【正文】 跨國公司人力資源開發(fā)與管理的各種模式是在各國不同的文化法律背景、價值觀念、教育與培訓(xùn)體系的影響下，并在各國企業(yè)跨國經(jīng)營的具體實踐中形成的。人力資源開發(fā)與管理沒有最好模式。我國企業(yè)在借鑒國外跨國公司人力資源開發(fā)與管理的成功經(jīng)驗的同時，要根據(jù)本國、本企業(yè)的特點摸索出適合自己的方式。（一）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的美國模式美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓(xùn)與開發(fā)上都體現(xiàn)了個人主義文化的影響。美國公司采用各種類型的招聘戰(zhàn)略，包括通過報紙廣告、雇員自薦、內(nèi)部提升、上門求職、大學(xué)、國家就業(yè)服務(wù)、私立就業(yè)服務(wù)等。對于所有類型的工作，美國經(jīng)理認(rèn)為報紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。學(xué)院或大學(xué)招聘被認(rèn)為只對專業(yè)和技術(shù)工作有效。在招聘的過程中公司注重個人成就(如教育、天賦、經(jīng)驗)，而對如家庭背景、社會關(guān)系之類的非個人因素并不關(guān)心。經(jīng)理們相信雇員推薦的成功率很低。因為他們普遍認(rèn)為雇員推薦會導(dǎo)致招聘的人員與現(xiàn)雇員背景相似。美國公司選拔方式的特點是候選人的特質(zhì)技能與具體的工作要求相匹配。像招聘過程一樣，個人被視為組織可以購買的各種技能的一種組合。以往的工作經(jīng)驗、測試成績以及通過面試觀察到的品質(zhì)都有助于人事經(jīng)理或雇傭經(jīng)理掌握有關(guān)候選人資格的信息。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準(zhǔn)則規(guī)定，選拔過程中收集的信息必須是有效的。也就是說，與未來雇員相關(guān)的信息必須與空缺職位的工作有關(guān)，職位資格測試必須預(yù)測空缺職位的工作特點。美國公司人事選拔的典型步驟為申請一初試一職業(yè)測試、證明檢查~初步選擇或拒絕~復(fù)試~雇傭決定。美國公司非常重視對員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式主要有以下三種:企業(yè)自設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。制定培訓(xùn)計劃。利用專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。被派往國外的管理人員還要進(jìn)行職前國外訓(xùn)練。在IBM公司，組織的各個層次都要進(jìn)行正規(guī)的行政與管理人才開發(fā)項目。特別是還提供了下列項目:新經(jīng)理培訓(xùn)—美國的政策及實踐:新經(jīng)理學(xué)?！狪BM領(lǐng)導(dǎo)項目:IBM經(jīng)營管理學(xué)院。IBM全球經(jīng)理項目。美國許多公司都有鑒定和開發(fā)管理人才的計劃，其目的在于培養(yǎng)那些愿意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員。主要步驟包括確定可以晉升的有才能的經(jīng)理，并使他們與組織對管理人才的需要相匹配。在許多美國公司中，上一級經(jīng)理人員有責(zé)任確定潛在的管理人才，并且管理業(yè)績考核常包括對管理后備力量的考察。如IBM公司，當(dāng)年輕的管理人員被任命到海外去時，導(dǎo)師往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用評估中心來鑒定經(jīng)理人員，評估中心是一種測試程序，它向個人提出一系列問題，由考察者判斷潛在經(jīng)理對情況或問題的反應(yīng)的好壞程度，然后根據(jù)他們在評估中的表現(xiàn)，確定具有高潛質(zhì)的經(jīng)理，有些美國公司還為注定要進(jìn)入較高管理層的下級經(jīng)理設(shè)置“快車道”職業(yè)生涯。公司對于“快車道”經(jīng)理通常在其職業(yè)生涯早期就給他們指派各種富有挑戰(zhàn)性的工作，他們?nèi)绻軌颢@得成功，就會被迅速晉升。然而，在像美國這樣的個人主義的文化中，職業(yè)生涯管理依然是個人的責(zé)任，而這些個人目標(biāo)可能與完成當(dāng)前的組織任命或參與管理開發(fā)不相一致。因此，美國公司間經(jīng)理人員的流動是比較頻繁的。正確選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。各國跨國公司總部對子公司管理人員選派工作的干預(yù)程度不盡相同。許多美國公司總部較少干預(yù)下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經(jīng)理人員或后備經(jīng)理人員，并依公司的規(guī)定來確定人員的職位和提升。海外子公司較多地聘用東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低級的管理人員幾乎都是東道國國民，高級管理人員也有五六成來自東道國。（二）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的日本模式第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發(fā)上逐漸形成了獨(dú)特的模式，這種模式的特點是招聘卓越人才，在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優(yōu)秀的管理人員提升到高層管理崗位上。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，其公司在經(jīng)理的選擇中與高中和大學(xué)的聯(lián)系密切，日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學(xué)的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗的經(jīng)理。公司認(rèn)為年輕人更容易塑造，以適應(yīng)特定的公司文化。在這一層次上也存在一種后門招聘，主要是通過與原先學(xué)校的關(guān)系，公司一般青睞某些特定大學(xué)的畢業(yè)生。日本的兩所公立大學(xué)(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導(dǎo)地位。從名大學(xué)畢業(yè)的行政人員利用他們與大學(xué)教授之間的私人關(guān)系獲得公司有關(guān)招聘的有價值的信息，并常常注重對應(yīng)聘者的主觀評價，而不太關(guān)心應(yīng)聘者所學(xué)的專業(yè)。日本公司更注重管理人員的個人品質(zhì)而不是其技術(shù)能力，這意味著公司管理人員的開發(fā)必須有長遠(yuǎn)觀點，大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司工作的五到八年內(nèi)，公司一般不會對他們進(jìn)行篩選，他們被定期分配到不同崗位上工作，這兒年主要集中于學(xué)習(xí)和融入公司的文化，同時接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)。公司的人事部門不斷對這些新員工進(jìn)行考核。經(jīng)歷了這一段熟悉公司工作環(huán)境的時期后，公司在同批進(jìn)入的員工中引人競爭機(jī)制。這是管理人員職業(yè)生涯的一個關(guān)鍵時期，工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Ρ辉u為最優(yōu)的管理人員，每四年晉升一次。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能獲得一次提升的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。日本公司對管理人員的培訓(xùn)除諸如營銷技巧等技術(shù)因素外，還包括人類學(xué)家托馬斯羅倫所稱的“精神”教育。精神教育強(qiáng)調(diào)性格開發(fā)，如困難時刻的忍耐力、承擔(dān)社會責(zé)任以及合作的習(xí)慣。因為經(jīng)理們是在完成本科學(xué)業(yè)之后直接加入公司的，所以，公司內(nèi)部的技術(shù)管理培訓(xùn)土要強(qiáng)調(diào)公司特有的技能。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經(jīng)理兒乎沒有什么個人價值，也就是說，在同齡的經(jīng)理中，擁有MBA并不會更具有優(yōu)勢。日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度，人們普遍認(rèn)為日本公司的員工終生就業(yè)并論資排輩晉升，這種看法并不完全符合實際。在日本模式中，員工在進(jìn)入公司后的五到八年內(nèi)是工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似冢鐕鲃右约安煌夹g(shù)和職能管理工作的業(yè)績是考核的重點。經(jīng)過考核期后引入競爭機(jī)制，每隔四年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司。日本公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司范圍的人事配備土作，海外子公司總經(jīng)理由上級直接委派。高級經(jīng)理人員任命方面提供給非母國公民的機(jī)會較少。日本公司較多地采用強(qiáng)干預(yù)的方式，公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經(jīng)理。在日本企業(yè)的下屬單位里，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。但是近年來日本公司也意識到發(fā)展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。（三）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的德國模式德國公司因其高質(zhì)量的技術(shù)產(chǎn)品而享譽(yù)世界。一個先進(jìn)的和標(biāo)準(zhǔn)化的全國性職業(yè)教育與培訓(xùn)體系為德國工業(yè)提供了主要的人力資源。德國模式的最大特點是正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。德國存在兩種主要的職業(yè)教育與培訓(xùn)形式，一種形式包括一般的和專業(yè)化的職業(yè)技術(shù)學(xué)校以及學(xué)院。另一種形式稱為雙重體系，即將在職學(xué)徒培訓(xùn)和頒發(fā)熟練工人證書的業(yè)余職業(yè)學(xué)校培訓(xùn)相結(jié)合。雙重體系是德國職業(yè)培訓(xùn)中最重要的一部分，其中的培訓(xùn)和資格證書是全國標(biāo)準(zhǔn)化的，由此產(chǎn)生了一支訓(xùn)練有素的全國性勞動大軍。但其具備的技能，并不是針對特定公司的。在德國傳統(tǒng)中，學(xué)徒是技術(shù)雇員和藍(lán)領(lǐng)工人必須經(jīng)歷的階段。學(xué)徒制度并不限于年輕人，年長者也常尋求作學(xué)徒的機(jī)會，并取得證書，以促進(jìn)他們的發(fā)展，德國大約有近四百種全國承認(rèn)的職業(yè)培訓(xùn)的證書。雙重體系來自于雇主、工會和國家合作，費(fèi)用由公司和國家分?jǐn)?，其中公司支付費(fèi)用的大約三分之二，雇主有特定義務(wù)讓年輕人離崗參加職業(yè)培訓(xùn)。除了國家職業(yè)教育體系之外，德國公司還大力技資于培訓(xùn)，接受過各種在職培訓(xùn)的員工占員工總數(shù)的80%。在學(xué)徒階段，員工要接受二年到五年的公司在職培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的政策、業(yè)務(wù)、技術(shù)和貿(mào)易知識等。即使是大學(xué)畢業(yè)生，也要經(jīng)歷兩年學(xué)徒期，這一時期，他們要接受培訓(xùn)，井輪流在不同部門熟悉工作。這樣做可以達(dá)到兩個目的:一是給雇員機(jī)會，全面了解公司情況。二是給他們提供機(jī)會確定合適于自己的工作或職能，在以后的二十年中，每個人固定在合適的職能部門中向上發(fā)展，他們必須不懈地學(xué)習(xí)和掌握新的技能，才能被提升到更高職位上。那些受過更好教育，如獲得博士學(xué)位的人，最終會升到董事的位置。在德國模式中，考核期是員工進(jìn)入公司后的二到五年。在這段時期，員工通過職能部門之間的流動全面了解公司情況，確定合適于自己的工作，然后固定在合適的職能部門向上發(fā)展。（四）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的英一荷模式在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能，是英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征。近些年，北歐國家的公司也逐漸采用這種模式。按照跨國經(jīng)營對管理人員的要求，這種模式最合適于跨國公司的人力資源開發(fā)。在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技術(shù)或職能崗位的需要錄用大學(xué)畢業(yè)生。例如，在殼牌公司，新錄用的大學(xué)畢業(yè)生中80%是學(xué)習(xí)技術(shù)的。，他們被安排到特定職能部門工作和發(fā)展，在經(jīng)歷了這一考核期后，被確認(rèn)為有較大發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T被提升到了重要崗位上。英國和荷蘭企業(yè)普遍采用系統(tǒng)考核和評估的方式，確定管理人員的發(fā)展?jié)摿?，包括兩到三大的管理情景模擬測試，由經(jīng)過心理學(xué)家培訓(xùn)的高層管理人員觀察