【正文】 索出適合自己的方式。美國公司采用各種類型的招聘戰(zhàn)略，包括通過報紙廣告、雇員自薦、內(nèi)部提升、上門求職、大學(xué)、國家就業(yè)服務(wù)、私立就業(yè)服務(wù)等。學(xué)院或大學(xué)招聘被認為只對專業(yè)和技術(shù)工作有效。經(jīng)理們相信雇員推薦的成功率很低。美國公司選拔方式的特點是候選人的特質(zhì)技能與具體的工作要求相匹配。以往的工作經(jīng)驗、測試成績以及通過面試觀察到的品質(zhì)都有助于人事經(jīng)理或雇傭經(jīng)理掌握有關(guān)候選人資格的信息。也就是說，與未來雇員相關(guān)的信息必須與空缺職位的工作有關(guān)，職位資格測試必須預(yù)測空缺職位的工作特點。美國公司非常重視對員工的培訓(xùn)。制定培訓(xùn)計劃。被派往國外的管理人員還要進行職前國外訓(xùn)練。特別是還提供了下列項目:新經(jīng)理培訓(xùn)—美國的政策及實踐:新經(jīng)理學(xué)校—IBM領(lǐng)導(dǎo)項目:IBM經(jīng)營管理學(xué)院。美國許多公司都有鑒定和開發(fā)管理人才的計劃，其目的在于培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員。在許多美國公司中，上一級經(jīng)理人員有責(zé)任確定潛在的管理人才，并且管理業(yè)績考核常包括對管理后備力量的考察。一些公司采用更加直接的方式，如利用評估中心來鑒定經(jīng)理人員，評估中心是一種測試程序，它向個人提出一系列問題，由考察者判斷潛在經(jīng)理對情況或問題的反應(yīng)的好壞程度，然后根據(jù)他們在評估中的表現(xiàn)，確定具有高潛質(zhì)的經(jīng)理，有些美國公司還為注定要進入較高管理層的下級經(jīng)理設(shè)置“快車道”職業(yè)生涯。然而，在像美國這樣的個人主義的文化中，職業(yè)生涯管理依然是個人的責(zé)任，而這些個人目標可能與完成當前的組織任命或參與管理開發(fā)不相一致。正確選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。許多美國公司總部較少干預(yù)下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經(jīng)理人員或后備經(jīng)理人員，并依公司的規(guī)定來確定人員的職位和提升。（二）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的日本模式第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發(fā)上逐漸形成了獨特的模式，這種模式的特點是招聘卓越人才，在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上。公司認為年輕人更容易塑造，以適應(yīng)特定的公司文化。日本的兩所公立大學(xué)(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導(dǎo)地位。日本公司更注重管理人員的個人品質(zhì)而不是其技術(shù)能力，這意味著公司管理人員的開發(fā)必須有長遠觀點，大學(xué)畢業(yè)生進入公司工作的五到八年內(nèi)，公司一般不會對他們進行篩選，他們被定期分配到不同崗位上工作，這兒年主要集中于學(xué)習(xí)和融入公司的文化，同時接受高強度的培訓(xùn)。經(jīng)歷了這一段熟悉公司工作環(huán)境的時期后，公司在同批進入的員工中引人競爭機制。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。日本公司對管理人員的培訓(xùn)除諸如營銷技巧等技術(shù)因素外，還包括人類學(xué)家托馬斯精神教育強調(diào)性格開發(fā)，如困難時刻的忍耐力、承擔(dān)社會責(zé)任以及合作的習(xí)慣。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經(jīng)理兒乎沒有什么個人價值，也就是說，在同齡的經(jīng)理中，擁有MBA并不會更具有優(yōu)勢。在日本模式中，員工在進入公司后的五到八年內(nèi)是工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，跨國流動以及不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)績是考核的重點。日本公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司范圍的人事配備土作，海外子公司總經(jīng)理由上級直接委派。日本公司較多地采用強干預(yù)的方式，公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經(jīng)理。但是近年來日本公司也意識到發(fā)展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。一個先進的和標準化的全國性職業(yè)教育與培訓(xùn)體系為德國工業(yè)提供了主要的人力資源。德國存在兩種主要的職業(yè)教育與培訓(xùn)形式，一種形式包括一般的和專業(yè)化的職業(yè)技術(shù)學(xué)校以及學(xué)院。雙重體系是德國職業(yè)培訓(xùn)中最重要的一部分，其中的培訓(xùn)和資格證書是全國標準化的，由此產(chǎn)生了一支訓(xùn)練有素的全國性勞動大軍。在德國傳統(tǒng)中，學(xué)徒是技術(shù)雇員和藍領(lǐng)工人必須經(jīng)歷的階段。雙重體系來自于雇主、工會和國家合作，費用由公司和國家分攤，其中公司支付費用的大約三分之二，雇主有特定義務(wù)讓年輕人離崗參加職業(yè)培訓(xùn)。在學(xué)徒階段，員工要接受二年到五年的公司在職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的政策、業(yè)務(wù)、技術(shù)和貿(mào)易知識等。這樣做可以達到兩個目的:一是給雇員機會，全面了解公司情況。那些受過更好教育，如獲得博士學(xué)位的人，最終會升到董事的位置。在這段時期，員工通過職能部門之間的流動全面了解公司情況，確定合適于自己的工作，然后固定在合適的職能部門向上發(fā)展。近些年，北歐國家的公司也逐漸采用這種模式。在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。例如，在殼牌公司，新錄用的大學(xué)畢業(yè)生中80%是學(xué)習(xí)技術(shù)的。英國和荷蘭企業(yè)普遍采用系統(tǒng)考核和評估的方式，確定管理人員的發(fā)展?jié)摿Γ▋傻饺蟮墓芾砬榫澳M測試，由經(jīng)過心理學(xué)家培訓(xùn)的高層管理人員觀察和評估被考核人員的工作能力和素質(zhì)，最后結(jié)果在一定程度上取決于特定子公司高層管理人員的集體判斷。各附屬機構(gòu)管理白身的人事配備工作，但總部會委派人事專家到下屬機構(gòu)以加強上下的協(xié)調(diào)。正是這一特征，決定了跨國公司的管理必須充分考慮文化差異和多元文化對跨國公司的作用和影響，并對跨國公司進行跨文化管理。因此，雖然同樣的行為原理對不同的文化是適用的，但由于當?shù)厍闆r的差別而形成的社會結(jié)構(gòu)和行為模式可能使其具有很大的差距。現(xiàn)在全世界約計有l(wèi)soo種民族和地區(qū)的文化，由于經(jīng)濟基礎(chǔ)和上層建筑的不同，滿足人們的基本需求的形式和方法也不同，因而也造成了文化的千差萬別。因此，跨國公司必須面對與本民族文化完全不同的民族文化，妥善解決好不同文化的差異性及由此引起的文化沖突。不同民族的文化都有其特殊性、延續(xù)性和非物資性的特點。從企業(yè)的外部文化來說，海外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營必須適應(yīng)東道國的法律法規(guī)。有一時還會針對外國公司制定一些包括關(guān)稅、反傾銷、進出口許可證等特殊的法規(guī)。從企業(yè)的內(nèi)部文化來說，“人”是構(gòu)成企業(yè)的核心要素，內(nèi)部文化的差異主要表現(xiàn)在對“人”的管理上。在不同的文化背景下，消費者有著不同的消費需求和購買動機:員工有著不同的工作態(tài)度和追求。如何在這三種人之間進行有效的溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)的前途和命運。第一、市場需求層面文化對人們的消費需求欲望和消費行為有著強烈的和廣泛的影響，這些特定的歷史文化背景和社會價值觀主導(dǎo)著消費者的行為方式和行為特征，而行為方式和行為特征又引發(fā)并最終決定消費者對產(chǎn)品的需求。由于世界各國之間客觀存在著文化差異，所以不同文化的消費者往往具有獨特的消費需求，這種獨特的需求可能表現(xiàn)為獨特的產(chǎn)品，也可能表現(xiàn)為獨特的消費方式或獨特的消費習(xí)俗等。文化差異雖然給跨國經(jīng)營企業(yè)帶來一定的困難和挑戰(zhàn)，但更給其帶來了機遇和劣勢。第二、經(jīng)營管理層面不同國家有著不同的管理文化，而管理文化又很大程度上決定了企業(yè)內(nèi)部管理效率的高低。(2)文化差異使來自不同文化背景的經(jīng)營管理人員難以達成一致協(xié)議，使跨國公司的決策活動變得更加困難。文化差異及多元文化也帶來了機遇和潛在優(yōu)勢。另一方面，文化差異使跨國公司在智力、知識、思維等方面具有互補優(yōu)勢，更易于形成新觀點、新主意和新思維，更有利于提高組織效率和競爭力。②不同國家的法律文化有所不同。③不同國家的社會文化因素也影響著跨國公司的經(jīng)營管理，處理不慎，將會導(dǎo)致上商務(wù)活動的失敗。地理位置、氣候條件和資源狀況影響著跨國公司的運輸成本、資源配置和戰(zhàn)略布局等?？鐕救绻麖淖畲蠼?jīng)濟效益出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營動機，選擇那些對于本企業(yè)來說有著政策有利性、行業(yè)適應(yīng)性、文化互補性、資源豐富性等優(yōu)勢的東道國環(huán)境，就可以發(fā)揮東道國環(huán)境中的比較優(yōu)勢，克服劣勢，降低本企業(yè)的經(jīng)營成本，提高國際競爭能力。因此，跨國公司必須改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使跨國公司富有勃勃生機和無限活力。文化協(xié)同是跨國公司管理文化差異的一種方法，它把企業(yè)內(nèi)部的多元文化作為企業(yè)的資源和優(yōu)勢加以利用，充分利用其有利和積極的一面，消除、減輕其不利和消極的一面。形勢描述要求組織成員在描述問題時，能夠正確識別矛盾狀況的存在，運用其他文化的觀點來解釋和評估問題。文化創(chuàng)新指創(chuàng)造出新穎的、超越各種文化既定行為模式的具有協(xié)同作用的方案，使得這種方案對于各種文化來說既是全新的，也是可以接受的。即建立既能夠適應(yīng)東道國的特定社會文化環(huán)境，同時又具有本企業(yè)特色的以多元化為基調(diào)的企業(yè)文化。只有識別文化差異類型，才能針對性地提出解決文化差異的方法。選擇那些與自身文化想契合的東西，同時兼顧選擇和吸收外來干涉文化中優(yōu)秀的東西。文化融合是以科學(xué)的揚棄和取長補短為特點的趨同過程。跨國公司從組建時一就應(yīng)該堅持不懈地在文化信仰、價值觀念和心理行為模式上樹立企業(yè)自己的標準，使各方員_〔在企業(yè)中實現(xiàn)文化統(tǒng)一?？缥幕嘤?xùn)的主要日的是:第一，跨文化培訓(xùn)既可以使駐外經(jīng)理迅速適應(yīng)當?shù)丨h(huán)境并正常工作，又可以讓當?shù)貑T工理解企業(yè)的經(jīng)營理念及習(xí)慣做法，從而減輕了文化沖突。第三，跨文化培訓(xùn)可以維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，使來自各文化的成員能更好地進行團隊協(xié)作，增強企業(yè)的凝聚力?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容是:文化的認識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通和沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)途徑往往被一些規(guī)模較