【正文】 痼疾都使得漢高在市場分銷體系方面愈來愈弱，不但難以抵擋寶潔、聯(lián)合利華等大企業(yè)的攻勢，就連對于雕牌 、奇強(qiáng)等國產(chǎn)品牌的攻勢也顯得無可奈何。 最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務(wù)的潛在供應(yīng)商，通過向中小客戶提供電子商務(wù)、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務(wù)， 收取相應(yīng)管理服務(wù)費。未來的分銷商將具備完善的基礎(chǔ)設(shè)施、充足的資金、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時的產(chǎn)品供應(yīng)。 1999 年 7 月，寶潔推出了“寶潔分銷商 2020 計劃”。其在中國市場的取得的成功也的確是名非幸至。 乏高效的分銷 渠道 漢高中國市場受挫的另一個很重要的原因是在中國市場始終缺乏一套高效率的產(chǎn)品分銷渠道體系。 而后，漢高意識到問題的癥結(jié)后推出的“天清”洗衣粉又呈現(xiàn)缺乏具有差異化的獨特賣點，但是卻缺乏對市場的啟蒙和對消費者的培育的缺陷。他們的產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)而價廉，基本上掃蕩了中低檔洗衣粉市場，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯(lián)合利華的掌握中，漢高進(jìn)退維谷。 因此我們可以下這樣一個總結(jié)：因為合資規(guī)模過度擴(kuò)張忽略品牌宣傳和市場滲透是導(dǎo)致漢高業(yè)績受挫的核心原因 缺乏強(qiáng)有力的全國性品牌 非常明顯，如前所述，漢高之?dāng)〕嗣つ繑U(kuò)張上的失誤之外，缺乏一個能夠帶動自有系列品牌的全國性領(lǐng)導(dǎo)品牌（也稱為“拳頭產(chǎn)品”），而旗下的一些地域品牌又因為去缺乏有規(guī)模的推廣而走勢平平。 同時，漢高合資的這些企業(yè)原本在當(dāng)?shù)匾约爸苓吺袌鼍哂幸慌覍嵉南M群體，而且自有銷售渠道也相對穩(wěn)固，寶潔、聯(lián)合利華等大品牌的影響力在短期內(nèi)還沒有全面瓦解各地消費者對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)品牌的忠誠度。 面對寶潔、聯(lián)合利華的進(jìn)攻，已經(jīng)使?jié)h高在中國的中高端市場失去了地位和市場份額。 正如我們在前面所述，漢高中國戰(zhàn)略的第一大硬傷就是被進(jìn)入中國初期時的的業(yè)績所蠱惑，于是忙于大肆 擴(kuò)張，而忽略了對中國市場的深度滲透，忽略了品牌宣傳。 市場占有率也與這家世界500 強(qiáng)的跨國公司地位不相稱。 在麥當(dāng)勞的案例中，拋開其因為全球虧損而造成的“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)”的因素不談，在它的一連串影響可感知的市場質(zhì)量的“事件”中，這種違背東道國的有關(guān)法規(guī)的情況也是時有發(fā)生。 在質(zhì)量問題被揭露后，面對東道國政府主管部門的詢問也一再以各種借口敷衍塞則，對東道國的法規(guī)和行使法規(guī)的部門的輕視顯而易見。但是遺憾的是直 至百名受害者聯(lián)名成立“奔馳受害者聯(lián)誼會”后，這一問題也未能得到妥善的解決。 于是，我們便看到了這樣一種景象：一面是貿(mào)易保護(hù)主義上升，一面是跨國公司在投資的東道國破壞“游戲規(guī)則”的拼命擴(kuò)張，從而使東道國人們愈來愈清晰的看穿了西方跨國公司的投資和經(jīng)營行 為的剝削性的特征。 譬如在飛利浦的發(fā)起發(fā)起“反傾銷訴訟”的案例中我們可以看到這樣的，以破壞東道國行業(yè)市場秩序，引發(fā)行業(yè)惡性競爭，并借此機(jī)會搜集所謂的“傾銷證據(jù)”指控競爭對手來 維護(hù)自己在歐盟市場的地位和市場份額。 在各地發(fā)生的起訴奔馳事件，奔馳公司都拒收傳票，并以送達(dá)程序為 由拒不出庭。也拒絕與消費者面對面的協(xié)商。 那么既然如此，就 意味著，在這些游戲規(guī)則和道德準(zhǔn)則的前提下，任何企業(yè)、團(tuán)體、個人在這個人文環(huán)境中產(chǎn)生經(jīng)營、社會以及其他形式的生活活動時，都必須是不折不扣的遵守這些約定俗稱的規(guī)則和準(zhǔn)則，只有這樣才能在尊重規(guī)則的同時，得到社會、市場的尊重。 以上種種，皆是由于“狹隘的民族主義”觀念導(dǎo)致 經(jīng)營失利的典型范例，歲不敢自稱可振聾發(fā)聵，但的確是言之鑿鑿，值得令一部分依然抱著這樣的觀念在這個國家發(fā)展的跨國公司深思。 為了挽回自己的損失，于是便“不按牌理出牌”，進(jìn)行損害所在國利益的走私行為，甚至在所在國政府高層為了遏制走私，而授意行業(yè)舉行的“承諾會”上，竟然提出要在協(xié)議 上補(bǔ)充“不在知情得情況下參與走私”的無理條件才簽字的荒謬舉動，對所在國政府和同業(yè)的蔑視表露無遺。 結(jié)果呢，由于看到這個國家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公關(guān)”，這時才發(fā)現(xiàn)自己的所謂“世界名牌”“超級大公司”的處理問題的能力竟是如此的“上部的臺面”，可能只有在這時，才又一點反省自己“原來我們這樣優(yōu)秀的民族和優(yōu)秀的企業(yè)”也有無能的時候。 而當(dāng)消費者見民間渠道不能產(chǎn)生作用，意欲通過法律途徑維護(hù)自己的合法權(quán)益時，竟然玩弄“隱形”游戲，明明到處掛著自己的招牌，卻處處稱這家公司早已“不存在”或違心的說“我們只是它的代理商”等惡意躲避的借口，而與此同時，又一面以某某公司名義對受害消費者自發(fā)成立的“受害者聯(lián)盟”發(fā)出所謂的“嚴(yán)正警告”。 作為一個發(fā)展中的國家，任何一個行業(yè)都是“只能吃補(bǔ)藥，不能吃瀉藥”的，從宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度來講，處在努力強(qiáng)國進(jìn)程中的國家不允許任何一個行業(yè)出現(xiàn)整體被攻擊和全行業(yè)虧損的局面發(fā)生。 在質(zhì)量隱患被曝光，而且造成消費者人身財產(chǎn)損害，并遭到所在國媒體的嚴(yán)詞批判后，便同樣 也是為了滿足自己的狹隘民族主義的思想，不但不實事求是的主動承擔(dān)責(zé)任，尋求妥善的解決方案，還依然尋找托詞，逃避責(zé)任。 因此當(dāng)這些跨國公司在已經(jīng)中興的中國再次以各種不同的形式擺出“狹隘民族主義”的譜，對這個國家的政權(quán)、民眾指手畫腳、作威作福時，人們集體無意識當(dāng)中，對“帝國主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕的程序就被激活，從而在面對明目張膽的權(quán)益侵犯和隱形的狹隘民族主義歧視給與堅決的毫不留情的回應(yīng)。 自 1949 年新中國成立至 1970 年代末，我們中國人過去所接受的“帝國主義”的概念，主要依據(jù)的還是列寧對帝國主義的論述，指稱帝國主義是壟斷的、寄生的、腐朽的、垂死的資本主義，是資本主義發(fā)展的最高階段。 通過斥責(zé)或蔑視一個民族維護(hù)自己權(quán)益的努力是不公平的，因為斥責(zé)者的斥責(zé)無非是想從觀念上消除那種力量而已，其目的無非是推行自己的意志并實現(xiàn)自己的利益而已。這又是一個克隆兩種不同國情，不同實力背景的慣性模式導(dǎo)致“觸雷”失敗的范例。而且就連持續(xù)了多年的高速增長也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時的水平，市場占有率也從％跌至不足 4％。此時企業(yè)的財政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。 在這家跨國廣告集團(tuán)的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。 一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對所在國市場的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場的制高點。 同時立即進(jìn)行合資公司管理層的“組閣”。 讓我們再來看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國公司： 這家跨國公司的模式化經(jīng)營管理策略核心是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼 ,從而從容的培植自己的市場優(yōu)勢 ,達(dá)到借勢切入投資國市場的目的。 而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國杜邦或 GE公司進(jìn)口，其成本高出 1／ 3 多；在管理方式上，中國企業(yè)對職工的管理靠監(jiān)督，美國企業(yè)靠自覺，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。 為了這次咨詢，該集團(tuán)交足了學(xué)費，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá) 億元的虧損。 方案的核心是從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個重要的問題點，那就是這家集團(tuán)的管理人員不足，管理手段還相對滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團(tuán)的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。 于是，客戶公司不得不聘請另一家公司對系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對這家世界知名咨詢公司的尊重，對此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖 昧的說，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是國內(nèi)百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經(jīng)營有所不同”。 究其根源呢，還是那個問題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道 “延長線”延伸過來，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。 由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長，從而使自己的運(yùn)營周期延長，運(yùn)營成本也升高。 按照其解釋，作為一家跨國的大型電器公司，向來對自己自身具備的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。結(jié) 果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內(nèi) ,成了地地道道的地方品牌。 作為一家跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進(jìn)來，充分的融合所在國的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國度的經(jīng)營的模式，并且把它制定到“長期的戰(zhàn)略中去”。 因此，實施應(yīng)該跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該明白，實行全球營銷，跨國經(jīng)營企業(yè)面臨的是一個諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是 企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實背景。 但是在這時就會發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國經(jīng)營中這套經(jīng)營管理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？ 我們知道，實施跨國經(jīng)營管理時，所在國的國情、市場屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。《考驗－－跨國公司敗陣中國實錄》 作者 : 李海龍 跨國公司失利的核心原因之一－－“經(jīng)營管理模式化的延長線進(jìn)入雷區(qū)” 正如泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生所言， 跨國公司還能帶給我們？跨國公司在本地市場的外國直接投資 (FDI)也好，其他投資方式也好，無非就是帶來資金、技術(shù)或者是一些制度、流程。這種模式在多年的經(jīng)營實踐中已經(jīng)“化”進(jìn)了這些跨國公司的骨子里。 在獨立實施跨國經(jīng)營的外企業(yè)也會出現(xiàn)在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在這個國度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部，東道國文化和所在國文化相互交叉結(jié)合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。 譬如受到所在國市場處于“市場饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵，而愈加堅信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。 再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實力和在本國和其他國度市場已經(jīng)成功的經(jīng)驗，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營模式克隆過來。 最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功??！ 結(jié)果呢，倒霉就倒在這個“都很成功”上了。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國立足的位置。 結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營管理架構(gòu)個格格不入。 同樣是這家咨詢公司，在為所在國的一家客戶進(jìn)行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進(jìn)了這家大型 IT 企業(yè)進(jìn)行實施。 5 個月后，該集團(tuán)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，咨詢方案宣告失敗。 另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來就建立一整套類似在美國本土的管理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對費用、成本也控制不嚴(yán)，僅美方四位管理人員一年的費用 就達(dá) 80 萬美元。 這個案例是非常典型的不切合所在國實際的模式化經(jīng)營管理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。 結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。 根據(jù)其在本土和其他國家市場的一貫的項目審批流程，一項市場推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個來回要拖兩 三個月 ,等到方案批準(zhǔn) ,稍縱即逝的市場機(jī)會早已成為了昨日黃花。 本書中的一家國際廣告行銷公司在為所在國本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國公司同樣的毛 病。在不到半年時間里，密集的投放了約 8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。 大肆投入了 8000 萬的結(jié)果是當(dāng)銷售收入只有 1 億多。 但是如果再投下去，這家民營企業(yè)肯定要倒閉。 因此， 不同民族之間發(fā)生利益沖突時，民族主義就會表現(xiàn)出其排他性質(zhì)。 因為帝國主義對中國的侵略有著一百多年的歷史，所以在中國人的集體無意識當(dāng)中，對“帝國主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕。 正由 于此，在大多數(shù)中國人的腦海里，“文化帝國主義”所引起的聯(lián)想更多的是取自政治、經(jīng)濟(jì)、軍事的層面，也就是說，注重的是帝國主義的殖民主義侵略、掠奪、壓榨和霸權(quán)。 譬如為了維護(hù)自己的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，維護(hù)作為自己國家作為世界汽車制造大國強(qiáng)國的形象，而長期隱瞞自己產(chǎn)品的質(zhì)量隱患，視中國消費者的生命如草芥。 甚至在所在國大肆收購產(chǎn)品，引發(fā)該國行業(yè)的惡性競爭，然后便借此機(jī)會收集所謂的“反傾銷”證據(jù)，然后冠冕堂皇的拿到法庭進(jìn)行舉證，以達(dá)到將該國的產(chǎn)品驅(qū)逐出市場的目的。 又譬如在自身產(chǎn)品證據(jù)卻鑿的出現(xiàn)質(zhì)量問題，消費者理性的依照所在國的有關(guān)消費者權(quán)益保護(hù)法律，通過正規(guī)渠道向其提出合理的要求時，不但不主動正視問題，與消費者協(xié)商解決問題，反而采取刻意回避；玩弄外交辭令；甚至反而向所在國的消費者提出所謂的“警告”這種令人氣憤兼“啼笑皆非”的作派出 現(xiàn)。 其實在這種行為的骨子里的含義就是典型的狹隘民族主義出于維護(hù)歲所謂的國體和所謂的