【正文】 在高度動蕩與混沌的環(huán)境中，面臨如此眾多的挑戰(zhàn)，企業(yè)的任何優(yōu)勢都可能只是一時的和短暫的。多厄曾經(jīng)說過：“實際上，任何有關(guān)國際性的問題都是由人而生，所以最后就必須由人來解決。最后，在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)計劃后，必須對培訓(xùn)進(jìn)行認(rèn)真評估，真實了解培訓(xùn)效果是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，以便在下次培訓(xùn)中更好的改進(jìn)。企業(yè)培訓(xùn)要分層次，做到有的放矢。重視員工培訓(xùn)，加大培訓(xùn)投入要想改變每一個企業(yè)人，必須從員工的培訓(xùn)著手。權(quán)利和地位激勵中，首先應(yīng)認(rèn)定和確信人與人的能力是有差別的。二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻(xiàn)工資制。三是企業(yè)文化的激勵。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻(xiàn)分配\按智分配等相配合的多種分配形式。④考核評價必須堅持公平、公正、公開的原則，只對事不對人，考核要嚴(yán)格:⑤考核評價要及時公布結(jié)果并獎懲兌現(xiàn)，從而肯定被考核者的工作業(yè)績，找出差距，指明前進(jìn)和進(jìn)步的方向，這對員工的個人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的完成都將起著至關(guān)重要的作用?？己隧椖坎灰走^多，過多易使員工難以分清主次。②對不同崗位的員工實施不同的考核評價方法。健全和完善考核評價體系健全和完善科學(xué)的考核評價體系在人力資源的研究與開發(fā)活動中占有著極其重要的位置。建立戰(zhàn)略人力資源管理體系企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。第三，要認(rèn)識到人力資源管理部門的服務(wù)職能。人力資源管理的方法和技術(shù)既涉及宏觀人力資源開發(fā)領(lǐng)域也涉及微觀人力資源管理領(lǐng)域。（三）提高我國人力資源管理水平的對策與建議我國目前對人力資源開發(fā)和管理的重要性仍然認(rèn)識不足，實際上人力資源開發(fā)和管理正在成為全球范圍內(nèi)管理領(lǐng)域的核心問題。由于中國有較完善的教育體系，每年這些企業(yè)都用高薪招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，用相比國外少得多的薪水吸引有潛力的人才。不按規(guī)定為員工辦理各項社會保險等。再次，外資企業(yè)為我國培養(yǎng)了一批技術(shù)與管理人才，他們多為具備了國際化觀念的年輕人，這是一筆寶貴的財富資源。高待遇、尤其是住房方面的措施，大大提高了外資企業(yè)對人才的吸引力。外資企業(yè)的高待遇不僅僅體現(xiàn)在高工資上，它們也開始重視其它的福利待遇，使員工更有歸屬感。外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金，美國著名的通用電器公司的中國培訓(xùn)計劃部，僅在19%年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費。通過培訓(xùn)，他們把員工的崗位技能大步提高，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊伍。美國微軟公司在北京建立“微軟中國研究院”而且就建在中國的“硅谷”海淀中關(guān)村，目的就是要把中國的計算機(jī)尖端人才網(wǎng)于帳卜，以保證它在軟件開發(fā)方面的絕對優(yōu)勢，這就是人才的壟斷策略。壟斷戰(zhàn)略在高科技行業(yè)，人才競爭非常激烈。五是加速中國人對本公司的認(rèn)同，有利于本公司在中國的發(fā)展。二是中國有豐富的人力資源，中國人一向以智慧、勤奮聞名于世，中國還有相當(dāng)強(qiáng)的科技實力，擁有一大批優(yōu)秀的科技人才，而且中國的高等教育系統(tǒng)還在源源不斷地輸出高層次的人才，外商可以在中國獲得足夠的高級人才。正大集團(tuán)幾乎把中國飼料行業(yè)的精英人才盡收帳下。許多著名的外資企業(yè)進(jìn)入中國后都取得了巨大的成功，如正大集團(tuán)、摩托羅拉、愛立信等。雖然每位管理者都應(yīng)當(dāng)是人力資源管理者，但是，如果沒有企業(yè)第一把手的理解和認(rèn)同，再好的制度也無法實施。也有可能是因為千好干壞一個好等等。而從企業(yè)老總或者直線經(jīng)理的角度來看，需要解決的問題往往是各種不同的職能共同作用的結(jié)果。企業(yè)人力資源管理各項職能的規(guī)范性、系統(tǒng)性和科學(xué)性也有待加強(qiáng)目前，企業(yè)在人才引進(jìn)、招聘、員工培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理和績效評價、基本工資的確定以及各項獎金福利的發(fā)放等方面往往是根據(jù)經(jīng)驗進(jìn)行判斷，缺乏長期的規(guī)劃，從而導(dǎo)致了各項人力資源管理具有一定的盲目性，在客觀上加大了企業(yè)人力資源開發(fā)的成本。戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立尚處于起步階段人力資源管理要想發(fā)揮作用，必須和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，建立戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。人力資源部的地位和結(jié)構(gòu)也有待進(jìn)一步改善。由于老總不能從思想上充分地認(rèn)識到人力資源管理的重要性，也沒有從行動上花大力氣支持企業(yè)各項人力資源管理活動的開展，使得中國企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展非常緩慢，實施戰(zhàn)略人力資源管理也就無從談起。我國企業(yè)人力資源管理目前存在的主要問題有:對人力資源管理的重視程度不夠雖然最近幾年，“以人為本”“高度重視人力資源管理”已經(jīng)成為一些企業(yè)老總的口頭禪，實際上企業(yè)中的人力資源經(jīng)理們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，在老總的日程表上，在公司的各項工作安排上，市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等方面的工作總是排在最重要的位置，而人力資源管理則排在不那么重要的位置。四、我國企業(yè)跨國人力資源管理面臨的問題與對策（一）我國加入WTO后人力資源管理面臨的主要問題隨著我國加入WTO，國外的企業(yè)將源源不斷的進(jìn)駐中國，我們的企業(yè)將持續(xù)不斷地走向世界，發(fā)展成為跨國公司。這種培訓(xùn)途徑往往被一些規(guī)模較大的跨國公司所采用。第三，跨文化培訓(xùn)可以維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，使來自各文化的成員能更好地進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。跨國公司從組建時一就應(yīng)該堅持不懈地在文化信仰、價值觀念和心理行為模式上樹立企業(yè)自己的標(biāo)準(zhǔn)，使各方員_〔在企業(yè)中實現(xiàn)文化統(tǒng)一。選擇那些與自身文化想契合的東西，同時兼顧選擇和吸收外來干涉文化中優(yōu)秀的東西。即建立既能夠適應(yīng)東道國的特定社會文化環(huán)境，同時又具有本企業(yè)特色的以多元化為基調(diào)的企業(yè)文化。形勢描述要求組織成員在描述問題時，能夠正確識別矛盾狀況的存在，運用其他文化的觀點來解釋和評估問題。因此，跨國公司必須改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識上，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使跨國公司富有勃勃生機(jī)和無限活力。地理位置、氣候條件和資源狀況影響著跨國公司的運輸成本、資源配置和戰(zhàn)略布局等。②不同國家的法律文化有所不同。文化差異及多元文化也帶來了機(jī)遇和潛在優(yōu)勢。第二、經(jīng)營管理層面不同國家有著不同的管理文化，而管理文化又很大程度上決定了企業(yè)內(nèi)部管理效率的高低。由于世界各國之間客觀存在著文化差異，所以不同文化的消費者往往具有獨特的消費需求，這種獨特的需求可能表現(xiàn)為獨特的產(chǎn)品，也可能表現(xiàn)為獨特的消費方式或獨特的消費習(xí)俗等。如何在這三種人之間進(jìn)行有效的溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)的前途和命運。從企業(yè)的內(nèi)部文化來說，“人”是構(gòu)成企業(yè)的核心要素，內(nèi)部文化的差異主要表現(xiàn)在對“人”的管理上。從企業(yè)的外部文化來說，海外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營必須適應(yīng)東道國的法律法規(guī)。因此，跨國公司必須面對與本民族文化完全不同的民族文化，妥善解決好不同文化的差異性及由此引起的文化沖突。因此，雖然同樣的行為原理對不同的文化是適用的，但由于當(dāng)?shù)厍闆r的差別而形成的社會結(jié)構(gòu)和行為模式可能使其具有很大的差距。各附屬機(jī)構(gòu)管理白身的人事配備工作，但總部會委派人事專家到下屬機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)上下的協(xié)調(diào)。例如，在殼牌公司，新錄用的大學(xué)畢業(yè)生中80%是學(xué)習(xí)技術(shù)的。近些年，北歐國家的公司也逐漸采用這種模式。那些受過更好教育，如獲得博士學(xué)位的人，最終會升到董事的位置。在學(xué)徒階段，員工要接受二年到五年的公司在職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的政策、業(yè)務(wù)、技術(shù)和貿(mào)易知識等。在德國傳統(tǒng)中，學(xué)徒是技術(shù)雇員和藍(lán)領(lǐng)工人必須經(jīng)歷的階段。德國存在兩種主要的職業(yè)教育與培訓(xùn)形式，一種形式包括一般的和專業(yè)化的職業(yè)技術(shù)學(xué)校以及學(xué)院。但是近年來日本公司也意識到發(fā)展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。日本公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司范圍的人事配備土作，海外子公司總經(jīng)理由上級直接委派。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經(jīng)理兒乎沒有什么個人價值，也就是說，在同齡的經(jīng)理中，擁有MBA并不會更具有優(yōu)勢。日本公司對管理人員的培訓(xùn)除諸如營銷技巧等技術(shù)因素外，還包括人類學(xué)家托馬斯經(jīng)歷了這一段熟悉公司工作環(huán)境的時期后，公司在同批進(jìn)入的員工中引人競爭機(jī)制。日本的兩所公立大學(xué)(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導(dǎo)地位。（二）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的日本模式第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發(fā)上逐漸形成了獨特的模式，這種模式的特點是招聘卓越人才，在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上。正確選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。一些公司采用更加直接的方式，如利用評估中心來鑒定經(jīng)理人員，評估中心是一種測試程序，它向個人提出一系列問題，由考察者判斷潛在經(jīng)理對情況或問題的反應(yīng)的好壞程度，然后根據(jù)他們在評估中的表現(xiàn)，確定具有高潛質(zhì)的經(jīng)理，有些美國公司還為注定要進(jìn)入較高管理層的下級經(jīng)理設(shè)置“快車道”職業(yè)生涯。美國許多公司都有鑒定和開發(fā)管理人才的計劃，其目的在于培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員。被派往國外的管理人員還要進(jìn)行職前國外訓(xùn)練。美國公司非常重視對員工的培訓(xùn)。以往的工作經(jīng)驗、測試成績以及通過面試觀察到的品質(zhì)都有助于人事經(jīng)理或雇傭經(jīng)理掌握有關(guān)候選人資格的信息。經(jīng)理們相信雇員推薦的成功率很低。美國公司采用各種類型的招聘戰(zhàn)略，包括通過報紙廣告、雇員自薦、內(nèi)部提升、上門求職、大學(xué)、國家就業(yè)服務(wù)、私立就業(yè)服務(wù)等。二、跨國公司人力資源開發(fā)