【正文】 與管理模式的國際比較跨國公司人力資源開發(fā)與管理的各種模式是在各國不同的文化法律背景、價值觀念、教育與培訓(xùn)體系的影響下，并在各國企業(yè)跨國經(jīng)營的具體實踐中形成的。新經(jīng)濟時代對全球資源特別是人才和智慧資本的競爭高度重視，促使人力資源管理領(lǐng)域獲得了新的發(fā)展。通過更開闊的視野觀察問題，一種全球觀念能夠發(fā)展出更有效的公司政策。美國著名管理學者德魯克認為，國際企業(yè)經(jīng)營管理“基本上就是一個個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行管理的問題”。這一目標要求每一位人力資源經(jīng)理能夠以全球性的視角思考、制定和運用人力資源政策，促進全球?qū)虻钠髽I(yè)員工的發(fā)展。例如，一家跨國公司很有可能以設(shè)立國際分部的方式來組織國際業(yè)務(wù)，因此，即使它采用全球性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，國內(nèi)市場的重要性仍然顯而易見。事實上，對于許多企業(yè)來說，較小的母國市場就是其“走向世界”的上要動機之一。實際上，這方面的許多活動是借助外部顧問或臨時人員來完成的。在波特的模型中，人力資源管理被視為圍繞企業(yè)五項基本活動的四項支持活動之一。產(chǎn)業(yè)類型波特指出，跨國公司從事何種產(chǎn)業(yè)(或者大型企業(yè)集團所涉及的許多不同產(chǎn)業(yè)) 相當重要，因為不同產(chǎn)業(yè)的國際競爭模式差別很大。對于到一個新國家工作和生活的人來說，文化差異可能帶來文化沖擊—人們跨越文化時所經(jīng)歷的一種現(xiàn)象。這些變量是:文化環(huán)境、跨國公司主要涉及的產(chǎn)業(yè)、跨國公司對母國國內(nèi)市場的以來程度、高層管理者的態(tài)度?？植乐髁x則是與跨國人力資源管理所冒風險相關(guān)的另一方面。隨著海外子公司的成熟，要求改變?nèi)肆Y源管理的重點，這一因素顯然擴大了當?shù)厝肆Y源活動的責任范圍。出于挑選、培訓(xùn)以及對母國寶員工和其他國員工有效管理的考慮，給員工三個人生活更大程度的關(guān)心十分必要。在國際環(huán)境中經(jīng)營，人力資源部門必須考慮許多在國內(nèi)環(huán)境中不必要的因素，例如國際稅收，國際重新安排和適應(yīng)新環(huán)境的培訓(xùn)，提供行政性服務(wù)，與所在國政府的關(guān)系，語言翻譯服務(wù)等。從廣義上講，跨國人力資源管理所從事的是與國內(nèi)人力資源管理相同的活動。③跨國公司的三種員工類型。②與跨國人力資源管理相關(guān)的三種國家類型。包括獲取、分配與利用，這三大類擴展開就是人力資源管理的六項基本活動:人力資源規(guī)劃。它是在一個國家(通常在本國)設(shè)立總部，在其他一個或多個國家設(shè)立分支機構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)點的企業(yè)系統(tǒng)。它足以世界市場范圍規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營，在地理上更經(jīng)濟、更有效地組織各生產(chǎn)要素的投入，追求利潤最大化的一種先進的企業(yè)組織形式。員工招募:績效管理。所在國是指海外建立子公司或分公司的國家。所在國員工:母國員工。例如，“獲取”就是指人力資源規(guī)劃與人力招募，但是國內(nèi)人力資源管理只考慮一國范圍內(nèi)的員工問題。②需要一種更廣闊的視野。人力資源部門或?qū)I(yè)人十需要確保駐外人員了解住房安排、醫(yī)療以及為出國任職所提供待遇的各個方面。⑤風險的暴露。⑥更多的外部影響。如圖1所示。新的環(huán)境要求在相對短的時間內(nèi)做出許多調(diào)整，這對人們的觀念形成了相當程度的挑戰(zhàn)。如果把國際競爭的模式看成一個連續(xù)體，它的一端是多國產(chǎn)業(yè)，從事這種產(chǎn)業(yè)的公司在每一個國家獨立展開競爭，與它在其他國家展開的競爭不發(fā)生關(guān)聯(lián)，傳統(tǒng)的例子包括零售業(yè)、分銷業(yè)和保險業(yè)。由于人力資源包含于每一項基本活動和支持活動，人力資源管理職能也被視為貫穿企業(yè)的整個價值鏈。人力資源管理的主要角色是為企業(yè)在每一個國家的內(nèi)部市場的基本活動提供支持，通過成本/效率/或者產(chǎn)品/服務(wù)差別化來贏得競爭優(yōu)勢。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議在每年一度的對外直接投資調(diào)查中計算“跨國指數(shù)”一項，雀巢公司是最能體現(xiàn)跨國導(dǎo)向的公司，其在瑞士以外的資產(chǎn)占87%，銷售額占98%，員工數(shù)占97%。高層管理者對國際經(jīng)營管理的態(tài)度如果高層管理者缺乏強有力的國際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長期和具體目標上，或許就不會強調(diào)(甚至忽視)國際經(jīng)營管理的重要性。（三）人力資源管理在國際化公司中角色的拓展盡管面向國際化的成長對企業(yè)的人力資源活動形成了沖擊，但是這種對企業(yè)績效所形成沖擊的確切性質(zhì)和程度，并未被許多高層經(jīng)理予以充分理解。面對企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須把公司的運營放在全球的視野中，構(gòu)建企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。作為個人的人力資源經(jīng)理和人力資源部門都需要具備全球觀念。面對全球化的趨勢，跨國公司的人力資源管理必須拓展對人力資源的界定。人力資源開發(fā)與管理沒有最好模式。對于所有類型的工作，美國經(jīng)理認為報紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。因為他們普遍認為雇員推薦會導(dǎo)致招聘的人員與現(xiàn)雇員背景相似。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準則規(guī)定，選拔過程中收集的信息必須是有效的。培訓(xùn)方式主要有以下三種:企業(yè)自設(shè)培訓(xùn)機構(gòu)。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規(guī)的行政與管理人才開發(fā)項目。主要步驟包括確定可以晉升的有才能的經(jīng)理，并使他們與組織對管理人才的需要相匹配。公司對于“快車道”經(jīng)理通常在其職業(yè)生涯早期就給他們指派各種富有挑戰(zhàn)性的工作，他們?nèi)绻軌颢@得成功，就會被迅速晉升。各國跨國公司總部對子公司管理人員選派工作的干預(yù)程度不盡相同。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，其公司在經(jīng)理的選擇中與高中和大學的聯(lián)系密切，日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗的經(jīng)理。從名大學畢業(yè)的行政人員利用他們與大學教授之間的私人關(guān)系獲得公司有關(guān)招聘的有價值的信息，并常常注重對應(yīng)聘者的主觀評價，而不太關(guān)心應(yīng)聘者所學的專業(yè)。這是管理人員職業(yè)生涯的一個關(guān)鍵時期，工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Ρ辉u為最優(yōu)的管理人員，每四年晉升一次。羅倫所稱的“精神”教育。日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度，人們普遍認為日本公司的員工終生就業(yè)并論資排輩晉升，這種看法并不完全符合實際。高級經(jīng)理人員任命方面提供給非母國公民的機會較少。（三）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的德國模式德國公司因其高質(zhì)量的技術(shù)產(chǎn)品而享譽世界。另一種形式稱為雙重體系，即將在職學徒培訓(xùn)和頒發(fā)熟練工人證書的業(yè)余職業(yè)學校培訓(xùn)相結(jié)合。學徒制度并不限于年輕人，年長者也常尋求作學徒的機會，并取得證書，以促進他們的發(fā)展，德國大約有近四百種全國承認的職業(yè)培訓(xùn)的證書。即使是大學畢業(yè)生，也要經(jīng)歷兩年學徒期，這一時期，他們要接受培訓(xùn)，井輪流在不同部門熟悉工作。在德國模式中，考核期是員工進入公司后的二到五年。按照跨國經(jīng)營對管理人員的要求，這種模式最合適于跨國公司的人力資源開發(fā)。他們被安排到特定職能部門工作和發(fā)展，在經(jīng)歷了這一考核期后，被確認為有較大發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T被提升到了重要崗位上。三、跨國公司的跨文化管理跨文化和多元文化是跨國公司有別于一般企業(yè)的最基本特征，是跨國公司進行跨國經(jīng)營、對外直接投資的環(huán)境與條件?！边@說明社會文化因素在管理實踐中的作用。（一）文化與文化差異從管理的角度理解，文化的核心成分是反映其基本理論的共有價值觀。東道國的法律體系是影響企業(yè)生產(chǎn)活動最直接最土要的因素，東道國還從生態(tài)環(huán)境、雇傭制度、工作保障與社會保障、分配制度等方面對企業(yè)施加影響。這里的“人”主要包括消費者、一般員工和管理者。（二）文化差異對跨國經(jīng)營企業(yè)的影響可以從三個層面來具體分析文化差異對跨國公司經(jīng)營的雙重影響。如自選商場在歐美各國受到普遍歡迎，但在西班牙卻無法發(fā)展，原因是當?shù)厝苏J為無人銷售是對顧客的冷漠，因而不愿光顧。文化差異帶來的經(jīng)營管理困難主要有以下幾點:(1)文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望，從而增加了工作中的意義的不明確性和復(fù)雜性，甚至會導(dǎo)致跨國經(jīng)營企業(yè)管理中的混亂和沖突。一方面，文化差異及多元文化使跨國公司更容易從多角度、多層次分析理解問題，在解決某一特定問題時有了更多可供選擇的方案，更多的選擇使跨國公司的管理更加彈性化和藝術(shù)化。不同國家對待合約的態(tài)度、履約的嚴肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大，則跨國公司的經(jīng)營成本越高。外部環(huán)境的差異也給跨國公司帶來了發(fā)展機會。具體來說，跨國公司應(yīng)做好以下兒個方面的工作:運用文化協(xié)同方法開展管理活動文化協(xié)同是指管理人員根據(jù)組織成員和顧客個人的文化傾向(模式)，來形成組織的戰(zhàn)略、策略、結(jié)構(gòu)和管理的過程。文化解釋是指組織成員不僅要理解自己的文化假設(shè)是什么，更重要的是進行角色轉(zhuǎn)換，即理解另一種文化成員的文化假設(shè)是什么，以及其行為與文化之間的關(guān)系?？缥幕髽I(yè)文化建設(shè)的主要步驟如下:首先，跨國公司必須正確認識文化差異。再次，正確對待文化沖突和文化融合過程。進行跨文化培訓(xùn)跨國公司的跨文化環(huán)境要求管理人員必須具備一定的條件和素質(zhì)，其中最重要的是具備跨文化地進行各項業(yè)務(wù)工作和管理活動的能力，而這一能力的獲得，有賴于跨國公司根據(jù)自身需要和國際經(jīng)營特點所進行的跨文化培訓(xùn)。另外，跨文化培訓(xùn)還能用于留住企業(yè)所需的人力資源。第二，利用學校和專門的培訓(xùn)機構(gòu)，比如大學、科研機構(gòu)、咨詢公司等。囚此研究經(jīng)濟全球化和國際化后的人才競爭的態(tài)勢，創(chuàng)建新的富有競爭力的人力資源開發(fā)和管理的有效機制，研究國際企業(yè)人力資源管理問題，培養(yǎng)一大批有國際視野和水準的人力資源管理隊伍，為中國企業(yè)真正走向世界提供支持，將是未來中國人力資源管理學科和隊伍建設(shè)的一項長期的目標和任務(wù)。誠然，市場占有率，銷售額，利潤，新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)對于企業(yè)來說，尤其是對于中國企業(yè)來說，的確是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。此外，直線經(jīng)理對人力資源管理重