【正文】 管理一、跨國公司績效管理的限制性因素跨國公司國際化戰(zhàn)略與目標子公司目標 個體(母國人員、東道國人員、其他國人員）工作任務崗位分析工作目標和標準績效評估跨國公司績效管理的基本要素 跨國公司的戰(zhàn)略定位是國際的、全球的或跨國的，因此，為了整體利益和必要的控制會犧牲子公司的短期利益。 在不同國家要面對不同的環(huán)境，評估企業(yè)績效的數據來源和評估方法不統(tǒng)一，從而對子公司績效評估的復雜化。 要求子公司對環(huán)境變化和潛在的市場機遇作出迅速反應。 由于實際距離、時區(qū)差異，使得公司總部與子公司的管理聯系及報告系統(tǒng)的成本復雜化。 要考慮不同國家子公司的市場開發(fā)和管理效率的差距。 因此，在評估外國子公司及其總裁的績效時，應考慮這些限制性因素。二、影響駐外人員績效的主要因素 經濟利以及伴隨國際任職而來的職業(yè)生涯的升遷是接受國際任職的重要動機，如果這些期望在任職期間沒有實現 ，則動機和承諾的枳度可能下降，從而影響績效。駐外人員在外國子公司必須完成公司交給的特定任務。績效的評估依賴于任務的性質和職位的高低分析駐外人員的四種任務：首席執(zhí)行官；機構復制者；解決問題者和經營管理者。任務的特性決定了與其相稱的角色。 角色是分配給一個特定崗位的有組織的一系列行為，對于駐外人員，必須理解母公司預先決定的他在外國子公司的角色。 何謂角色沖突？ 駐外人員在國外不熟悉的環(huán)境中的調整過程會在不同程度上產生一種情感和心理的反應。因此，總部向駐外人員及其家庭提供支持的程度是影響駐外績效的重要因素。 駐外人員的任務與國內的工作調動是不同的。個人接受國外任務的主要動機也許是從職業(yè)生涯或經濟上的考慮，但也包含有對派出組織的忠誠和義務感。 即如果駐外人員感覺到公司沒有提供所答應的支持和幫助，應付影響他的績效和對組織的忠誠，結果就是提前回國。 因此，應考慮聘用合同的內容與組織承諾與績效之間的關系。（社會契約和心理契約）4. 所在國環(huán)境 駐外人員面臨的市場、客戶、供應商和員工以所處的政治、經濟文化和法律環(huán)境的本地化； 跨國公司經營策略的本地化實踐； 國外子公司的所有者類型； 國外子公司所處的發(fā)展階段等。以上因素都會影響駐外人員的績效。 駐外人員和其家屬在適應新環(huán)境方面的困難影響其績效。 隨著駐外時間的變化，其文化適應狀況也會變化。績效期望說明績效評估培訓與開發(fā)績效報酬其他用途：組織目的日常管理公司戰(zhàn)略和目標高層管理的支持接受公司單位的規(guī)模標準的績效管理體系經理和員工的工作作風和技能工作的性質和組織結構 組織情景所在國和母國的民族文化 國內情景 所在國公司經營的成熟水平 國際情景 駐外人員績效管理的情景模型4．5 國際薪酬與福利v國際薪酬與福利l 因為國際員工的費用很高，所以人力資源主管要用大量的時間來開發(fā)有效的薪酬與福利方案。 u 論壇委員會的調查結果:u 29% 倍u 50%u 18%論壇委員會，1996，外派人員管理的回報：一項調查報告，114896RR, 紐約。《財富》中一篇關于在中國進行商務活動的文章報告說雇傭一名具有15年經驗的中國當地的管理者所需的費用不到$70,000。 使用一名美國的外派財務總監(jiān)需要花費$300,000，由以下的內容構成他們的薪酬。 國際薪酬計劃的主要組成部分 1. 基本工資 對外派人員而言，工資是決定一系列與工資直接相關的津貼（如國外服務津貼，住房津貼，生活成本津貼等）的主要成分，它還是決定服務期內的福利與養(yǎng)老分擔的基礎。 2. 國外服務的額外補貼 是基本工資的540%, 由任務、實際的困難，稅收的結果和就職時間的長短決定。另外，東道國的周工作時間可能比本國的周工作時間更長。 國外居住的生活費用津貼（如考慮到物價的差異）, 住房補貼，離家津貼 (每年回家的旅行）, 教育津貼 (學費，語言課的學費，注冊費，書本文具，交通，食宿，制服），搬家津貼 (搬運、運輸、和儲存的花費，臨時的居住費用，家具、家用電器或汽車的買賣損失、住房的預期付款等。）津貼還要考慮到一些特殊待遇（汽車，俱樂部成員，保姆等，）但常常是為更高級的職位提供的，根據派遣的地方而不同）。配偶補貼. (: 養(yǎng)老金計劃, 醫(yī)療保險，與社會保障。 大多數美國的外派人員一般都繼續(xù)保留本國國內的福利計劃。 歐洲的外派人員與第三國人員喜歡使用歐盟內部的社會保障福利 。 跨國公司還會提供假期、由于家庭的特殊事件離開、休息與恢復假期等福利。國際報酬的制定方法（Going Rate Approach ）(又稱市場決定法): 將國際公司任職的基本工資與東道國的工資結構相聯系。（Balance Sheet Approach ）(組合法): 將母國外派人員和第三國外派人員的基本工資與其母國的工資相聯系的方法。例如， 將國際公司中的一名美國公司首席執(zhí)行官的報酬福利建立在美國的基本工資水平上。l 1. 現行費率法（Going Rate Approach）u 特點u 基于當地的市場價格 u 依賴于對調查結果的比較 u 當地的國家的人員情況(東道國人員) u 同一國家外派人員的情況 u 所有國家外派人員的情況 u 基于所選擇的調查比較制定的薪酬 對低收入的國家，基本的報酬與福利可以通過額外的支付部分來增補。l 優(yōu)點u 與當地收入同等 同樣職位的員工工資待遇不同 同一國家派出到同一國家的外派人員的待遇不同u 潛在的重新進入問題u 缺點u 簡單 u 與東道國身份同等 u 公平對待不同的民族（The Balance Sheet Approach） u 特點u 基本的目標是在維持員工與在母國的生活水平的基礎上，再加上一些經濟誘因。u 員工母國的工資與福利是這種方法的基礎 u 對母國的工資待遇進行調整從而平衡在東道國中的額外費用。 u 加入經濟刺激（外派/艱苦生活補貼）從而使報酬更具吸引力。u 由跨國公司所使用的一些常用的薪酬制度。u 優(yōu)點 u 外派人員分配工作之間的公平u 同一國籍的外派人員之間的公平u 促進外派人員的重新進入 u 容易與員工之間進行溝通u 缺點u 不同國籍的外派人員之間可能會導致不均 u 外派人員與當地國籍的員工之間可能會導致不均u 對管理者而言非常復雜4．6 歸國問題4．7 跨國公司的勞動關系跨國公司人力資源管理序言一外國投資者決定在中國低勞動力成本地區(qū)收購一工廠收購之后發(fā)現，其生產過程需要技術非常熟練的工程師和技術人員，僅從當地人才市場不能得到滿足要求。這樣，時間的耗費、高額的培訓費用和過多的境外人才支持使得原有的低成本競爭優(yōu)勢喪失殆盡。 　　　一家德國公司新招入的中國分公司經理被派往德國總部進行工作培訓，他說英語而德國培訓方只能說一點點英語，而且所有的培訓方針和資料都只有德文的。德方人員嘲笑這位中國人午餐時間進行午睡，吃飯發(fā)出聲音和從來不問任何問題等等。最后德方總部認為這位中國經理缺少工作的興趣和專業(yè)技能，應該解雇。他們撤消了應有的支持，并解雇了這位經理。 　　為了節(jié)省成本，西方跨國公司將其研發(fā)中心從歐洲遷到印度，而他們的主要工廠在中國。由于沒有考慮建立中國和印度員工之間的溝通渠道，溝通不暢使得原有節(jié)省的成本被抵消。 　　德國的外派人員在被派往中國接管公司管理前已經就跨文化問題進行了培訓，但中國的雇員在如何適應這位德國上司的問題上沒有任何的培訓。這樣，他們的工作中發(fā)生許多誤解就在所難免了。 　　類似故事的發(fā)生，從來沒有停止過，這表明，跨國人力資源管理(International Human Resource Management ，縮寫為IHRM)的復雜性和重要作用被低估了。 　　跨國并不僅僅是地域的擴大 　　基于跨國經營環(huán)境的跨國人力資源管理和基于本土管理的傳統(tǒng)人力資源管理存在的區(qū)別在哪里呢？ 　　一般來講，人力資源活動可分為招聘、分配和使用雇員；而與此不同的是，IHRM則至少還涉及其他兩個方面的活動，如更為關注國家之間的文化等因素和雇員的國籍、種群類型?？鐕肆Y源管理有著更多的活動，要求更多地關注文化差異和融合、關注雇員人性方面的個人生活，面對更多的外部影響。，其中清晰地表明了跨國人力資源管理在考量因素上較之傳統(tǒng)的人力資源管理HRM所具有的復雜性。 　　在跨國經營環(huán)境下，企業(yè)得花費大量的時間和精力分析國際市場消費者的行為，如果他們采取錯誤的假設，產品就會賣不出去。同樣，從IHRM來講，對國際環(huán)境中人的行為進行分析和預測作用也非常重要，如果是基于錯誤的分析和預測，雇員就不能按要求完成工作任務，企業(yè)也就不能獲得好的績效。 　　在實際運作中，IHRM還遠沒有達到戰(zhàn)略層面的高度。IHRM目前仍是許多世界性大公司無力順利完成的領域之一。許多企業(yè)宣稱把人才看做最重要的資產，但當面對跨國勞動力因素的影響時，他們就不這樣認為了。企業(yè)公布財務報表，但并不公布由于缺少跨國人力資源管理而造成的長期學習曲線引起的時間損失、因雇傭不合格的人而造成的資金浪費以及為降低損害而造成的成本，這些都不包括在損益表中。 　　真正專業(yè)化的跨國人力資源管理應該分析以下問題： 　　市場上是否有所需的熟練員工？ 　　最好的國際專家在這種特殊的環(huán)境中是否能發(fā)揮作用？環(huán)境是否為他或她的工作做好了準備？ 　　在如何做生意和商業(yè)管理方面本國和東道國之間差異是否已經明確認識？是否采取利用東道國方法進行管理的策略？ 　　當與東道國雇員共事或對他們進行培訓時，本國的工作人員是否已經明白雙方之間的文化差異？ 　　在東道國的公司是由當地人進行管理比較好還是由本國外派人員進行管理較好？ 　　所有關鍵的工作人員是否已經進行了跨文化差異和合作方面的培訓？ 　　在時間和金錢被浪費和可能的競爭優(yōu)勢喪失之前，找出這些問題的答案。這就是IHRM的任務。跨國人力資源管理要在人們失敗之前為這些問題找到解決的辦法。 　　未來挑戰(zhàn)更大 　　管理宗師彼特得魯克指出：將生產線移往低成本國家如中國，當你所有的競爭對手都這樣做時，你就不再具有競爭優(yōu)勢。因此，公司必須尋找與競爭對手不同的新的方法，需要強化對市場的反應，提高質量和實施創(chuàng)新。 　　今天，一個公司需要的是比其他國家競爭對手更低廉的勞動力，但明天，需要的是比對手勞動力具有更多的知識。 　　跨國人力資源管理必須在競爭的環(huán)境中很好地把握企業(yè)的發(fā)展。明天生產需要更多的熟練工人，當地是否有合適的工人？為了培養(yǎng)所需工人的技能，應該采取什么樣的策略？當地在以后是否也還有這些熟練技術工人，或是這些工人將遷往其他地點？ 　　合格的IHRM體系是應能掌握和駕馭這些發(fā)展變化，花大力氣在國際范圍內分析確定企業(yè)具有可行性的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅進行招聘、培訓和設計基于激勵的薪酬。33 / 3