【正文】 管理人員總數(shù)的一半以上。預(yù)計(jì)在未來三四年內(nèi)，ABB在中國的累計(jì)投資將達(dá)到10億美元。ABB于1979年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994年ABB將中國總部從香港移至北京，1995年在北京注冊(cè)成立ABB（中國）投資有限公司，負(fù)責(zé)其在華投資管理業(yè)務(wù)。ABB有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即MLP（Manager Localization Plan）——經(jīng)理人員本地化計(jì)劃。也就是說，這支“多國部隊(duì)”的軍官　　和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任?！币部梢哉f，ABB是一個(gè)立足本地市場，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國部隊(duì)”。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購ElsayBailey公司的全部股票，同時(shí)出售Adtranz的全部股份，ABB一直致力于建立以下經(jīng)營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng)營與服務(wù)上，具有深厚地方根基的全球規(guī)模的組織。兩家母公司分別控制50%的股份，因此可以說，ABB是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。ABB本是瑞典阿西亞公司（ASEA AB，現(xiàn)在是ABBAB）與瑞士的布郎?！　√岬絀BM或是HP，你會(huì)立即說這是美國公司；提起西門子或奔馳，你馬上會(huì)想到這是德國公司。目前，它已經(jīng)在全球140多個(gè)國家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過21萬，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā)電、輸電、配電、工業(yè)自動(dòng)化、石油自動(dòng)化和金融服務(wù)等領(lǐng)域，居“財(cái)富世界500強(qiáng)”第83位。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對(duì)員工勞動(dòng)的尊重。當(dāng)然，薪金也是很重要的。摩托羅拉的薪金計(jì)劃重點(diǎn)是把給員工的報(bào)酬納入員工的整體發(fā)展中去考慮。認(rèn)為福利和薪金無疑是重要的，但它并不是唯一能使員工感到滿意的東西，工資高的公司不一定是最好的公司，工資低的公　　司也不一定是最差的公司。公司盡力為員工創(chuàng)造條件，使其正當(dāng)要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動(dòng)力。交談內(nèi)容圍繞以下6個(gè)問題展開：　?。?）您是否擁有一份對(duì)摩托羅拉的成功有意義的工作？　?。?）您是否了解能使您勝任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識(shí)？　?。?）您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓蕴岣吣墓ぷ骷寄埽俊　。?）您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動(dòng)？　?。?）過去30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達(dá)到您的職業(yè)前途的中肯的反饋？　?。?）您的個(gè)人情況、性別、文化傳統(tǒng)是否得到正確的對(duì)待而不影響您的成功？　　這種談話推心置腹，設(shè)身處地，很受員工歡迎，對(duì)公司了解員工的真實(shí)想法也很有幫助。此外，公司還通過發(fā)布信息的方式，讓員工隨時(shí)了解公司的有關(guān)情況和重大決策，公司每年都要舉行的總經(jīng)理座談會(huì)和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有員工保持直接溝通，所有這些都確保了摩托羅拉人力資源管理中“對(duì)員工持久不變的尊重”這一核心思想落到實(shí)處。”　　當(dāng)你走進(jìn)摩托羅拉（中國）電子有限公司的每一個(gè)分公司和每一座工廠，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那里不像大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)那樣記考勤，或像一般外資企業(yè)那樣打卡。　?。ㄈ?duì)人持久不變的尊重　　摩托羅拉大學(xué)校長Bill Wiggemhorn說過：“我們把我們當(dāng)中的每一個(gè)人都看作有見解、對(duì)組織有建樹和對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的一分子。作為一個(gè)員工，你的責(zé)任是利用這些提供給你的機(jī)會(huì)，把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作實(shí)踐中去?！　∧ν辛_拉一位專門從事員工培訓(xùn)工作的管理人員曾說過這樣一段話：“每一位摩托羅拉的員工，請(qǐng)您記住，你能夠而且確實(shí)會(huì)影響摩托羅拉的成功。這兩所學(xué)校專門培訓(xùn)摩托羅拉（中國）電子有限公司的員工。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國員工到美國去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及其他一些技術(shù)培訓(xùn)。1996年，摩托羅拉在教育上的投資超過3億美元，并確保每個(gè)員工享有平均40小時(shí)的培訓(xùn)。因而摩托羅拉堅(jiān)持不懈地致力于發(fā)展自己的人才資源，并將它看作是對(duì)公司未來至關(guān)重要的生命線?！　。ǘ┮暯逃团嘤?xùn)為一項(xiàng)投資　　摩托羅拉中國公司的小冊(cè)子上有這樣一句話：“摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)”。為實(shí)施這一具有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策，摩托羅拉（中國）電子有限公司制定了CAMP強(qiáng)化培訓(xùn)計(jì)劃，加速了本地化進(jìn)程。1995年3月，摩托羅拉首席執(zhí)行總裁蓋瑞。摩托羅拉亞太區(qū)人力資源總監(jiān)JerryCline先生解釋說，在摩托羅拉，每個(gè)員工都被寄予厚望，把具備不同知識(shí)與技能的人才安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希顾麄兊穆斆鞑胖堑玫匠浞职l(fā)揮。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素”，鄺德佳先生說?！　∧ν辛_拉在中國何以取得如此顯著的成就？摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生從人力資源的角度給出了部分答案。其后，摩托羅拉在華業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)：1994年10月和1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立；從1992年起的短短6年間，對(duì)華投資已達(dá)12億美元，　　營業(yè)額達(dá)數(shù)十億美元?！　?duì)人持久不變的尊重　　作為世界上最大的通訊、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉最初是以銷售產(chǎn)品（如無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)）等方式進(jìn)入中國市場的。愛立信即將實(shí)行的浮動(dòng)工資制度在瑞典大企業(yè)中尚屬首例，此前只有較小的新創(chuàng)辦的信息技術(shù)企業(yè)實(shí)行這樣的工資制度。第一組為300～400名公司主要負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長50%，效益差時(shí)可減少25%.第二組為1萬名中高級(jí)雇員，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長30%，效益差時(shí)可減少15%.第三組為大約10萬名廣大的一般雇員，他們的工資在效益好時(shí)可增加20%，效益差時(shí)減少10%.　　以屬于第三組的一名普通工人為例，他的月工資即標(biāo)準(zhǔn)工資為2萬克郎，可變動(dòng)情況如下：如果他的工作成績屬正常，就拿標(biāo)準(zhǔn)工資2萬克郎；如果他的工作成績比正常情況差，工資就減少10%，；如果他的工作成績優(yōu)異，達(dá)到最高目標(biāo)，工資就增長20%。　　工資浮動(dòng)部分按照當(dāng)?shù)毓蛦T的工作成績計(jì)算，主要由公司的利潤增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場份額的增減決定?！　哿⑿诺母?dòng)工資制　　瑞典愛立信電訊公司準(zhǔn)備在其10多萬雇員中實(shí)行浮動(dòng)工資制：公司經(jīng)濟(jì)效益比預(yù)計(jì)好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。這些系統(tǒng)建立好以后，我們的連鎖經(jīng)營才能發(fā)展壯大。沒有錢是萬萬不能的，但錢也不是萬能的?！　」べY不代表什么，人家還有給更高工資的。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展之初，還要記住維護(hù)你的社會(huì)地位。所以，人一定要追求卓越，這是第一。你爬你