【正文】 —種長期互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供需雙方可以及時(shí)將生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息實(shí)現(xiàn)共享，使供方嚴(yán)格：要求提供產(chǎn)品與服務(wù)，并根據(jù)生產(chǎn)需求協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購，最終使供應(yīng)商進(jìn)入生產(chǎn)過程與銷售過程實(shí)現(xiàn)雙贏。從采購管理工具和手段上看，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代。在管理工具上，電子采購平臺、ERP系統(tǒng)等應(yīng)用，不僅大大提高了采購效率，也使得采購活動程序透明。反向拍賣、框架協(xié)議采購、戰(zhàn)略性采購等新手段、新方法的應(yīng)用，使采購管理的有效性、科學(xué)性、創(chuàng)新性進(jìn)一步提升。注重采購商品的社會責(zé)任環(huán)境：據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球超過200家跨國公司已經(jīng)制定并推行公司社會責(zé)任守則，要求供應(yīng)商與合約工廠遵守勞工標(biāo)準(zhǔn)，安排公司職員或委托獨(dú)立審核機(jī)構(gòu)對其合約工廠定期進(jìn)行現(xiàn)場評估，即我們常說的工廠認(rèn)證或驗(yàn)廠?，F(xiàn)階段中國跨國企業(yè)的采購管理仍然存在一定的問題：(1).采購管理水平參差不齊中國這么多家跨國企業(yè)，無論是在行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場環(huán)境、盈利能力等各方面都存在較大的差異，這些差異決定了企業(yè)在采購管理水平上的不同。我們綜合考慮各企業(yè)的采購管理機(jī)制、體系、流程等方面因素，將企業(yè)的采購管理水平分為三個(gè)層次：第一層次是以集中采購為主，這部分企業(yè)已經(jīng)建立了集團(tuán)化的集中采購或者逐級的集中采購，企業(yè)50%的以上的采購工作都通過集中采購來實(shí)現(xiàn)；第二層次是以分散采購與集中采購相結(jié)合為主要特征，這些企業(yè)有的是由于企業(yè)性質(zhì)的關(guān)系導(dǎo)致了采購難于集中化，有的企業(yè)由于各種體制的原因，企業(yè)管理層級多，集團(tuán)管控能力不強(qiáng)，下屬企業(yè)采購管理差異大、管理模式不統(tǒng)一，集團(tuán)采購很難推進(jìn)；第三層次就是我們一些生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小，以分散采購為主，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化采購管理模式的企業(yè)，主要是一些原來研究院、設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)制過來的企業(yè)，這種管理水平的差異既有其歷史原因，也在于其行業(yè)特點(diǎn)。(2).部分企業(yè)對采購管理提升的認(rèn)識不到位 有的企業(yè)對采購管理提升所能達(dá)到的效果認(rèn)識不足，對有沒有必要花大力氣做這件事情還存有疑慮；有的企業(yè)沒有將采購管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，僅將采購管理當(dāng)做企業(yè)一項(xiàng)普通的職能管理；也有的企業(yè)盡管認(rèn)識到了采購管理的重要性，也看到采購管理變革會帶來利益格局的重大變化，因此想集中而不敢集中，想變革而不知從何下手。(3).信息化手段利用率不高隨著信息化時(shí)代的到來，信息技術(shù)給我們企業(yè)管理提升提供了切實(shí)有效的手段。電子化采購的好處是顯而易見的，它能夠輕松實(shí)現(xiàn)信息共享、操實(shí)時(shí)監(jiān)控、作規(guī)范、快捷高效。但從現(xiàn)階段跨國企業(yè)的采購管理工作的實(shí)際看，部分企業(yè)采購信息系統(tǒng)的建設(shè)相對滯后；有些企業(yè)即使建立了自己的采購信息化系統(tǒng)，但系統(tǒng)的使用率低，流程繁瑣，影響著企業(yè)采購管理的效率。(4).跨國采購管理經(jīng)驗(yàn)不足有相當(dāng)一部分企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的海外業(yè)務(wù)，時(shí)常要進(jìn)行跨國采購，但是海外市場風(fēng)險(xiǎn)高、外部環(huán)境復(fù)雜，且我國跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)大多分布在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家和政治風(fēng)險(xiǎn)較大的區(qū)域，所在國工業(yè)基礎(chǔ)較薄弱，生產(chǎn)作業(yè)裝備和物資供應(yīng)等資源不足，同時(shí)，各國的政治、法律環(huán)境也不相同，而我們的企業(yè)跨國采購的經(jīng)驗(yàn)又不夠。(5).采購專業(yè)人員不足由于多年來我們一些企業(yè)對于采購管理工作的重視程度不夠，導(dǎo)致對于采購專業(yè)人才的培養(yǎng)不足，許多采購崗位的人員都是半路出家，人員素質(zhì)不高，梯隊(duì)建設(shè)不足，這些都成為了制約企業(yè)采購工作效率提升的重要問題。 中國跨國企業(yè)海外采購實(shí)踐目前我國以中興通訊等為代表的通訊企業(yè)正逐步走出國門，打入海外市場。筆者了解到一家跨國通訊公司S公司曾有一個(gè)在南美洲的M國的一個(gè)鋪設(shè)兩千多公里的數(shù)字微波傳輸線路項(xiàng)目，這里從采購管理的角度對項(xiàng)目進(jìn)行分析。 當(dāng)S公司在M國當(dāng)?shù)夭少徧炀€抱柱及附件時(shí)，S公司并不知道確切的采購數(shù)量和規(guī)格。項(xiàng)目經(jīng)理委托Q公司計(jì)算天線抱柱的淮確數(shù)量，項(xiàng)目經(jīng)理在簽署采購合同前一再向Q公司強(qiáng)調(diào)采購數(shù)量的準(zhǔn)確性，但在安裝最偏遠(yuǎn)的幾個(gè)鐵塔時(shí)，Q公司發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)與實(shí)際不一致，需增加部分安裝附件，還需原供貨商增補(bǔ)材料。但由于該采購合同是固定價(jià)格合同，供貨商已履行完全部供貨義務(wù)，拒絕再額外提供免費(fèi)材料，項(xiàng)目經(jīng)理與供應(yīng)商進(jìn)行多次溝通最后簽署另一固定價(jià)格增補(bǔ)合同，供貨商才提供所需增補(bǔ)材料，增加的金額約占原固定價(jià)格合同的10%。海外采購本身就有較大風(fēng)險(xiǎn)，在固定價(jià)格合同中，只有盡可能將需求量化、精確化，避免合同變更帶來的一系列問題，只有這樣買方才能更好地運(yùn)用資金，控制成本，減少和控制風(fēng)險(xiǎn)。 質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量是采購應(yīng)考慮的重點(diǎn)。A公司向S公司提供了一份書面采購標(biāo)準(zhǔn)，要求在M國當(dāng)?shù)夭少彽奶炀€抱柱要達(dá)到以上標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理在與供貨商談判時(shí)，要求其提供滿足A公司標(biāo)準(zhǔn)的電纜，并出具質(zhì)量承諾書。由于M國沒有電纜制造業(yè)，所有電纜都從國外進(jìn)口，所以該供貨商答應(yīng)出具電纜原產(chǎn)地公司的質(zhì)量保函，該質(zhì)量保函作為合同中質(zhì)量要求的一部分，詳細(xì)描述該批采購產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量、型號等，并保證滿足A公司提出的采購標(biāo)準(zhǔn)。 價(jià)格控制由于M國工業(yè)不發(fā)達(dá)，其工業(yè)制品的價(jià)格是國內(nèi)的2~3倍，出國前項(xiàng)目經(jīng)理已進(jìn)行了詢價(jià)并確定了預(yù)算價(jià)格，在M國時(shí)，首先向當(dāng)?shù)囟嗉夜┴浬淘儍r(jià)并將S公司能接受的最高價(jià)格告訴供貨商(該價(jià)格是S公司實(shí)際預(yù)算價(jià)的50%)，比較之后選出兩家供貨商，并實(shí)地考察，最終確定與X公司合作。在確定合同供貨范圍后與供貨商討價(jià)還價(jià)，最終采購價(jià)是S公司預(yù)算的81%，較好地控制了成本。因此海外采購中控制價(jià)格的關(guān)鍵是心中有數(shù)，同時(shí)注意在合同條文中增加自我保護(hù)條款。隨著社會的不斷發(fā)展，新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，為我國跨國企業(yè)采購管理提升創(chuàng)造了新的條件。采購管理的理念正從簡單的采購向“合理采購”轉(zhuǎn)變，即選擇合適的產(chǎn)品，以合適的價(jià)格，在合適的時(shí)間，按合適的質(zhì)量并通過合適的供應(yīng)商獲得。結(jié)合國有企業(yè)的特點(diǎn)，我國跨國企業(yè)采購管理有以下幾個(gè)發(fā)展方向：（1）集中采購是大勢所趨 無論對于國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)，集中采購都是企業(yè)采購管理上的大勢所趨。將整個(gè)集團(tuán)的需求整合起來，通過集中采購，形成合力，不僅能提高企業(yè)的議價(jià)能力，降低采購成本，更能通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活的采購手段，不斷提高采購效率，節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本。同時(shí)，集中化的采購，還有利于統(tǒng)一的監(jiān)督，預(yù)防腐敗等行為的出現(xiàn)。（2）充分利用信息化手段采購管理發(fā)展的每一個(gè)階段都伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，或者說，信息技術(shù)的發(fā)展都促進(jìn)了采購管理水平的提升。從最初的ERP系統(tǒng)，到今天的電子商務(wù)系統(tǒng)，無一不對我們的采購管理工作提供了巨大幫助。只有建立了準(zhǔn)確、及時(shí)、高效的信息系統(tǒng)，供應(yīng)商管理、采購價(jià)格管理、采購過程控制、采購績效管理等采購管理工作才能得以開展。（3）向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變采購管理已經(jīng)從簡單的采買，進(jìn)入到了供應(yīng)鏈管理階段。它在整個(gè)供應(yīng)鏈中起到承上啟下的作用，通過提高采購活動的可靠性和靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率等，可以使企業(yè)能夠縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強(qiáng)對市場需求的應(yīng)變能力。因此，現(xiàn)代采購管理，不僅要對產(chǎn)品進(jìn)行管理，也要對提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商進(jìn)行長期持續(xù)的管理，同時(shí)還要對物流、倉儲等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的管理。（4）加強(qiáng)懲防體系建設(shè)由于很多企業(yè)采購數(shù)額巨大，一旦采購出現(xiàn)問題往往會造成巨大的資產(chǎn)損失。通過完善采購管理體制，建立多部門相互制約機(jī)制，實(shí)現(xiàn)陽光采購、透明采購，不僅能規(guī)范采購行為，降低采購成本，也能有效防止腐敗。（5）不斷創(chuàng)新采購管理方法和手段要加強(qiáng)采購管理創(chuàng)新的力度，不斷探索符合本企業(yè)特點(diǎn)的采購管理新方法、新措施，建立起一套符合本企業(yè)特點(diǎn)的采購管理體系。 本章小結(jié)本章主要闡述了現(xiàn)在中國跨國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和中國發(fā)展跨國企業(yè)的動機(jī)，突出我國跨國企業(yè)迫切加入國際競爭，參與國際經(jīng)濟(jì)循環(huán)中去的決心與愿望。 通過分析我國跨國企業(yè)海外采購的動機(jī)，使得我國跨國企業(yè)海外采購目的更明確。闡述跨國采購的流程，如采購目標(biāo)的選擇、供應(yīng)商的選擇、核算采購風(fēng)險(xiǎn)、核算成本節(jié)約、供應(yīng)商的談判等方面的內(nèi)容，對跨國采購的思路更加清晰。主要對跨國企業(yè)海外采購管理的挑戰(zhàn)與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從采購管理體制上看，絕大部分企業(yè)做到了“兩化兩明”；從采購理念上看，已經(jīng)從為庫存而采購,發(fā)展到為訂單而采購；從采購管理模式上看，從分散逐步向集中發(fā)展；從對采購商品的管理到對供應(yīng)商外部資源的管理；從采購管理工具和手段上看，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代；注重采購商品的社會責(zé)任環(huán)境。指出了當(dāng)前中國跨國企業(yè)海外采購管理中的不足：采購管理水平參差不齊、部分企業(yè)對采購管理提升的認(rèn)識不到位、信息化手段利用率不高、跨國采購管理經(jīng)驗(yàn)不足、采購專業(yè)人員不足等問題。最后提出中國企業(yè)海外采購應(yīng)該采取的變革及發(fā)展方向，集中采購是大勢所趨、充分利用信息化手段、向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)懲防體系建設(shè)、不斷創(chuàng)新采購管理方法和手段等方向。2 / 30