【正文】 uthor innovatively suggests a procedure to choose the effective expatriates. Chapter IV analyses the significance and effectiveness of crosscultural training, expounds on the content, methods, time arrangement of crosscultural training, and especially focuses on the onsite training and support in host countries, which contributes significantly to the expatriate success but has been overlooked in the literature researching expatriate training. Chapter V first depicts the Uwave occurred in the expatriate adjustment. Secondly it analyses three sets of factors that influence expatriate adjustment. Then it discusses the mechanism of expatriate adjustment. Finally it directs at the multidimensional structure of expatriate adjustment formed by three different dimensions (., job adjustment, social adjustment and mon adjustment), and puts forward a concrete adjustment model. Chapter VI centers on special factors influencing expatriates’ pensation, and analyses in detail the five typical constituents of expatriates’ pensation, then expounds on the traditional model of expatriates’ pensation the Balance Sheet and its “Pygmalion Effect”, finally analyses modern models of expatriates’ pensation and their application problems, with the aim to find a optimal equilibrium point between controlling expatriate expenditure and improve possibility of expatriate success. Chapter VII mainly involves the analysis on the four elements in the process of evaluating expatriates’ performances, ., evaluators, evaluating methods, evaluating criteria and evaluating frequency. In order to bine theories with practices, the author takes the multinational corporation Nokia as an example to analyze the performance appraisal to its expatriates. Chapter VIII researches into the necessity, characteristics and influencing factors of repatriation adjustment, and suggests eight countermeasures that anizations can take concerning repatriation adjustment. Chapter IX, which is the last chapter of this article, employs a questionnaire in which Taiwanese expatriates were involved, to support Tung(1998)’s conclusion, that the view of Boundless Career is indeed being a newly developed career view taken by expatriates who accept international assignments, and further points out the practical significance for anizations to devise explicit career development plans, and the future research directions in this regard. Key words: Multinational Corporations。 第八章具體分析歸國調(diào)整的必要性、特性以及影響因素，并提出 組織應(yīng)對歸國調(diào)整的八大對策。第六章探討了影響外派人員薪酬的特殊因素，同時對典型的外派人員薪酬的五個構(gòu)成部分進行詳細(xì)分析，接著深 入論述外派人員薪酬的傳統(tǒng)模式――平衡表法及其所引發(fā)的“皮格馬利甕”效應(yīng)，最后從實踐的角度 分析了外派人員 新興模式及其適用問題，以求在 控制外派人員薪酬費用和提高外派成功可能性之間尋求最佳的平衡點。第四章分析了 跨文化培訓(xùn)的重要 性及其 有效性，并對跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和時間安排以及 對于促成外派任職成功非常重要而在外派培訓(xùn)的研究文獻中忽略的東道國的現(xiàn)場培訓(xùn)與協(xié)助進行論述。第二章主要包括兩方面內(nèi)容，第一方面具體介紹了與外派管理研 究有關(guān)的理論，如跨文化管理理論、人力資本理論、心理契約理論以及基于企業(yè)知識的理論等；另一方面則是對外派管理文獻中的涉及上述七個國際人力資源管理子系統(tǒng)的主要研究觀點進行回顧和梳理。 本文共分為九章。按照外派管理的周期，可以從時間上將外派管理過程中所涉及到的國際人力資源管理的七個子系統(tǒng)劃分到三個階段，即外派出發(fā)前階段、任職期間階段和任職期 滿歸國階段。學(xué)校編碼： 10384 分類號 _______密級 ______ 學(xué) 號： B202020002 UDC 廈 門 大 學(xué) 博 士 學(xué) 位 論 文 跨國公司外派人力資源管理研究 Human Resource Management Research on Expatriates of Multinational Corporations 指導(dǎo)教師姓名： 教授 專業(yè)名 稱： 企業(yè)管理 論文提交日期： 論文答辯日期： 學(xué)位授予日期： 答辯委員會主席： 評 閱 人： 20XX 年 10 月 內(nèi) 容 摘 要 隨著全球經(jīng)營活動競爭的日趨激烈，外派管理是否有效正逐漸被認(rèn)為是國際商業(yè)運作成功或失敗的主要決定因素。本文以跨國公司的外派人員作為研究對象，嘗試從組織的角度對外派的人力資源政策進行探索性的研究。因此，本文對人員選擇、跨文化培訓(xùn)、任職期間調(diào)整、薪酬管理、績效評估、歸國調(diào)整以及職業(yè)管理等七個國際人力資源管理子系統(tǒng)分為七章來闡述，同時概論、相關(guān)理論及主要研究觀點回顧分別構(gòu)成本文的第一、二章，從而形成了本文的主要研究內(nèi)容。第一章概論首先在對跨國公司、外派、外派人員、外派任務(wù)、外派失敗等若干基本概念進行明確界定，然后對跨國公司為什么使用外派人員這一問題進行了深入分析，隨后提出了本文的研究框架、創(chuàng)新以及尚須進一步研究的部分。第三章先對外派人員選擇的三個主要特征與三個主要影響變 量進行 分析，接著在 Tung、 Mendenhall、 Oddou 以及 Ronen 等人的研究基礎(chǔ)上，通過工作能力、關(guān)系能力、家庭狀況、文化適應(yīng)、其它因素等五個方面對以上的外派選擇標(biāo)準(zhǔn)的進行自己的總結(jié)，最后為了甄選出有效的外派人員，創(chuàng)新性的提出外派人員的選擇程序。第五章首先對外派人員任職期間調(diào)整過程中所出現(xiàn)的 U 型曲線進行描述，而后對影響任職期間調(diào)整的三大類因素進行概括和分析，接著探討了外派人員任職期間的調(diào)整機制，并針對由調(diào)整的三個不同層面（即工作調(diào)整、社交調(diào)整和一般性調(diào)整）所構(gòu)成的任職調(diào)整多維結(jié)構(gòu)，提出了任職期間的具體調(diào)整模式。第七章主要對外派人員業(yè)績評估操作環(huán)節(jié)中的三大要素，即評估者、評估標(biāo)準(zhǔn)以及評估頻率，進行深入的分析和闡述；為了更好的做到理論緊密聯(lián)系實踐，作者以跨國公司 諾基亞作為案例，對其外派人員的績效評估進行深入的分析。第九章， 也就是本文的最后一章，采 用問卷調(diào)查的實證方法， 以中國臺灣外派人員作為樣本的實證研究結(jié)果支持了 Tung（ 1998）的結(jié)論，即無邊界職業(yè)觀的確開始成為接受國際任職的外派人員的新興職業(yè)觀，并進一步指出組織設(shè)計明確的職業(yè)發(fā)展計劃的實踐意義以及 未來研究方向。 Expatriates。正是在這種的新的全球競爭態(tài)勢下，如何成功獲取、保留國際性稀缺人才，從而建立和維持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，已成為企業(yè)（尤其是跨國公司）人力資源管理所不得不面對的挑戰(zhàn)和急需解決的難題。如果跨國公司沒有高質(zhì)量的國際人力資源，技術(shù)、資本、信息無法及時有效的從公司總部分配、傳遞到各個下屬機構(gòu)，總部 對各下屬機構(gòu)特定的市場信息也無從獲悉。 回顧已有的國外文獻，外派人員的高失敗率是有目共睹的。外派失敗無論對個人還是組織而言，都是一筆巨大的損失。因此，如何加強對外派人員管理的研究，有效解決好外派人員在海外任職的高失敗率問題，對于推進跨國公司的國際人力資源管理的理論和實踐具有一定的價值。 ① 可以預(yù)見，隨著 國內(nèi)企業(yè) 海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司外派人力資源管理正在或即將成為國內(nèi)企業(yè)不得不面對的一個棘手問題。 基于上述考慮，作者框選《跨國公司外派人力資源管理研究》作為博士論文的研究命題。 ① 洪登永 . 論跨文化管理在企業(yè)國際商務(wù)活動中 的作用和影響 [J]. 經(jīng)濟與管理 , 2020(3): 24 第一章 概論 3 第一章 概論 第一節(jié) 基本概念 一、跨國公司（ MultiNational Corporation，簡稱 MNC） （一）跨國公司的定義 不同學(xué)者從結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、所有制標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、營業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、綜合標(biāo)準(zhǔn)等方面對跨國公司這一名詞有著 不同的 定義，可謂是 眾說紛紜，見仁見智。 ”② （二）跨國公司總部與下屬機構(gòu)的關(guān)系 跨國公司是第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種國際企業(yè)組織 。 母國總部與下屬機構(gòu)雙方的利益感知常常是相互不一致。由此可見，跨國 ① 《跨國公司行為守則草案》起草始于 1977 年，其間數(shù)易其稿，最后一稿的文本是 1986 年印行的，雖然它至今尚未由聯(lián)合國大會通過，并非正式文件，但影響很大。影響這種感知代溝主要存在四方面的因素： 總部與下屬機構(gòu)雙方的地位不同 無論是總部，還是下屬機構(gòu)，均是在跨國公司同一決策體系下運營。正是兩者的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，從而可能導(dǎo)致雙方站在各自的立場看待利益問題。隨著時間的推移，下屬機構(gòu)在當(dāng)?shù)丨h(huán)境下組建建立起一套關(guān)系，而這套關(guān)系總部只可能在有限的程度內(nèi)分享到。 總部和下屬機構(gòu)彼此間信息的 不完全流動 在跨國公司總部和下屬機構(gòu)之間存在雙向的知識流， ① 即從母國總部到下屬機構(gòu)的知識流與從下屬機構(gòu)到母國總部的知識流。如果信息流動是有效的，雙方的分歧將會在信息的共享、跨國界學(xué)習(xí)以及知識傳遞過程中得到較快的消除。例如，當(dāng)下屬機構(gòu)每次活動中不得不從總部獲得資金或批準(zhǔn)的時候，雙方的關(guān)系是非常緊密的；而當(dāng)下屬機構(gòu)有能力采 取自主行動時（如規(guī)模的擴大、戰(zhàn)略地位的提升），總部可能發(fā)現(xiàn)自己并不知道下屬機構(gòu)正在做什么。它包含三個組成要素：知識源、知識接受者和知識通道。在跨國公司還遠(yuǎn)沒有出現(xiàn)的古代，龐大帝國的領(lǐng)袖就通過這一方法來管理距離自己比較遠(yuǎn)的疆域。本文主要是從商業(yè)領(lǐng)域的角度對外派及外派人員進行界定。所謂外派就是指跨國公司總部派遣母國人員到國外下屬機構(gòu)進行一段時間的任職，期滿后母國人員返回母國總部。時間維度指的是外派必須達到一定的期限。地域維度指的是外派必須是從一個國家派遣到另一個國家，而不包括同一個國家內(nèi)的人員調(diào)配，例如美國跨國公司把一名工程師從紐約調(diào)配到華盛頓，這就不屬于外派的 范疇。 在全球的競爭中，國際任職的成功可以被視為對于公司績效和商