【正文】 而不是在四種方法中進行系統(tǒng)地挑選一種二、跨國公司人員的甄選（一）跨國公司的海外子公司的人員來源渠道——一般有三個渠道：母國人員、其他國人員和所在國人員。(按重要程度排列)美國公司——①配偶適應(yīng)困難；②管理者自身不能適應(yīng) ；③其他的家庭原因；④管理者的人格或情感成熟問題；⑤無法應(yīng)對較大的國際性職責(zé)日本公司——①無法應(yīng)對較大的國際性職責(zé)；②對新環(huán)境感到困難；③人格或情感問題；④缺乏技術(shù)能力；⑤配偶適應(yīng)困難2．失敗比例Harzing的研究報告：樣本 （1）美國跨國公司 (N=80) ——24%的美國公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例不到10%（2）歐洲跨國公司 (N=29) ——59%的西歐公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%（3）日本跨國公司 (N=35)——76%的日本公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%3．與外派人員失敗有關(guān)的費用（1）直接費用飛機票；重置費用；工資；培訓(xùn)；與外派人員失敗有關(guān)的費用；（2）間接費用: 市場占有率的損失；與東道國政府之間的關(guān)系出現(xiàn)更多的困難；生產(chǎn)率的損失；外派人員的自尊與自信降低，在同事中的威望下降，工作動力減少，并且將失去很多晉升機會；外派人員的家庭關(guān)系也會受到威脅（三）挑選標準1．技術(shù)能力 (技術(shù)與管理性技能) 2．跨文化的適應(yīng)能力 (跨文化的管理性技能) 3．對家庭的要求 (配偶對國外環(huán)境的適應(yīng)能力) 4．國家/文化的要求 (邊遠地區(qū)，對中東或遠東的某些地區(qū)不能派女性去工作）5．跨國公司要求 (所涉及的經(jīng)營方式，任職時間，外派人員已有的知識需要轉(zhuǎn)化的程度） 6． 語言（東道國語言；語言表達能力等）（四）成功的外派人員的管理內(nèi)容（1）工作要求分析；（2）任職國家分析；（3）候選人評價；（4）候選人及家庭的準備工作；（5）適當?shù)娜温殨r間；（6）返回的準備工作；（7）成功的外派人員的經(jīng)驗 跨國公司的培訓(xùn)與開發(fā)一、跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的目的通過培訓(xùn)與開發(fā)：1．最終讓來自不同文化的人具有共同理解的目標，而不是懷著各自不同的目標，帶有成見地去對待其他人的文化。二、全球培訓(xùn)的內(nèi)容與過程（一）對全球培訓(xùn)需求進行評估評估全球培訓(xùn)需求需要考慮的問題：1．確定在跨文化情境中工作的員工；2．決定其中誰需要進行培訓(xùn)，怎樣培訓(xùn)；3．將目前還沒有達到的地方確定為培訓(xùn)的主題；4．帶著最終的培訓(xùn)結(jié)果—目標開始活動（二）協(xié)助管理層進行全球化思維。由此要求管理者具有強烈的學(xué)習(xí)愿望，并具備從各種勞動力身上快速、持續(xù)地進行學(xué)習(xí)的技能。一個真正具有競爭力的全球性公司其經(jīng)營戰(zhàn)略集中關(guān)注四種因素: 組織結(jié)構(gòu)，管理活動與程序，人與文化。 開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略的程序：①確定組織的價值觀；②制定全球培訓(xùn)的使命；③檢查影響培訓(xùn)的內(nèi)部與外部環(huán)境；④確定培訓(xùn)目標；⑤確定行動步驟并實現(xiàn)這一計劃；⑥對戰(zhàn)略目標予以檢驗；⑦設(shè)計了解計劃結(jié)果的反饋系統(tǒng)。為跨文化的勞動力設(shè)計培訓(xùn)課程是一項特別的挑戰(zhàn)。（五）開發(fā)全球培訓(xùn)課程1．第一種——文化意識培訓(xùn) 這是一種關(guān)于如何與其他國家的人一起工作的介紹性課程。具體內(nèi)容包括:（1） 全球經(jīng)營管理思維；（2）跨文化的意識；（3） 跨文化的溝通； （4） 跨文化的工作； （5） 開發(fā)全球培訓(xùn)課程。盡管這種課程不是語言培訓(xùn)，但很多內(nèi)容都集中在語言能力的差異程度方面。3．第三種——特定國家的培訓(xùn) （1）出發(fā)前的定向培訓(xùn)：政治、經(jīng)濟、社會、文化、經(jīng)營與管理等。② 對當?shù)剡M行了解：每天住在東京，研究你的鄰居從而了解日本，并認識那些形成差異的文化異同。④ 作為一名外國人怎樣有意義地生活：完成特定的職責(zé)，追求特定的機會，成功地適應(yīng)，有意義地貢獻，對有效的進入策略進行計劃，并建立自己的國外團體。4．第四種——總經(jīng)理的培訓(xùn) （1）全球介紹與圓桌會議；（2）國際總經(jīng)理論壇；（3）全球項目團隊管理：5．第五種——東道國勞動力培訓(xùn) 對東道國勞動力的培訓(xùn)主要應(yīng)該包括以下內(nèi)容：（1） 工人被期待的行為有哪些？（2）為什么外派管理人員可能會采用從東道國的文化觀點看來是不可預(yù)期的、非常規(guī)的與難以令人接受的方式行為？（3）如何有效地應(yīng)對文化差異？（六）選擇與培訓(xùn)全球管理者與培訓(xùn)師。美國培訓(xùn)與開發(fā)社團(ASTD)特別工作組提出以下的工作內(nèi)容:（1） 發(fā)展一個全球中心； （2）本地化地運作；（3）了解當?shù)卣臈l例；（4）建立培訓(xùn)聯(lián)合體；（5）確定成本三、外派人員培訓(xùn)1．有效的出發(fā)前培訓(xùn)方案 （1）文化意識項目——目的是促進外派人員對東道國文化的正確評價，從而使他們能夠合適地行為或至少能夠恰當?shù)嘏c同事相處。（2） 初步參觀——對外派候選人及其家屬提供一次計劃好的海外旅行可以讓他們對該職位的適合性與自己對該職位的興趣進行評價。)（4） 實際經(jīng)驗的幫助——許多跨國公司已經(jīng)從外派人員專家所提供的實踐性幫助中獲益。（2）外派人員同樣需要接受為外派職位而進行的出發(fā)前培訓(xùn)。在培訓(xùn)外派管理人員時我們會面對什么樣的挑戰(zhàn)？4．4 跨國公司的績效管理一、跨國公司績效管理的限制性因素跨國公司國際化戰(zhàn)略與目標子公司目標 個體(母國人員、東道國人員、其他國人員）工作任務(wù)崗位分析工作目標和標準績效評估跨國公司績效管理的基本要素 跨國公司的戰(zhàn)略定位是國際的、全球的或跨國的，因此，為了整體利益和必要的控制會犧牲子公司的短期利益。 要求子公司對環(huán)境變化和潛在的市場機遇作出迅速反應(yīng)。 要考慮不同國家子公司的市場開發(fā)和管理效率的差距。二、影響駐外人員績效的主要因素 經(jīng)濟利以及伴隨國際任職而來的職業(yè)生涯的升遷是接受國際任職的重要動機，如果這些期望在任職期間沒有實現(xiàn) ，則動機和承諾的枳度可能下降，從而影響績效?？冃У脑u估依賴于任務(wù)的性質(zhì)和職位的高低分析駐外人員的四種任務(wù)：首席執(zhí)行官；機構(gòu)復(fù)制者；解決問題者和經(jīng)營管理者。 角色是分配給一個特定崗位的有組織的一系列行為，對于駐外人員，必須理解母公司預(yù)先決定的他在外國子公司的角色。因此，總部向駐外人員及其家庭提供支持的程度是影響駐外績效的重要因素。個人接受國外任務(wù)的主要動機也許是從職業(yè)生涯或經(jīng)濟上的考慮，但也包含有對派出組織的忠誠和義務(wù)感。 因此，應(yīng)考慮聘用合同的內(nèi)容與組織承諾與績效之間的關(guān)系。以上因素都會影響駐外人員的績效。 隨著駐外時間的變化，其文化適應(yīng)狀況也會變化。 u 論壇委員會的調(diào)查結(jié)果:u 29% 倍u 50%u 18%論壇委員會，1996，外派人員管理的回報：一項調(diào)查報告，114896RR, 紐約。 使用一名美國的外派財務(wù)總監(jiān)需要花費$300,000，由以下的內(nèi)容構(gòu)成他們的薪酬。 2. 國外服務(wù)的額外補貼 是基本工資的540%, 由任務(wù)、實際的困難，稅收的結(jié)果和就職時間的長短決定。 國外居住的生活費用津貼（如考慮到物價的差異）, 住房補貼，離家津貼 (每年回家的旅行）, 教育津貼 (學(xué)費，語言課的學(xué)費，注冊費，書本文具，交通，食宿，制服），搬家津貼 (搬運、運輸、和儲存的花費，臨時的居住費用，家具、家用電器或汽車的買賣損失、住房的預(yù)期付款等。配偶補貼. (: 養(yǎng)老金計劃, 醫(yī)療保險，與社會保障。 歐洲的外派人員與第三國人員喜歡使用歐盟內(nèi)部的社會保障福利 。國際報酬的制定方法（Going Rate Approach ）(又稱市場決定法): 將國際公司任職的基本工資與東道國的工資結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。例如， 將國際公司中的一名美國公司首席執(zhí)行官的報酬福利建立在美國的基本工資水平上。l 優(yōu)點u 與當?shù)厥杖胪?同樣職位的員工工資待遇不同 同一國家派出到同一國家的外派人員的待遇不同u 潛在的重新進入問題u 缺點u 簡單 u 與東道國身份同等 u 公平對待不同的民族（The Balance Sheet Approach） u 特點u 基本的目標是在維持員工與在母國的生活水平的基礎(chǔ)上，再加上一些經(jīng)濟誘因。 u 加入經(jīng)濟刺激（外派/艱苦生活補貼）從而使報酬更具吸引力。u 優(yōu)點 u 外派人員分配工作之間的公平u 同一國籍的外派人員之間的公平u 促進外派人員的重新進入 u 容易與員工之間進行溝通u 缺點u 不同國籍的外派人員之間可能會導(dǎo)致不均 u 外派人員與當?shù)貒膯T工之間可能會導(dǎo)致不均u 對管理者而言非常復(fù)雜4．6 歸國問題4．7 跨國公司的勞動關(guān)系跨國公司人力資源管理序言一外國投資者決定在中國低勞動力成本地區(qū)收購一工廠收購之后發(fā)現(xiàn)，其生產(chǎn)過程需要技術(shù)非常熟練的工程師和技術(shù)人員，僅從當?shù)厝瞬攀袌霾荒艿玫綕M足要求。 　　　一家德國公司新招入的中國分公司經(jīng)理被派往德國總部進行工作培訓(xùn)，他說英語而德國培訓(xùn)方只能說一點點英語，而且所有的培訓(xùn)方針和資料都只有德文的。最后德方總部認為這位中國經(jīng)理缺少工作的興趣和專業(yè)技能，應(yīng)該解雇。 　　為了節(jié)省成本，西方跨國公司將其研發(fā)中心從歐洲遷到印度，而他們的主要工廠在中國。 　　德國的外派人員在被派往中國接管公司管理前已經(jīng)就跨文化問題進行了培訓(xùn)，但中國的雇員在如何適應(yīng)這位德國上司的問題上沒有任何的培訓(xùn)。 　　類似故事的發(fā)生，從來沒有停止過，這表明，跨國人力資源管理(International Human Resource Management ，縮寫為IHRM)的復(fù)雜性和重要作用被低估了?？鐕肆Y源管理有著更多的活動，要求更多地關(guān)注文化差異和融合、關(guān)注雇員人性方面的個人生活，面對更多的外部影響。 　　在跨國經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)得花費大量的時間和精力分析國際市場消費者的行為，如果他們采取錯誤的假設(shè)，產(chǎn)品就會賣不出去。 　　在實際運作中，IHRM還遠沒有達到戰(zhàn)略層面的高度。許多企業(yè)宣稱把人才看做最重要的資產(chǎn)，但當面對跨國勞動力因素的影響時，他們就不這樣認為了。 　　真正專業(yè)化的跨國人力資源管理應(yīng)該分析以下問題： 　　市場上是否有所需的熟練員工？ 　　最好的國際專家在這種特殊的環(huán)境中是否能發(fā)揮作用？環(huán)境是否為他或她的工作做好了準備？ 　　在如何做生意和商業(yè)管理方面本國和東道國之間差異是否已經(jīng)明確認識？是否采取利用東道國方法進行管理的策略？ 　　當與東道國雇員共事或?qū)λ麄冞M行培訓(xùn)時，本國的工作人員是否已經(jīng)明白雙方之間的文化差異？ 　　在東道國的公司是由當?shù)厝诉M行管理比較好還是由本國外派人員進行管理較好？ 　　所有關(guān)鍵的工作人員是否已經(jīng)進行了跨文化差異和合作方面的培訓(xùn)？ 　　在時間和金錢被浪費和可能的競爭優(yōu)勢喪失之前，找出這些問題的答案?？鐕肆Y源管理要在人們失敗之前為這些問題找到解決的辦法。得魯克指出：將生產(chǎn)線移往低成本國家如中國，當你所有的競爭對手都這樣做時，你就不再具有競爭優(yōu)勢。 　　今天，一個公司需要的是比其他國家競爭對手更低廉的勞動力，但明天，需要的是比對手勞動力具有更多的知識。明天生產(chǎn)需要更多的熟練工人，當?shù)厥欠裼泻线m的工人？為了培養(yǎng)所需工人的技能，應(yīng)該采取什么樣的策略？當?shù)卦谝院笫欠褚策€有這些熟練技術(shù)工人，或是這些工人將遷往其他地點？ 　　合格的IHRM體系是應(yīng)能掌握和駕馭這些發(fā)展變化，花大力氣在國際范圍內(nèi)分析確定企業(yè)具有可行性的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅進行招聘、培訓(xùn)和設(shè)計基于激勵