【正文】 效機(jī)制，研究國(guó)際企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，培養(yǎng)一大批有國(guó)際視野和水準(zhǔn)的人力資源管理隊(duì)伍，為中國(guó)企業(yè)真正走向世界提供支持，將是未來(lái)中國(guó)人力資源管理學(xué)科和隊(duì)伍建設(shè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期的目標(biāo)和任務(wù)。綜上所述，跨國(guó)公司應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)文化差異，把握和運(yùn)用文化差異，用科學(xué)的方法和務(wù)實(shí)的態(tài)度探索出既能達(dá)到跨文化的和諧目的，又具有本國(guó)特色，同時(shí)又與東道國(guó)文化相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理模式，從而使跨國(guó)公司能夠創(chuàng)造和保持國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二，利用學(xué)校和專門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，比如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等?？缥幕嘤?xùn)的主要途徑是:第一，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)部門(mén)及培訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)。另外，跨文化培訓(xùn)還能用于留住企業(yè)所需的人力資源。第二，跨文化培訓(xùn)可以使企業(yè)內(nèi)信息暢通，決策有力，從而提高效率。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨國(guó)公司的跨文化環(huán)境要求管理人員必須具備一定的條件和素質(zhì)，其中最重要的是具備跨文化地進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作和管理活動(dòng)的能力，而這一能力的獲得，有賴于跨國(guó)公司根據(jù)自身需要和國(guó)際經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)所進(jìn)行的跨文化培訓(xùn)。最后是文化認(rèn)同。再次，正確對(duì)待文化沖突和文化融合過(guò)程。其次，進(jìn)行文化選擇?？缥幕髽I(yè)文化建設(shè)的主要步驟如下:首先，跨國(guó)公司必須正確認(rèn)識(shí)文化差異。 建立跨文化的企業(yè)文化跨國(guó)公司要想在多元文化環(huán)境中生存并發(fā)展，關(guān)鍵在于建立具有高度民主適應(yīng)性的跨文化企業(yè)文化。文化解釋是指組織成員不僅要理解自己的文化假設(shè)是什么，更重要的是進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，即理解另一種文化成員的文化假設(shè)是什么，以及其行為與文化之間的關(guān)系。運(yùn)用文化協(xié)同方法解決管理問(wèn)題可以分為以下三個(gè)步驟:形勢(shì)描述、文化解釋及文化創(chuàng)新。具體來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司應(yīng)做好以下兒個(gè)方面的工作:運(yùn)用文化協(xié)同方法開(kāi)展管理活動(dòng)文化協(xié)同是指管理人員根據(jù)組織成員和顧客個(gè)人的文化傾向(模式)，來(lái)形成組織的戰(zhàn)略、策略、結(jié)構(gòu)和管理的過(guò)程。（三）把握與運(yùn)用文化差異，創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨國(guó)公司面對(duì)多元文化的國(guó)際環(huán)境和人力資源，能否成功取決于對(duì)跨文化差異的理解與融合程度。外部環(huán)境的差異也給跨國(guó)公司帶來(lái)了發(fā)展機(jī)會(huì)。④不同國(guó)家的自然因素不同。不同國(guó)家對(duì)待合約的態(tài)度、履約的嚴(yán)肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大，則跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)成本越高。第三、外部環(huán)境層面外部環(huán)境對(duì)跨國(guó)公司的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:①不同國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)體制有所不同，這將直接影響著跨國(guó)公司的行為規(guī)范。一方面，文化差異及多元文化使跨國(guó)公司更容易從多角度、多層次分析理解問(wèn)題，在解決某一特定問(wèn)題時(shí)有了更多可供選擇的方案，更多的選擇使跨國(guó)公司的管理更加彈性化和藝術(shù)化。(3)文化差異使不同文化的職員對(duì)決策方案和管理制度理解不同或執(zhí)行程度不同，從而使跨國(guó)公司的決策實(shí)施和同意行動(dòng)變得更加困難。文化差異帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理困難主要有以下幾點(diǎn):(1)文化差異使來(lái)自不同文化背景的職員有不同的需求和期望，從而增加了工作中的意義的不明確性和復(fù)雜性，甚至?xí)?dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理中的混亂和沖突。管理者如果能夠自覺(jué)的進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，恰當(dāng)?shù)乩斫饬硪晃幕M(fèi)者的價(jià)值觀、需求和欲望，并據(jù)此制定出針對(duì)企業(yè)顧客的具有民族特點(diǎn)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)出受顧客歡迎的具有文化特色的產(chǎn)品和服務(wù)，跨國(guó)公司就能得到他們的承認(rèn)，產(chǎn)品和服務(wù)就能為他們所接受。如自選商場(chǎng)在歐美各國(guó)受到普遍歡迎，但在西班牙卻無(wú)法發(fā)展，原因是當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)為無(wú)人銷售是對(duì)顧客的冷漠，因而不愿光顧。因此，人們的消費(fèi)選擇不僅以商品的價(jià)值和效用函數(shù)為基礎(chǔ)，更重要的受制于他們的文化和價(jià)值觀。（二）文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的影響可以從三個(gè)層面來(lái)具體分析文化差異對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的雙重影響。管理者有著不同的管理方法和技巧，以上各種人又有著不同的語(yǔ)言、教育、宗教信仰等。這里的“人”主要包括消費(fèi)者、一般員工和管理者。商業(yè)習(xí)俗和管理方法是在東道國(guó)長(zhǎng)期形成的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，它們雖不像法律那樣有約束力，可是一旦違反，便會(huì)給雙方帶來(lái)不快和誤解，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的失敗。東道國(guó)的法律體系是影響企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)最直接最土要的因素，東道國(guó)還從生態(tài)環(huán)境、雇傭制度、工作保障與社會(huì)保障、分配制度等方面對(duì)企業(yè)施加影響。每個(gè)國(guó)家都有著與自己政體相適應(yīng)的物資文化、社會(huì)文化和精神文化。（一）文化與文化差異從管理的角度理解，文化的核心成分是反映其基本理論的共有價(jià)值觀。目前，世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域化、一體化趨勢(shì)日益加強(qiáng)，各國(guó)之間經(jīng)濟(jì)交往、經(jīng)濟(jì)關(guān)系越來(lái)越密切，特別是跨國(guó)公司在許多國(guó)家和地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)，把母國(guó)的資金、技術(shù)、管理方式帶給東道國(guó)的同時(shí)，也把母國(guó)的文化帶給了東道國(guó)?！边@說(shuō)明社會(huì)文化因素在管理實(shí)踐中的作用。日本管理學(xué)家威廉大內(nèi)認(rèn)為:“每種文化都賦予其人民以互不相同的特殊環(huán)境。三、跨國(guó)公司的跨文化管理跨文化和多元文化是跨國(guó)公司有別于一般企業(yè)的最基本特征，是跨國(guó)公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外直接投資的環(huán)境與條件。許多歐洲公司以國(guó)家層面的地域單位為基礎(chǔ)來(lái)管理他們的人員選派工作。他們被安排到特定職能部門(mén)工作和發(fā)展，在經(jīng)歷了這一考核期后，被確認(rèn)為有較大發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T被提升到了重要崗位上。公司依照特定技術(shù)或職能崗位的需要錄用大學(xué)畢業(yè)生。按照跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)管理人員的要求，這種模式最合適于跨國(guó)公司的人力資源開(kāi)發(fā)。（四）跨國(guó)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的英一荷模式在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識(shí)和技能，是英國(guó)和荷蘭公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)特征。在德國(guó)模式中，考核期是員工進(jìn)入公司后的二到五年。二是給他們提供機(jī)會(huì)確定合適于自己的工作或職能，在以后的二十年中，每個(gè)人固定在合適的職能部門(mén)中向上發(fā)展，他們必須不懈地學(xué)習(xí)和掌握新的技能，才能被提升到更高職位上。即使是大學(xué)畢業(yè)生，也要經(jīng)歷兩年學(xué)徒期，這一時(shí)期，他們要接受培訓(xùn)，井輪流在不同部門(mén)熟悉工作。除了國(guó)家職業(yè)教育體系之外，德國(guó)公司還大力技資于培訓(xùn)，接受過(guò)各種在職培訓(xùn)的員工占員工總數(shù)的80%。學(xué)徒制度并不限于年輕人，年長(zhǎng)者也常尋求作學(xué)徒的機(jī)會(huì)，并取得證書(shū)，以促進(jìn)他們的發(fā)展，德國(guó)大約有近四百種全國(guó)承認(rèn)的職業(yè)培訓(xùn)的證書(shū)。但其具備的技能，并不是針對(duì)特定公司的。另一種形式稱為雙重體系，即將在職學(xué)徒培訓(xùn)和頒發(fā)熟練工人證書(shū)的業(yè)余職業(yè)學(xué)校培訓(xùn)相結(jié)合。德國(guó)模式的最大特點(diǎn)是正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。（三）跨國(guó)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的德國(guó)模式德國(guó)公司因其高質(zhì)量的技術(shù)產(chǎn)品而享譽(yù)世界。在日本企業(yè)的下屬單位里，高級(jí)管理人員絕大部分為本國(guó)派遣，中低級(jí)管理人員只有約一半是東道國(guó)國(guó)民。高級(jí)經(jīng)理人員任命方面提供給非母國(guó)公民的機(jī)會(huì)較少。經(jīng)過(guò)考核期后引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，每隔四年晉升一次，沒(méi)有獲得晉升的管理人員可能離開(kāi)公司。日本跨國(guó)公司的人事制度是高度競(jìng)爭(zhēng)的人事制度，人們普遍認(rèn)為日本公司的員工終生就業(yè)并論資排輩晉升，這種看法并不完全符合實(shí)際。因?yàn)榻?jīng)理們是在完成本科學(xué)業(yè)之后直接加入公司的，所以，公司內(nèi)部的技術(shù)管理培訓(xùn)土要強(qiáng)調(diào)公司特有的技能。羅倫所稱的“精神”教育。那些八年才能獲得一次提升的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。這是管理人員職業(yè)生涯的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，工作業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Ρ辉u(píng)為最優(yōu)的管理人員，每四年晉升一次。公司的人事部門(mén)不斷對(duì)這些新員工進(jìn)行考核。從名大學(xué)畢業(yè)的行政人員利用他們與大學(xué)教授之間的私人關(guān)系獲得公司有關(guān)招聘的有價(jià)值的信息，并常常注重對(duì)應(yīng)聘者的主觀評(píng)價(jià)，而不太關(guān)心應(yīng)聘者所學(xué)的專業(yè)。在這一層次上也存在一種后門(mén)招聘，主要是通過(guò)與原先學(xué)校的關(guān)系，公司一般青睞某些特定大學(xué)的畢業(yè)生。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，其公司在經(jīng)理的選擇中與高中和大學(xué)的聯(lián)系密切，日本的大型公司把招聘對(duì)象集中在著名大學(xué)的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。海外子公司較多地聘用東道國(guó)國(guó)民在其下屬單位的管理層中，中低級(jí)的管理人員幾乎都是東道國(guó)國(guó)民，高級(jí)管理人員也有五六成來(lái)自東道國(guó)。各國(guó)跨國(guó)公司總部對(duì)子公司管理人員選派工作的干預(yù)程度不盡相同。因此，美國(guó)公司間經(jīng)理人員的流動(dòng)是比較頻繁的。公司對(duì)于“快車道”經(jīng)理通常在其職業(yè)生涯早期就給他們指派各種富有挑戰(zhàn)性的工作，他們?nèi)绻軌颢@得成功，就會(huì)被迅速晉升。如IBM公司，當(dāng)年輕的管理人員被任命到海外去時(shí)，導(dǎo)師往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。主要步驟包括確定可以晉升的有才能的經(jīng)理，并使他們與組織對(duì)管理人才的需要相匹配。IBM全球經(jīng)理項(xiàng)目。在IBM公司，組織的各個(gè)層次都要進(jìn)行正規(guī)的行政與管理人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。利用專門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。培訓(xùn)方式主要有以下三種:企業(yè)自設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。美國(guó)公司人事選拔的典型步驟為申請(qǐng)一初試一職業(yè)測(cè)試、證明檢查~初步選擇或拒絕~復(fù)試~雇傭決定。為避免歧視或偏袒，美國(guó)的法律和文化準(zhǔn)則規(guī)定，選拔過(guò)程中收集的信息必須是有效的。像招聘過(guò)程一樣，個(gè)人被視為組織可以購(gòu)買(mǎi)的各種技能的一種組合。因?yàn)樗麄兤毡檎J(rèn)為雇員推薦會(huì)導(dǎo)致招聘的人員與現(xiàn)雇員背景相似。在招聘的過(guò)程中公司注重個(gè)人成就(如教育、天賦、經(jīng)驗(yàn))，而對(duì)如家庭背景、社會(huì)關(guān)系之類的非個(gè)人因素并不關(guān)心。對(duì)于所有類型的工作，美國(guó)經(jīng)理認(rèn)為報(bào)紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。（一）跨國(guó)公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理的美國(guó)模式美國(guó)跨國(guó)公司的人力資源開(kāi)發(fā)與管理無(wú)論從招聘與選拔還是從培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上都體現(xiàn)了個(gè)人主義文化的影響。人力資源開(kāi)發(fā)與管理沒(méi)有最好模式。人力資源管理需要掌握新的技能和采用新的政策來(lái)配置這些人力資源，獲取詳細(xì)的外部人才的信息，改善戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間員工的信息共享，同時(shí)也需要考慮以往的激勵(lì)機(jī)制，使人力資源管理與全球企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略相適應(yīng)。面對(duì)全球化的趨勢(shì)，跨國(guó)公司的人力資源