó)總部有良好的溝通、對(duì)總部能施加影響以及忠誠(chéng)可靠等而顯 得優(yōu)點(diǎn)格外突出，特別是 ① Swaak, R. A. Expatriate Management: the Search for Best Practices[J]. Compensation and Benefits Review. 1995, 27(2): 23 第一章 概論 11 在國(guó)外引入高技術(shù)含量的項(xiàng)目或涉及廣泛背景知識(shí)的新產(chǎn)品時(shí)，外派人員因?yàn)榱私忭?xiàng)目和產(chǎn)品線、接受過更多的技術(shù)培訓(xùn)，毫無疑問成為最佳選擇。但是，這種策略限制了東道國(guó)職員的發(fā)展機(jī)會(huì)，會(huì)引起不滿、低生產(chǎn)率和高離職率；同時(shí)因外派失敗率的高居不下使得人員配置的費(fèi)用非常昂貴。 （二）多元中心主義的人員配置策略 多元中心的人員配置政策要求招募東道國(guó)公民管理子公司，而由母公司所在國(guó)公民執(zhí)掌公司總部的重要職位。采用多元中心方式的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是公司文化近視的可能性減小了，另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省費(fèi)用，因?yàn)槭∪チ送馀扇藛T的花 費(fèi) —— 這項(xiàng)花費(fèi)是相當(dāng)高昂的。但是，多元中心方式導(dǎo)致東道國(guó)職員獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)很少，很難晉升到公司的管理層，容易產(chǎn)生不滿情緒。更重要的是，東道國(guó)下屬機(jī)構(gòu)和母公司總部之間可能因各自的關(guān)注點(diǎn)不同而產(chǎn)生隔閡，導(dǎo)致公司總部和下屬機(jī)構(gòu)之間缺乏足夠的交流，只有名義上的聯(lián)系，結(jié)果跨國(guó)公司就變成一個(gè)由各個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)組成的聯(lián)盟，在此聯(lián)盟內(nèi)很難形成傳遞核心優(yōu)勢(shì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)。此外，多元中心方式可能造成跨國(guó)公司內(nèi)部的惰性。例如，聯(lián)合利華公司在采用多元中心方式數(shù)年之后，發(fā)現(xiàn)各個(gè)外國(guó)子公司變成了準(zhǔn)自治的機(jī)構(gòu)，具有很強(qiáng)的東道國(guó)形象，這 些“小諸候集團(tuán)”努力阻止公司總部給予它們的種種限制。 （三）全球中心主義的人員配置策略 以全球?yàn)橹行牡娜藛T配置策略是在整個(gè)組織內(nèi)挑選最為適合的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國(guó)籍因素。這一政策有許多優(yōu)點(diǎn)：首先，它使公司能最有效地利用自己的人力資源。其次，使公司能建立一個(gè)國(guó)際管理班子；再次，由于管理者隊(duì)伍由多國(guó)公民組成，能夠減輕文化近視并提高對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮姆磻?yīng)能力。實(shí)行全球中心主義的人員配置政策費(fèi)用昂貴，實(shí)踐操作存在不少障礙，如東道國(guó)大多希望外國(guó)子公司聘用本國(guó)公民，為此，它們常常在法律中規(guī)定，要求當(dāng)東道國(guó)公司有掌握必要 技術(shù)的充足人選時(shí)，外第一章 概論 12 國(guó)公司必須聘用東道國(guó)公民。 ① 以上三種人員配置策略并無優(yōu)劣、高低之分，跨國(guó)公司根據(jù)公司發(fā)展階段、公司文化、東道國(guó)的政策、人員配置的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行綜合考慮和抉擇。三種人員配置策略的比較情況具體可見表 11。 表 1－ 1 三種人員配置策略比較 人員配置方法 使用人員 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 母國(guó)中心方式 母國(guó)外派人員為主 克服東道國(guó)管理者缺乏的不足，建立統(tǒng)一的公司文化，傳遞公司的核心優(yōu)勢(shì) 在東道國(guó)產(chǎn)生反感情緒，可能導(dǎo)致文化近視 多元中心方式 東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T為主 避免文化近視，節(jié)省費(fèi)用 員工發(fā)展受 到限制，總部和下屬機(jī)構(gòu)產(chǎn)生隔閡，容易引起下屬機(jī)構(gòu)高度自治 全球中心方式 本國(guó)、東道國(guó)和第三國(guó)人員共同組成 高效使用人力資源，建立國(guó)際管理班子和強(qiáng)大的文化，減輕文化近視并提高反應(yīng)能力 實(shí)施費(fèi)用昂貴，易受各國(guó)政策限制 二、跨國(guó)公司使用外派人員的原因 （一）公司內(nèi)部 協(xié)調(diào)和控制的需要 一般認(rèn)為，控制體系有助于建立組織的垂直聯(lián)系和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系，從理論上來說，控制得以實(shí)施的前提條件之一就是控制者對(duì)被控制者具有權(quán)力，而權(quán)力就是對(duì)資源擁有者的依賴性。在跨國(guó)公司的發(fā)展過程中，下屬機(jī)構(gòu)逐漸發(fā)展起自己的資源和 能力，對(duì)總部的依賴性也就逐漸下降，再加上東道國(guó)政府可能對(duì)下屬機(jī)構(gòu)施加的影響，跨國(guó)公司需要加強(qiáng)其控制職能。同時(shí)，來自全球的競(jìng)爭(zhēng)壓力促使跨國(guó)公司協(xié)調(diào)分布在全球的 ① 根據(jù) 1996 年勞動(dòng)部發(fā)文的《外國(guó)人在中國(guó)就業(yè)的管理規(guī)定》第六條明 確指出，“用人單位聘用外國(guó)人從事崗位應(yīng)是又特殊需要的，國(guó)內(nèi)暫缺適當(dāng)人選，且部違反國(guó)家有關(guān)規(guī)定的崗位。” 第一章 概論 13 活動(dòng)。跨國(guó)公司的協(xié)調(diào)意味著把地理分散、目標(biāo)存在差異的各機(jī)構(gòu)集中于跨國(guó)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過內(nèi)部資源的有機(jī)協(xié)調(diào)以獲取全球整合優(yōu)勢(shì)。 由于總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的距離遙遠(yuǎn)，使得總部直接監(jiān)督東道國(guó)下屬機(jī)構(gòu)的行為變得非常困難。因此，母國(guó)總部的外派人員成為一種重要的控制手段，因?yàn)槟竾?guó)外派人員可以最大限度的根據(jù)總部的利益行事，協(xié)調(diào)和控制東道國(guó)下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，限 制其自利行為。 外派人員會(huì)更為熟悉總部的企業(yè)文化和控制體系，并且認(rèn)為這能夠帶來更有效的溝通和合作。事實(shí)上，使用外派人員的一個(gè)重要作用就是要培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾碚呃斫夤镜呢?cái)務(wù)制度和控制體系。 Tung（ 1987）指出，“使用外派人員的主要優(yōu)勢(shì)就在于他們理解我們的文化和報(bào)告制度，而且他們能夠教會(huì)東道國(guó)雇員如何與總部聯(lián)系。當(dāng)公司剛剛設(shè)立一個(gè)新的海外分支時(shí)這一點(diǎn)至關(guān)重要?！?① （二）組織內(nèi)部 知識(shí)轉(zhuǎn)移的需要 Prahalad 和 Hamel（ 1990）認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是基于組織學(xué)習(xí)，所以公司的戰(zhàn)略應(yīng)是學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)型的。事實(shí)上，實(shí)物資源 的配置對(duì)公司的成功經(jīng)營(yíng)所帶來的貢獻(xiàn)越來越小，而知識(shí)管理，即從信息的獲取、編碼到傳播這一系列過程的管理，對(duì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成起著關(guān)鍵性的作用。隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展，公司通過外派人員的國(guó)際任職來獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特定信息和一般信息，因而積累了寶貴的國(guó)際知識(shí)，從而為公司經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張帶來了新動(dòng)力。跨國(guó)公司在海外設(shè)有為數(shù)眾多的不同下屬機(jī)構(gòu)，這樣就需要足夠數(shù)量和質(zhì)量的外派人員才能實(shí)現(xiàn)資源的有效轉(zhuǎn)移。出于資源有效轉(zhuǎn)移的目的，就需要跨國(guó)公司有意識(shí)的將關(guān)鍵員工派往海外。本質(zhì)上，這種轉(zhuǎn)移的過程是循環(huán)進(jìn)行的：下屬機(jī)構(gòu)通過外派人員獲得 公司一般性信息，而總部則通過外派任務(wù)的分配以及人員的返回而獲得下屬機(jī)構(gòu)所在市場(chǎng)的特定信息。 ① Tung, R. L. Selection and Training Procedures of US, European and Japanese Multinationals[J]. California Management Review, 1987, 25 (1): 34 第一章 概論 14 在下屬機(jī)構(gòu)建立的早期，外派人員就象是一個(gè)有力工具，在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中促成不同單位之間技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，公司理念的傳播和轉(zhuǎn)移。隨著時(shí)間的發(fā)展，母公司的制度和實(shí)踐漸漸傳授給下屬機(jī)構(gòu)，外派人員的作用會(huì)不斷減小。由于不斷接觸東道國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，下屬機(jī)構(gòu)逐漸積累起對(duì)特定市場(chǎng)的了解，不斷擴(kuò)充了自己的知識(shí)底蘊(yùn)。于是，外派人員再次成為這一知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中的一個(gè)重要工具。 (三）建立和維持國(guó)際并購(gòu)后信任的需要 使用外派人員的第三個(gè)原因是在進(jìn)行大規(guī)模的國(guó)際并購(gòu)后在海外經(jīng)營(yíng)中建立和維持信任的需要。這與 20 世紀(jì) 80 年代以來跨國(guó)公司購(gòu)并數(shù)量和規(guī)模出現(xiàn)大幅增加有關(guān)。例如，在 20 世紀(jì) 80 年代末，英國(guó)的一家釀造公司在花費(fèi)大約 20億收購(gòu)一家全球酒店連鎖店后成為世界一流的酒店集團(tuán)之一。當(dāng)時(shí)使用外派人員來經(jīng)營(yíng)并購(gòu)企業(yè)的主要原因就是“在經(jīng)營(yíng)這樣大型而且具有戰(zhàn)略重要性的投資項(xiàng)目時(shí)需要讓管理人員獲得內(nèi)心的平靜”。 ① 跨國(guó)公司常常不太愿意將新收購(gòu)來的外國(guó)公司交給目標(biāo)公司的東道國(guó)國(guó)民來管理，這主要是因?yàn)閷?duì)他們還不夠了解，也無法確定他們對(duì)公司的 忠誠(chéng)。相反，外派人員由于來自母國(guó)公司總部，他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)毓芾碚?，并與公司總部的溝通、聯(lián)絡(luò)不會(huì)存在過多的障礙，從而保證母國(guó)公司對(duì)其海外新并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)決策和監(jiān)督?jīng)Q策的貫徹和執(zhí)行。 （四）足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才的需要 跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，往往需要大批足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才。但是下屬機(jī)構(gòu)所在的東道國(guó)，尤其在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國(guó)家，往往缺乏足夠多數(shù)量、可供挑選的合格的當(dāng)?shù)厝瞬牛@就導(dǎo)致跨國(guó)公司傾向于使用長(zhǎng)期接受公司的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)的外派人員。 隨著東道國(guó) 經(jīng)濟(jì)、教育的發(fā)展以及公司對(duì)當(dāng)?shù)貑T工的培訓(xùn)，可以預(yù)見 具有 合格的管理和技術(shù)能力的人才 將會(huì) 越來越多， ① Schuler, R. S., Dowling, P. J. amp。 Cieri, H. D. An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management[J]. Journal of Management, 1993, 19: 439. 第一章 概論 15 使用外派人員 作為 彌補(bǔ)當(dāng)?shù)毓芾砗图夹g(shù)不足 的這一 動(dòng)力 也將得以 減弱。 （五）公共關(guān)系和市場(chǎng)營(yíng)銷的需要 影響公司使用外派人員的另一重要原因是，重要的國(guó)際客戶（有時(shí)是國(guó)外政府）會(huì)強(qiáng)烈的期望跨國(guó)公司在自己國(guó)內(nèi)的最高管理者是總部所在國(guó)的國(guó)民。服務(wù)業(yè)的大多數(shù)跨國(guó)公司已將這一因素納入到?jīng)Q策的考慮范圍。公共關(guān)系和市場(chǎng)營(yíng)銷往往是這一背景下的關(guān)鍵角色。例如，兩家在美國(guó)營(yíng)業(yè)的愛爾蘭銀行認(rèn)為，在美國(guó)使用外派人員能夠獲得廣闊的市場(chǎng)和公共關(guān)系上的優(yōu)勢(shì)，有利于他們以愛爾蘭籍人口為營(yíng)業(yè)目標(biāo)的營(yíng)銷策略。 ① 同時(shí)，外派人員有利于保持跨國(guó)公司在東道國(guó)的“外國(guó)形象”。因?yàn)樵谝恍﹪?guó)家中，特別是在發(fā)展中國(guó)家，外國(guó)形象常有利于公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施。例如，在發(fā)展中國(guó)家，一旦產(chǎn)品和服務(wù)貼上了外國(guó)標(biāo)簽，就很容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的青睞。 ② （六）開發(fā)和培養(yǎng)國(guó)際管理者的需要 培養(yǎng)和開發(fā)國(guó)際管理者對(duì)于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成功是必不可少的。許多跨國(guó)公司使用外派作為培養(yǎng)和開發(fā)國(guó)際管理者的工具。跨國(guó)公司常常把外派人員送到世界各地，以試圖開發(fā)他們的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的知識(shí)和有效跨越國(guó)界的工作能力和管理能力。外派人員歸國(guó)后，能夠幫助建立和發(fā)展 公司國(guó)際業(yè)務(wù)，因?yàn)樗麄儞碛刑囟ㄎ幕尘暗牡谝皇种R(shí)，包括特定的市場(chǎng)信息。外派人員能夠理解不同的國(guó)家是如何來看待公司的，并能夠采取行動(dòng)使之成為全球社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的一部分。 ① Smith, K. G., Smith, K, A., Olian, J. D., Sims, H. P., O’Bannon, D. P., amp。 Scully, J. A. Top Management Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication[J]. Administrative Science Quarterly, 1994, 39: 429. ② Carr, S. C., Rugimbana, R. O. , Walkom, E. amp。 Bolitho, F. H Selecting Epatriates in Developing Areas “Countryoforigin” Effects in Tanzannia[J]. International of Intercultural Relations, 2020, 25: 447. 第一章 概論 16 第三節(jié) 本文的研究框架、創(chuàng)新點(diǎn)與尚須進(jìn)一步研究的部分 一、本文的研究框架 隨著全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，隨著跨國(guó)公司數(shù)量上的增加，影響力的增強(qiáng)，跨國(guó)公司的外派角色越來越顯著，外派管理是否有效正逐漸被認(rèn)為是國(guó)際商業(yè)運(yùn)作成功或失敗的主要決定因素。本文以跨國(guó)公司的外派人員作為研究對(duì)象，嘗試從組織的角度對(duì)外派人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行全面、探索性的研究。本 文對(duì)跨國(guó)公司外派過程所進(jìn)行的研究并不是指導(dǎo)外派人員日常工作行為的指南或是管理外派人員的行政程序，而是組織針對(duì)外派人員這一具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源進(jìn)行高價(jià)值的開發(fā)和管理的計(jì)劃和實(shí)踐，這些計(jì)劃和實(shí)踐涉及到公司國(guó)際人力資源管理（ IHRM）系統(tǒng)的各個(gè)方面，具體包括人員選擇、跨文化培訓(xùn)、任職期間調(diào)整、薪酬管理、績(jī)效評(píng)估、歸國(guó)調(diào)整以及職業(yè)管理等七個(gè)子系統(tǒng)。 ① 人員選擇、跨文化培訓(xùn)分別構(gòu)成本文的第三章、第四章，任職期間調(diào)整、薪酬管理、績(jī)效評(píng)估則分別構(gòu)成本文的第五章、第六章和第七章，本文的第八章是歸國(guó)調(diào)整，第九章則是對(duì)中國(guó) 臺(tái)灣外派人員的無邊界職業(yè)觀的實(shí)證研究，屬于職業(yè)管理的研究范疇。也正是這七個(gè)國(guó)際人力資源管理子系統(tǒng)構(gòu)成了本文的主體框架，具體可見圖 1－ 1。 ① 經(jīng)濟(jì)全球化和管理國(guó)際化，使眾多管理學(xué)者將研究方向從國(guó)內(nèi)和地區(qū)的人力資源管理研究轉(zhuǎn)向國(guó)際人力資源管理研究。國(guó)際人力資源管理不能進(jìn)行孤立研究，應(yīng)該將復(fù)雜的環(huán)境因 (如法律、政治、文化 )納入研究視野。 Napier(1995)認(rèn)為國(guó)際人力資源管理可以主要包括兩個(gè)研究領(lǐng)域：其一，將有關(guān)雇員問題的國(guó)際人力資源管理研究分為外派人員的管理、移民員工管理和