【正文】 互割裂的機(jī)械主義態(tài)度。借鑒前面對于人生意義的討論，如果認(rèn)為人生的根本意義在于“創(chuàng)造業(yè)績、體驗(yàn)過程、調(diào)適心態(tài)”，那么與此相應(yīng)就可導(dǎo)出人生“活力”的“成就、成員、成長”（以下簡“三成”）三源泉。這是由于，“創(chuàng)造業(yè)績”就在于取得工作成果，獲得社會認(rèn)同與物質(zhì)回報(bào)，從而讓人產(chǎn)生一種努力建樹上的“成就”感；“體驗(yàn)過程”就在于感受人、事、物，獲得群體互賴與精神寄托，從而讓人產(chǎn)生信仰、歸屬上的“成員”感；“調(diào)適心態(tài)”就在于通過逐漸參透人生，獲得隨緣自適與心性完善，從而讓人產(chǎn)生一種心智上的“成長”感。這樣，如果粗略地認(rèn)為，成就、成員、成長分別相應(yīng)于愿力、助力、能力，可見“三成”就構(gòu)成了“三力”的基礎(chǔ)。為了增強(qiáng)企業(yè)活力，企業(yè)激勵(lì)管理的關(guān)鍵在于，為員工提供心智成長、個(gè)人發(fā)展、組織歸屬等方面的機(jī)會與前景，增強(qiáng)員工的“三成”感。例如，通過加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)、設(shè)備投資、改善工藝等，提升企業(yè)最終業(yè)績，使身處企業(yè)之中的員工產(chǎn)生成就感，形成進(jìn)一步投入企業(yè)的愿力；通過溝通理解、通力合作、穩(wěn)定就業(yè)等，提升企業(yè)整體凝聚力，使員工產(chǎn)生成員感，形成進(jìn)一步發(fā)展的助力；通過加強(qiáng)培訓(xùn)、工作豐富、團(tuán)隊(duì)交流、信息共享等，提升員工個(gè)體的內(nèi)在素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力與優(yōu)勢，使員工產(chǎn)生成長感，形成進(jìn)一步動態(tài)學(xué)習(xí)的能力。當(dāng)然，從實(shí)踐運(yùn)作的角度看，“成就、成員、成長”之感與“愿力、助力、能力”的相互聯(lián)系，不像前面描述的那樣簡單，實(shí)際上它們之間相互交織，存在著互為表里的復(fù)雜互動、互適、互賴關(guān)系?！叭伞弊鳛樾袨閯右颍蜆?gòu)成了企業(yè)活力的源泉。從流量的角度看，進(jìn)行激勵(lì)管理，考察企業(yè)活力源泉的開發(fā)，關(guān)鍵是如何把握其加速、穩(wěn)定、減速機(jī)制，所以，有必要了解“三成”與“三力”的形成過程、相關(guān)聯(lián)系與互動原理。一般地，若將所有能夠提供員工“三成”感的因素統(tǒng)稱為“激勵(lì)”，而最終形成的“三力”作用泛稱為“行為”，則為了做好企業(yè)激勵(lì)管理工作，至少還需關(guān)注這樣幾個(gè)問題：一是，需重視“三成”的綜合作用，不能過份依賴單一“激勵(lì)”的作用，因?yàn)閱我弧凹?lì)”對“行為”的邊際作用會出現(xiàn)遞減現(xiàn)象。二是，各種“激勵(lì)”的動因其對最終“行為”的相對作用大小，會隨著時(shí)間、情境變化等因素改變而變。三是，考察跨越多個(gè)時(shí)間周期的“激勵(lì)”與“行為”關(guān)系，可見各種激勵(lì)要素之間存在著權(quán)重、強(qiáng)度、跨期的關(guān)聯(lián)影響，就其中的時(shí)間因素而言，一般來說，激勵(lì)與所預(yù)期的行為之間的時(shí)差越小，其效果也越好。此外，從激勵(lì)響應(yīng)的內(nèi)在機(jī)制看，還需要在人們的預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間形成適當(dāng)?shù)牟罹啵孕纬稍噲D消除這種差距的心理動力。考慮到恒定不變的差距，如果持續(xù)存在而難以消除，人們最后會習(xí)以為常，從而對差距變得麻木不仁。激勵(lì)管理需特別關(guān)注這樣幾件事，一是，為所形成的心理動力提供能力與助力支撐，使之迅速轉(zhuǎn)化為實(shí)際的企業(yè)行動，以最終消除差距、取得成果；二是，通過對人們心理預(yù)期的動態(tài)管理，始終維持“動力”的適當(dāng)水平。最后，不容否認(rèn)，盡管從做事的角度看，有時(shí)只要興趣所至，做成事這一過程本身所具有的成就感也會給人帶來愉悅，從而能夠產(chǎn)生樂在其中的過程體驗(yàn)，使得行為者看起來似乎具有不帶功利性的內(nèi)在動機(jī)；但從做人角度看，在個(gè)體之間存在信息交換的組織內(nèi)，受外在激勵(lì)或環(huán)境影響，人們之間總是有意無意地進(jìn)行著比較，根據(jù)自己對于所選參照對象的主觀評價(jià)，做出組織是否對自己的投入做出公平回報(bào)的判斷，并進(jìn)而由此影響其后續(xù)工作心理動力的強(qiáng)弱。這意味著，在考慮一個(gè)組織系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制建立時(shí)，除了需要考慮其中每一個(gè)體的“三成”與“三力”關(guān)系，還需特別處理好不同個(gè)體之間的相對“三成”感覺及其與企業(yè)整體“三力”建設(shè)的關(guān)系。第五篇：一線人員的管理與激勵(lì)（模版）一線人員的管理與激勵(lì)一線人員是企業(yè)營銷組織的根基，是企業(yè)一切營銷努力與市場的接口，他們的工作表現(xiàn)和成效，影響、制約著企業(yè)時(shí)常發(fā)展的進(jìn)程。在正確的軌道上快速前進(jìn)，是任何營銷組織所追求的目標(biāo)?！罢_”靠管理保證，“快速”靠激勵(lì)實(shí)現(xiàn)。一線人員管理管什么任何一個(gè)管理者都希望帶出一支紀(jì)律嚴(yán)明，作風(fēng)頑強(qiáng)，技術(shù)過硬，業(yè)績良好的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍不僅是公司的驕傲，也是管理著的光榮。一線人員基本是用80%的時(shí)間在劃定的市場上獨(dú)立作戰(zhàn)，對于一線人員的管理沒有統(tǒng)一的模式，可以說，適合于本企業(yè)的就是好模式，不過其中仍有一些共同之處可供把握。一、明確一線人員的目的什么樣的目的決定采用什么樣的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是為了管理一線人員，這樣的目的是行不通的。一般地說，管理一線人員的目的有兩個(gè)：目的一：幫助一線人員取得成功。這個(gè)目的要排在第一位，通過發(fā)現(xiàn)一線人員的潛力和特長加以培養(yǎng)，及時(shí)糾正他們的不足和錯(cuò)誤，幫助他們健康、快速成長。業(yè)務(wù)活動容易受多種多樣的因素影響，在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中如果應(yīng)對不當(dāng)，很用易受挫，打擊一線人員的信心和勇氣。一線人員需要管理者提攜指導(dǎo)，打氣鼓勵(lì)和支持幫助。許多一線人員已經(jīng)意識到能在一個(gè)公司里取得進(jìn)步和發(fā)展本身就是一筆巨大的財(cái)富，而取得這筆財(cái)富離不開上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持。目的二：減少業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一線人員的流動性很大，給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是明顯的。沒有管理者能保證每個(gè)一線人員都是好樣的，保證每一個(gè)一線人員都能做好任何事情。管理一線人員不能完全避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，但要以減少這種情況的發(fā)生為己任。這兩個(gè)目的是相輔相成的，第一個(gè)目的是第二個(gè)目的的基礎(chǔ)，第二個(gè)目的是第一個(gè)目的的結(jié)果。這為管理者如何管理一線人員提供了方向。二、怎么管理好一線人員管理一線人員需要建立一套管理體系和方法。最基本的管理方法是建立四種制度機(jī)制 即報(bào)告：報(bào)告制度制度，走訪和抽查制度，晤面制度和競爭機(jī)制。管理一線人員就好比防風(fēng)箏，風(fēng)箏線就是防飛時(shí)管理風(fēng)箏的工具，線太緊會斷，太松了風(fēng)箏飛不高甚至?xí)粝聛?。制?報(bào)告制度。包括日常工作報(bào)告和定期書面報(bào)告制度，一般的說，主要報(bào)告?zhèn)z大方面：一是市場發(fā)生了什么或?qū)⒁l(fā)生什么樣的變化；二是當(dāng)前的工作或目標(biāo)任務(wù)進(jìn)展如何。對于一線人員不能放任自流，管理者要加強(qiáng)溝通與督導(dǎo)，掌握各種情況，必要時(shí)要敲警鐘。制度2：走訪和抽查制度。走訪或有兩種方式：一是由一線人員陪同走訪，二是獨(dú)自暗訪。這兩中方法都有必要，對于做的好的一線人員，可以采取前一種方法，對于做的不好的一線人員或反映有問題的一線人員，可以采取后一種方式。管理者采用獨(dú)自暗訪時(shí)可以實(shí)事求是，將看到的和聽到的結(jié)合起來，不撲風(fēng)捉影，避免一面之辭和制造新的矛盾。走訪或抽查可定期或不定期進(jìn)行。制度3：晤面制度：包括定期舉行會議，座談等面對面的溝通形式。管理者通過晤面形式進(jìn)行感情交流，也容易深入細(xì)致的交流。要強(qiáng)調(diào)的是：管理是雙向的，一方面是自下而上的聽取一線人員的匯報(bào)，一方面是自上而下的詢問、檢查、了解和督促一線人員的學(xué)習(xí)，工作和生活等。此外，還應(yīng)通過客戶等外界人士了解情況。制度4：競爭機(jī)制：獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，競爭是每個(gè)企業(yè)和每個(gè)一線人員的生存法則。當(dāng)然，競爭與合作是分不開的?？梢钥隙ǖ氖牵偁幗o我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要。業(yè)績考核制度是競爭機(jī)制的重要內(nèi)容，競爭的方式、過程和結(jié)果都要納入業(yè)績考核，采用排名次，最差名次量黃牌，最差名次淘汰等方法體現(xiàn)。由于競爭機(jī)制的作用，促使每個(gè)人必須不斷進(jìn)步甚至比別人進(jìn)步的更快。需要強(qiáng)調(diào)的是管理者要重點(diǎn)幫助和指導(dǎo)是后進(jìn)一線人員而不是先進(jìn)一線人員。要做一個(gè)雪中送碳的管理者而不是景上添花的管理者。三、管好那些事概括的講，要管好三方面的事：一是必須做好的事（基礎(chǔ)工作）；二是要做更好的事；三是不能做或靜止的事。業(yè)務(wù)活動涉及人、財(cái)、物、事、信息等五大方面，每一方面又有許多細(xì)節(jié)，管理者最重要的工作是使一線人員在職權(quán)范圍內(nèi)用好職權(quán)作好事。必須做好的事：實(shí)質(zhì)就是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，最重要的有四個(gè)方面：一是掌握市場趨勢和走向，這就要求做好時(shí)常調(diào)研和預(yù)測；二是要有足夠的客戶資源，這要求建立好忠誠客戶網(wǎng)絡(luò)；三是要有穩(wěn)定的增長市場，這是企業(yè)發(fā)展所必需的；四是要有良好的客戶溝通渠道真正了解客戶需求?；A(chǔ)工作不是一勞永逸的，而要時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行鞏固的，業(yè)務(wù)結(jié)果不會高于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)必須超前于業(yè)務(wù)目標(biāo)。可以說，有什么樣的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就會有什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)果。2做更好得事。主要有三方面：一是適當(dāng)超前，為了明天的工作作好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助于完成任務(wù)目標(biāo)的事情上；三是要把事情作的有效，方法得當(dāng)，檢查控制。是否有效靠結(jié)果檢驗(yàn)，單不應(yīng)等到結(jié)果出現(xiàn)時(shí)再來判斷有效性，必須在過程中超前預(yù)測和控制可能出現(xiàn)的結(jié)果，讓結(jié)果超預(yù)期的方向發(fā)展。業(yè)務(wù)工作要追求事倍功半，精益求精的境界。不能做或靜止的事。管理者要關(guān)注業(yè)務(wù)活動中一線人員各類異常問題的處理。業(yè)務(wù)活動中有些事情公司沒有明文禁止，有些是約定成俗的，單沒有禁止不一定意味著可以做，有了規(guī)定不一定就意味著不可改變。一旦發(fā)現(xiàn)危害業(yè)務(wù)健康發(fā)展的事情必須及時(shí)處理，明確公司或管理者的態(tài)度，防止類似問題連鎖發(fā)生。管理者應(yīng)通過管理手冊、行為規(guī)范、軍訓(xùn)、培訓(xùn)等方式，指導(dǎo)一線人員用正確的方法作正確的事，而判斷正確的事情，正確的方法的標(biāo)準(zhǔn)，一是符合公司整體利益的需求，二是能否最大限度減少損失或增加企業(yè)效益，三是是否符合公司長期利益要求，四是是否兼顧各方的利益。企業(yè)是利益的群體，充滿了各種利益要求，必須按優(yōu)先順序進(jìn)行協(xié)調(diào)。優(yōu)先就意味著某些利益群體要付出一定代價(jià)。四、判斷管理結(jié)果判斷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)包括兩方面：一是業(yè)務(wù)數(shù)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，二是業(yè)務(wù)質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，兩者缺一不可。一般地說，高標(biāo)準(zhǔn)要有高投入，為了讓一線人員達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的要求，必須對一線人員進(jìn)行培訓(xùn)和崗位鍛煉。沒有目標(biāo)就無法建立標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)依賴于管理者所希望達(dá)到的一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)。因此，首先讓一線人員明確自己的發(fā)展目標(biāo)和公司的經(jīng)營目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)有三個(gè)層次：一是保本點(diǎn)目標(biāo)；二是良性經(jīng)營點(diǎn)目標(biāo)；三是企業(yè)發(fā)展點(diǎn)目標(biāo)。企業(yè)有較大盈利，處于快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，需要注意的是，目標(biāo)具有的挑戰(zhàn)性可以激勵(lì)一線人員的士氣，但任務(wù)目標(biāo)如果不切實(shí)際就可能發(fā)生相反的作用，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定應(yīng)相對穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)建立后，就可以在目標(biāo)—標(biāo)準(zhǔn)—結(jié)果之間進(jìn)行考核判斷。五、要管理好思想觀念和動態(tài)管理者要掌握一線人員的思想觀念和動態(tài)，這是管理好一線人員的源頭。影響一線人員思想穩(wěn)定的因素包括人際關(guān)系、工作環(huán)境、待遇、成長空間、個(gè)人技能、企業(yè)提供的保障、企業(yè)前途、工作壓力、家庭背景、成就感等等，管理者必須了解這些因素，摸請一線人員的思想動態(tài)。一線人員的思想觀念有時(shí)候是矛盾的、激進(jìn)的，著表現(xiàn)出他們不成熟的一面，管理者要承擔(dān)糾正觀念的責(zé)任，通過灌輸積極觀念進(jìn)行引導(dǎo)，使之有利于公司的利益要求。此外，管理者還要設(shè)法提高一線人員的是非判斷能力。制作公司倡導(dǎo)的觀念的小側(cè)子是一種很好的引導(dǎo)方法。管理者可以通過以下三方面的尺度來衡量一線人員的思想動態(tài)：一是對公司的認(rèn)同感、自豪感和個(gè)人的成就感。二是與領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和其他人員的信任程度。價(jià)值觀可以不同，但沒有信任不可能流下有能力的人員。信任可以解少公司內(nèi)耗，比較暢通的進(jìn)行交流，缺乏信任會嚴(yán)重嚴(yán)重打擊員工積極性和工作配合度，一個(gè)缺乏信任氣氛的公司不會產(chǎn)生認(rèn)同。三是對公司的制度、文化的接受和遵守的自覺程度。管理者平時(shí)只要進(jìn)行細(xì)致觀察，或通過與一線人員談心就可以掌握一線人員的思想動態(tài)。談心可以掌握一般的想法和動態(tài)，觀察可以應(yīng)證所聽到的東西是否真實(shí)。六、培養(yǎng)自覺接受管理的人要讓一線的人員自覺接受管理，主要的方法是做好一線人員的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，使其看到個(gè)人的長期利益，在一個(gè)企業(yè)里謀求長期發(fā)展。一線人員的短期職業(yè)計(jì)劃勢必強(qiáng)化其對個(gè)人短期利益的追求，著與企業(yè)利益在大部分時(shí)間是矛盾的。從長遠(yuǎn)利益來看，企業(yè)與一線人員共同做好職業(yè)規(guī)劃是一件很有意義的事情，利用企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和時(shí)間表，一個(gè)人要達(dá)到怎樣的目標(biāo)，需要補(bǔ)充那些知識、增加哪些經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)歷，可與企業(yè)的發(fā)展融會在一起。當(dāng)然，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。2003年5月21日摘于《 銷售與市場》