【正文】 款，并視員工的業(yè)績和服務(wù)年限而給予部分免除，這就使得員工能夠盡快解決住房問題，從而大大激發(fā)員工的工作積極性，增強了職工隊伍的穩(wěn)定性。公司還不斷通過小額優(yōu)惠來激勵員工，加快員工對企業(yè)的認(rèn)同。高待遇、尤其是住房方面的措施，大大提高了外資企業(yè)對人才的吸引力?？鐕驹谥袊耐赓Y企業(yè)對我國的經(jīng)濟發(fā)展和社會進步起了很大的積極的推動作用。在人力資源管理方面，首先，外資企業(yè)創(chuàng)造了很多就業(yè)機會。其次，外資企業(yè)帶來了許多先進的管理理念和管理技術(shù)，為國有企業(yè)起到了很好的示范作用，提供了借鑒和學(xué)習(xí)的機會。再次，外資企業(yè)為我國培養(yǎng)了一批技術(shù)與管理人才，他們多為具備了國際化觀念的年輕人，這是一筆寶貴的財富資源。但是，外資企業(yè)的人力資源管理的一些方法、手段也帶來了一些問題，對我國產(chǎn)生了一些不利影響:第一，許多跨國公司都或多或少地鉆我國法律和管理上的空子，獲取好處。其主要做法包括:隱瞞部分實際員工數(shù)目。對部分員工(主要是低級別的員工)不簽訂正式的勞動合同。不按規(guī)定為員工辦理各項社會保險等。第二，盡管我國對三資企業(yè)的員工管理有嚴(yán)格規(guī)定，但隨意辭退員工的現(xiàn)象仍很普遍。同時，三資企業(yè)的人員流動過頻。第三，大型跨國公司在中國展開了人才爭奪戰(zhàn)。由于中國有較完善的教育體系，每年這些企業(yè)都用高薪招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，用相比國外少得多的薪水吸引有潛力的人才。它使國家多年教育培養(yǎng)出來的精英不能為國家服務(wù)，也使國有企業(yè)的人力資源質(zhì)量得不到盡快的改善，這使得我國企業(yè)在和外資企業(yè)的競爭中始終處于劣勢。第四，因為中國正處于改革時期，大批企業(yè)的人才過剩，以至于外資企業(yè)輕易就能用相對的高薪得到有經(jīng)驗有能力的國企人才，這種“挖墻角”的行為使本已陷入困境的國企更加困難重重。第五，不少跨國公司以優(yōu)厚的待遇挖走了國有企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人才，使國有企業(yè)的一些有特點的專門技術(shù)和工藝流失，從而是國有企業(yè)的產(chǎn)品喪失競爭優(yōu)勢。（三）提高我國人力資源管理水平的對策與建議我國目前對人力資源開發(fā)和管理的重要性仍然認(rèn)識不足，實際上人力資源開發(fā)和管理正在成為全球范圍內(nèi)管理領(lǐng)域的核心問題。人才的競爭，很大程度上就是人才制度的競爭，也就是人力資源開發(fā)和管理科學(xué)水平的競爭。如何有效地開發(fā)和利用我國現(xiàn)有的人力資源，建立合理的人力資源管理模式，對提高我國企業(yè)的人力資源管理水平有著極其重大的現(xiàn)實意義。借鑒發(fā)達國家跨國公司的經(jīng)驗和做法，強化中國人力資源開發(fā)和管理的戰(zhàn)略地位，就是要系統(tǒng)開展人力資源開發(fā)和管理的理論研究，探討我國企業(yè)的人力資源開發(fā)和管理的模式，進行國內(nèi)外人力資源管理體制和模式的比較研究，也包括微觀組織人力資源管理機制和制度的研究，并以后者為主，涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員招聘、培訓(xùn)考核、薪酬模式、員工關(guān)系、企業(yè)家激勵、價值評估等。人力資源管理的方法和技術(shù)既涉及宏觀人力資源開發(fā)領(lǐng)域也涉及微觀人力資源管理領(lǐng)域。堅持“以人為本”的管理理念首先要充分認(rèn)識人力資源管理的重要性，強調(diào)人力資源管理在整個企業(yè)企業(yè)管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)地位。其次還要認(rèn)識到人力資源管理工作是一項全方位的系統(tǒng)工程。要學(xué)會通過各個部門的職責(zé)分擔(dān)來共同搞好人力資源管理工作。第三，要認(rèn)識到人力資源管理部門的服務(wù)職能。最后要真正樹立“以人為本”的管理思想，采取人性化的管理方式。要多注重員工的多層次需求，尊重他們的文化。應(yīng)該重視員工的個人發(fā)展，對他們的工作成績給予充分認(rèn)可:要加強與員工的溝通，鼓勵員工積極參與企業(yè)的管理。建立戰(zhàn)略人力資源管理體系企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總預(yù)算安排。另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。這就要求人力資源經(jīng)理必須參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，從人力資源管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供專業(yè)依據(jù)和建議，并根據(jù)所制定的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的人力資源管理體系，以全面支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。健全和完善考核評價體系健全和完善科學(xué)的考核評價體系在人力資源的研究與開發(fā)活動中占有著極其重要的位置。考核評價的目的有三個:發(fā)現(xiàn)問題、獎勵參考、淘汰參考。因為實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，同時也是衡量人的工作能力、工作業(yè)績、確定其勞動力價值的有效途徑之一?？己嗽u價體系應(yīng)建立在以下幾點基礎(chǔ)之上:①各個崗位必須有規(guī)范的職務(wù)描述說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)管理體系。②對不同崗位的員工實施不同的考核評價方法。如CEO考核應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)保值升值、效益和股東收益等方面綜合評價，而對一般的管理人員則以稱職能力、工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等方面進行評價。③建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，盡量使工作量化、數(shù)字化。確定合適的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個人能力的認(rèn)可?？己隧椖坎灰走^多，過多易使員工難以分清主次。確定考核指標(biāo)值是注意定的不易過高或過低，“讓員工必須通過努力才能達到”作為一個合適的“度”。如對營銷人員可設(shè)單位銷售成本、毛利、銷貨款回款額等考核項目。對物資采購人員的考核項目可定為原、輔材料采購成本降低額、倉儲費用等。④考核評價必須堅持公平、公正、公開的原則，只對事不對人，考核要嚴(yán)格:⑤考核評價要及時公布結(jié)果并獎懲兌現(xiàn)，從而肯定被考核者的工作業(yè)績，找出差距，指明前進和進步的方向，這對員工的個人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的完成都將起著至關(guān)重要的作用。加大人力資源激勵機制的研究人才是成就事業(yè)的“支柱”。怎樣才能更好充分利用人力資源，發(fā)揮人的積極性，這就需要加大激勵機制的研究。激勵機制通?？蓺w納為三個方面:一是經(jīng)濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻分配\按智分配等相配合的多種分配形式。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。二是:權(quán)利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位就可實現(xiàn)。三是企業(yè)文化的激勵。經(jīng)濟利益的激勵，通常是一種見效快、常用的一種激勵方式。必須建立新型的符合市場經(jīng)濟要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，以工作能力和貢獻大小作為衡量報酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。分配制度的重點工作應(yīng)從以下四個方面入手:一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索。二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制。三是專業(yè)技術(shù)人員的項目薪金制。四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進行規(guī)范運作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權(quán)利和地位的激勵，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。權(quán)利和地位激勵中，首先應(yīng)認(rèn)定和確信人與人的能力是有差別的。其次實行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配方式。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營應(yīng)建立在員工認(rèn)識自我、實現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業(yè)文化。重視員工培訓(xùn)，加大培訓(xùn)投入要想改變每一個企業(yè)人，必須從員工的培訓(xùn)著手。培訓(xùn)通常是提供信息、知識及相關(guān)技能的重要途徑。企業(yè)組織中的培訓(xùn)是人力資源管理與開發(fā)中不可缺少的活動，它旨在為組織成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，使他們通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程，以直接或間接的方式提高組織及其內(nèi)部成員的理論水平和一「作效率。企業(yè)間的激烈競爭促進了生產(chǎn)力水平的提高，加快了科學(xué)技術(shù)特別是應(yīng)用技術(shù)的更新步伐，這就要求企業(yè)員工必須不斷的更新思想觀念，努力學(xué)習(xí)新知識、新理論、新技能，才能跟得上科技的發(fā)展，才能使員工的自身素質(zhì)符合企業(yè)的發(fā)展要求。企業(yè)培訓(xùn)要分層次，做到有的放矢。企業(yè)培訓(xùn)類別主要為:高級管理人員的培訓(xùn)、一般管理人員的培訓(xùn)、員工崗位技能的培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新能力培訓(xùn)等等。在這些培訓(xùn)中要把培訓(xùn)的重點放在對企業(yè)高級管理人員的培訓(xùn)上。培訓(xùn)嚴(yán)防走形式、走過程，首先要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容，其次設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，再次是開展培訓(xùn)活動，通過精心的設(shè)計、安排和多種技術(shù)來幫助受訓(xùn)者個人發(fā)現(xiàn)不足并獲得某些重要能力和知識，從而使他們能更好的完成本職工作。最后，在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)計劃后，必須對培訓(xùn)進行認(rèn)真評估，真實了解培訓(xùn)效果是否達到預(yù)定的目標(biāo)，以便在下次培訓(xùn)中更好的改進。注重長遠(yuǎn)規(guī)劃為保持人力資源的合理數(shù)量和質(zhì)量。要在宏觀上，注重長期規(guī)劃，組織專家進行充分研究、論證和預(yù)測，、年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展對人員的需求。對高級管理人才及新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的特殊人才進行重點預(yù)測，提前引進培養(yǎng)，這樣就不會造成因人才缺乏而影響企業(yè)的發(fā)展。多厄曾經(jīng)說過：“實際上，任何有關(guān)國際性的問題都是由人而生，所以最后就必須由人來解決。因此，在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c，擁有適當(dāng)?shù)娜耍且患夜鞠驀H化邁進的關(guān)鍵所在。如果能成功地解決這一問題，我敢肯定其他所有麻煩都會迎刃而解?！?隨著更多的企業(yè)跨出國門，投身于風(fēng)云變幻的國際經(jīng)營，市場的全球化趨勢變得更為壯闊。在高度動蕩與混沌的環(huán)境中，面臨如此眾多的挑戰(zhàn)，企業(yè)的任何優(yōu)勢都可能只是一時的和短暫的。越來越多的企業(yè)開始意識到在全球化時代不僅要把國際經(jīng)營列為最高管理層優(yōu)先考慮的問題，同樣，尋求并培養(yǎng)人力資源也是至關(guān)重要的，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)實施國際化乃至全球化戰(zhàn)略所必須重點考慮的問題。25 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