【正文】 管理必須拓展對人力資源的界定。將人力資源部職員從子公司調(diào)至總部是另一種方式，可以鼓勵總部的人力資源職員理解公司的國際經(jīng)營管理，開發(fā)出相應(yīng)的政策與活動，支持全球網(wǎng)絡(luò)體系中的員工。作為個人的人力資源經(jīng)理和人力資源部門都需要具備全球觀念。如果一家公司尚未充分理解國際經(jīng)營管理對于公司整體獲利能力和競爭力的重要性，也沒有意識到復(fù)雜的全球環(huán)境對于人力資源職能的特殊要求，倡導(dǎo)國際性的人力資源管理政策就有難度。面對企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須把公司的運營放在全球的視野中，構(gòu)建企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。②當人員調(diào)動對國際經(jīng)營管理的目標具有顯著的戰(zhàn)略價值時，高層管理者才更有可能考慮人力資源問題，從而也更有可能為更加有效管理這一過程權(quán)衡調(diào)配所要求的資源:③企業(yè)高層管理者在人力資源對國際化擴張形成制約時才更加注意，這往往在時間上存在相當大的滯后。（三）人力資源管理在國際化公司中角色的拓展盡管面向國際化的成長對企業(yè)的人力資源活動形成了沖擊，但是這種對企業(yè)績效所形成沖擊的確切性質(zhì)和程度，并未被許多高層經(jīng)理予以充分理解。企業(yè)人力資源經(jīng)理要面對的挑戰(zhàn)是與高層領(lǐng)導(dǎo)人一起培育渴望中的“全球思維方式”。高層管理者對國際經(jīng)營管理的態(tài)度如果高層管理者缺乏強有力的國際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長期和具體目標上，或許就不會強調(diào)(甚至忽視)國際經(jīng)營管理的重要性。一個規(guī)模巨大的國內(nèi)市場影響著跨國公司組織其活動的各個方面。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議在每年一度的對外直接投資調(diào)查中計算“跨國指數(shù)”一項，雀巢公司是最能體現(xiàn)跨國導(dǎo)向的公司，其在瑞士以外的資產(chǎn)占87%，銷售額占98%，員工數(shù)占97%。跨國公司對母國市場的依賴一個普遍但經(jīng)常被忽略的影響跨國公司行為及由之產(chǎn)生的人力資源實踐的因素是，跨國公司對母國國內(nèi)市場的依賴程度。人力資源管理的主要角色是為企業(yè)在每一個國家的內(nèi)部市場的基本活動提供支持，通過成本/效率/或者產(chǎn)品/服務(wù)差別化來贏得競爭優(yōu)勢。有時，從人力資源管理職能方面可能對國際性服務(wù)有著相當大的需求，但這些活動都不是主要的。由于人力資源包含于每一項基本活動和支持活動，人力資源管理職能也被視為貫穿企業(yè)的整個價值鏈。多國產(chǎn)業(yè)和全球產(chǎn)業(yè)中人力資源管理職能的角色可以用波特的價值鏈模型來分析。如果把國際競爭的模式看成一個連續(xù)體，它的一端是多國產(chǎn)業(yè)，從事這種產(chǎn)業(yè)的公司在每一個國家獨立展開競爭，與它在其他國家展開的競爭不發(fā)生關(guān)聯(lián)，傳統(tǒng)的例子包括零售業(yè)、分銷業(yè)和保險業(yè)。這一領(lǐng)域的研究有助于我們更深刻地理解文化環(huán)境如何作為一個變量影響國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理之間的差異。新的環(huán)境要求在相對短的時間內(nèi)做出許多調(diào)整，這對人們的觀念形成了相當程度的挑戰(zhàn)。人們通常在不得不面對另一種文化時，才真正了解到文化的影響。如圖1所示。（二）影響國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理之間差異的變量前面提到區(qū)分國內(nèi)人力資源管理與跨國人力資源管理的關(guān)鍵變量是后者在若干國家經(jīng)營并招募不同國籍的員工所涉及的復(fù)雜性，除此之外，還有四個變量影響著它們之間的差異。⑥更多的外部影響。駐外失敗對于國際性公司是一個潛在的高成本問題。⑤風險的暴露。隨著海外經(jīng)營日益成熟，訓(xùn)練有素的當?shù)貑T工不斷壯大，原先投入在駐外人員的轉(zhuǎn)向?qū)Ξ數(shù)貑T工進行培訓(xùn)和管理發(fā)展等活動上來。人力資源部門或?qū)I(yè)人十需要確保駐外人員了解住房安排、醫(yī)療以及為出國任職所提供待遇的各個方面。③對員工個人生活的更多關(guān)心。②需要一種更廣闊的視野?？鐕肆Y源管理的復(fù)雜性可以歸納為以下六種因素:①考慮更多的人力資源因素。例如，“獲取”就是指人力資源規(guī)劃與人力招募，但是國內(nèi)人力資源管理只考慮一國范圍內(nèi)的員工問題。摩根將跨國人力資源管理定義為:處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合。所在國員工:母國員工。其他國是指勞動力或者資金來源國。所在國是指海外建立子公司或分公司的國家。勞資關(guān)系。員工招募:績效管理。（一）跨國企業(yè)人力資源管理的含義摩根曾提出一個跨國人力資源管理的模型，這一模型包含三個維度:①人力資源管理活動。它足以世界市場范圍規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營，在地理上更經(jīng)濟、更有效地組織各生產(chǎn)要素的投入，追求利潤最大化的一種先進的企業(yè)組織形式?？鐕疽暯堑膰H人力資源管理一、跨國公司人力資源管理概述跨國公司是一種與現(xiàn)代化大生產(chǎn)相適應(yīng)的企業(yè)組織形式。它是在一個國家(通常在本國)設(shè)立總部，在其他一個或多個國家設(shè)立分支機構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)點的企業(yè)系統(tǒng)?？鐕揪哂幸韵绿卣?經(jīng)營規(guī)模龐大:經(jīng)營跨國化的基本手段是對外直接投資:實施全球經(jīng)營戰(zhàn)略:內(nèi)部管理一體化:市場拓展與靈活經(jīng)營。包括獲取、分配與利用，這三大類擴展開就是人力資源管理的六項基本活動:人力資源規(guī)劃。培訓(xùn)與開發(fā):薪酬計劃與福利。②與跨國人力資源管理相關(guān)的三種國家類型。母國是指公司總部所在的國家。③跨國公司的三種員工類型。其他國員工。從廣義上講，跨國人力資源管理所從事的是與國內(nèi)人力資源管理相同的活動。因此，區(qū)分國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理的關(guān)鍵變量，在于后者的復(fù)雜性—要在若干不同國家經(jīng)營并招募不問國籍的員工，而不是兩者在所進行的人力資源活動上的顯著差異。在國際環(huán)境中經(jīng)營，人力資源部門必須考慮許多在國內(nèi)環(huán)境中不必要的因素，例如國際稅收，國際重新安排和適應(yīng)新環(huán)境的培訓(xùn)，提供行政性服務(wù)，與所在國政府的關(guān)系，語言翻譯服務(wù)等。身處國際環(huán)境中的經(jīng)理所需要面對的問題是，要為來自若干國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理，因此他們需要一種更寬廣的對待問題的胸懷。出于挑選、培訓(xùn)以及對母國寶員工和其他國員工有效管理的考慮，給員工三個人生活更大程度的關(guān)心十分必要。④隨著駐外人員與當?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點。隨著海外子公司的成熟，要求改變?nèi)肆Y源管理的重點，這一因素顯然擴大了當?shù)厝肆Y源活動的責任范圍。在國際競爭市場上失利所造成的財務(wù)和人力方面的后果，遠比在國內(nèi)經(jīng)營要嚴重得多?？植乐髁x則是與跨國人力資源管理所冒風險相關(guān)的另一方面。影響跨國人力資源管理的主要外部因素包括:外國政府的類型、經(jīng)濟狀況以及該國被普遍接受的外商企業(yè)運作方式。這些變量是:文化環(huán)境、跨國公司主要涉及的產(chǎn)業(yè)、跨國公司對母國國內(nèi)市場的以來程度、高層管理者的態(tài)度。圖1影響人力資源管理職能的國內(nèi)與國際活動之間差異的變量 文化環(huán)境文化的一個重要特征在于，它是一個如此微妙的過程，以至于人們并不總能意識到它對價值觀、態(tài)度和行為的影響。對于到一個新國家工作和生活的人來說，文化差異可能帶來文化沖擊—人們跨越文化時所經(jīng)歷的一種現(xiàn)象。由于跨國企業(yè)經(jīng)營涉及到跨國界的交往和人員往來，因此，了解文化差異以及理解這種差異的重要性是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)業(yè)類型波特指出，跨國公司從事何種產(chǎn)業(yè)(或者大型企業(yè)集團所涉及的許多不同產(chǎn)業(yè)) 相當重要，因為不同產(chǎn)業(yè)的國際競爭模式差別很大。在它的另一端是全球性企業(yè)，從事這種產(chǎn)業(yè)的公司在一個國家的競爭地位明顯受制于它在其他國家的競爭地位，包括商用飛機制造業(yè)、半導(dǎo)體業(yè)和復(fù)印機業(yè)。在波特的模型中，人力資源管理被視為圍繞企業(yè)五項基本活動的四項支持活動之一。如果一家公司屬于多國企業(yè)，人力資源部門的角色極有可能在結(jié)構(gòu)和導(dǎo)向上更傾向國內(nèi)的特征。實際上，這方面的許多活動是借助外部顧問或臨時人員來完成的。如果企業(yè)屬于全球型產(chǎn)業(yè)，波特描述的“協(xié)同規(guī)則”則要求人力資源管理職能是為輸送跨國公司基本活動所需要的國際性支持而構(gòu)建。事實上，對于許多企業(yè)來說，較小的母國市場就是其“走向世界”的上要動機之一。沒有一家美國公司能進入前巧名，原因很明顯，即由于美國公司的國內(nèi)市場規(guī)模。例如，一家跨國公司很有可能以設(shè)立國際分部的方式來組織國際業(yè)務(wù)，因此，即使它采用全球性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，國內(nèi)市場的重要性仍然顯而易見。在這種情況下，經(jīng)理們或許只傾向于關(guān)注國內(nèi)的問題，也不考慮這一問題是否出于民族優(yōu)越感、信息的不充分或者缺乏國際性的視野，因此常常在國際經(jīng)營管理中造成麻煩。這一目標要求每一位人力資源經(jīng)理能夠以全球性的視角思考、制定和運用人力資源政策，促進全球?qū)虻钠髽I(yè)員工的發(fā)展。這表現(xiàn)在:①當需要管理大量駐外人員時，人力資源經(jīng)理才參與戰(zhàn)略決策。美國著名管理學(xué)者德魯克認為，國際企業(yè)經(jīng)營管理“基本上就是一個個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行管理的問題”。一個相關(guān)的問題是對人力資源部職員的需求向著國際化或者一些人所說的全球化方向發(fā)展。通過更開闊的視野觀察問題，一種全球觀念能夠發(fā)展出更有效的公司政策。為了達到這一目標，建議人力資源經(jīng)理從總部調(diào)往國際經(jīng)營機構(gòu)一線位置，而不是子公司的人力資源部，這樣一來才會拓展他們的視野。新經(jīng)濟時代對全球資源特別是人才和智慧資本的競爭高度重視，促使人力資源管理領(lǐng)域獲得了新的發(fā)展。從智力資本理論的角度講，組織所依靠的是掌握知識、技能和能力的所有人，無論他們是組織內(nèi)部的，還是組織外部的，都是企業(yè)人力資源，他們將知識帶進企業(yè)，會對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。二、跨國公司人力資源開發(fā)與管理模式的國際比較跨國公司人力資源開發(fā)與管理的各種模式是在各國不同的文化法律背景、價值觀念、教育與培訓(xùn)體系的影響下，并在各國企業(yè)跨國經(jīng)營的具體實踐中形成的。我國企業(yè)在借鑒國外跨國公司人力資源開發(fā)與管理的成功經(jīng)驗的同時，要根據(jù)本國、本企業(yè)的特點摸