【正文】 企業(yè)管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業(yè)去迎接這世紀挑戰(zhàn)呢？首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重“人力資源管理做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心 “人力資源管理的產(chǎn)出是什么”，從解決“企業(yè)經(jīng)營運作過程中的人的問題”轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q“與人有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營運作問題”。其次，人力資源管理必須扮演起新的角色：戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者和變革倡導(dǎo)者。其中，戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰(zhàn)略伙伴的面目出現(xiàn)，通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。職能專家角色要求人力資源管理設(shè)計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關(guān)心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應(yīng)，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，激發(fā)出一種自然的學(xué)習(xí)動力和工作成就感。變革的倡導(dǎo)者要求企業(yè)人力資源管理本著尊重和欣賞企業(yè)的傳統(tǒng)和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。最后，人力資源管理必須掌握新的技能：掌握業(yè)務(wù)、掌握人力資源、個人信譽和掌握變革。掌握業(yè)務(wù)要求人力資源管理成為企業(yè)核心經(jīng)營、管理層的一部分，了解并參與基本的業(yè)務(wù)活動，具備強烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。掌握人力資源是指人力資源管理要確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當起行政職能。個人信譽是指人力資源管理者應(yīng)具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。掌握變革要求人力資源管理懂得如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革與重組。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應(yīng)的。第五篇：煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及思考煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及思考人力資源是企業(yè)的第一資源?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的理論證明:誰具有了人才優(yōu)勢，誰就具有了開展的主動權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，人力資源管理的作用越來越顯得突出，已成為企業(yè)管理的重點和開展的關(guān)鍵。近年來，國內(nèi)外煤炭形勢看好，煤炭行業(yè)存在很大的發(fā)展空間和前所未有的發(fā)展機遇，但同時也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。主要是現(xiàn)代煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響根深蒂固，對人力資源的管理基本上還停留在經(jīng)驗管理為主的傳統(tǒng)管理模式，缺乏對人力資本的認識，也沒有形成完整的人力資源管理概念，與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式相差甚遠，極不適應(yīng)現(xiàn)代煤炭企業(yè)的生存與發(fā)展。要使煤炭企業(yè)在競爭中尋求發(fā)展，就必須重視對人力資源的開發(fā)與管理。目前，大多數(shù)煤炭企業(yè)的人力資源狀況是:職工綜合素質(zhì)不高，尤其是生產(chǎn)一線的工人，大多數(shù)是農(nóng)民工或臨時工，其素質(zhì)較低。專業(yè)技術(shù)管理人才缺乏，甚至個別企業(yè)出現(xiàn)斷層。傳統(tǒng)的人事管理機制和體制，致使人力資源配置較為呆板，缺乏彈性，人力資源開發(fā)和管理滯后。，人力資源開發(fā)成當務(wù)之急據(jù)了解，國有煤炭企業(yè)職工中，%，%，大大低于全國職工文化素質(zhì)的平均水平。正是因為“人”的問題，使煤炭企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，經(jīng)營效果普遍難稱人意，而且這也是直接造成煤炭企業(yè)，無法真正應(yīng)對市場競爭的原因所在。，專業(yè)技術(shù)人員缺乏隨著煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效的進程不斷推進，人員流動的頻率和數(shù)量顯著增加。人才流失嚴重造成專業(yè)技術(shù)人員后繼乏人。許多企業(yè)在使用人才上缺乏規(guī)劃性，有空缺就急補，沒有長遠性，缺乏后備人才。前幾年，煤炭行業(yè)的不景氣和高風(fēng)險性，導(dǎo)致人才流失較多。高校人才招生規(guī)模的大幅降低，致使大部分企業(yè)生產(chǎn)一線的技術(shù)員數(shù)量不足實際需求的一半，甚至面臨工程技術(shù)人才斷檔的危險。，人才隊伍整體素質(zhì)偏低井下生產(chǎn)一線與地面單位的人力資源配置不平衡。特別是井下人力資源大多數(shù)屬于年齡偏高、文化素質(zhì)較低的群體，高質(zhì)量的人力資源嚴重缺乏。另外，由于煤炭企業(yè)的工作特性，不可能以苛刻的條件招錄員工，因此在近年招收的一些員工中，大多數(shù)是一些在外打工多年、且因年齡偏大又無特殊專長的返鄉(xiāng)者，其素質(zhì)高低是可想而知的。而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進行過成規(guī)模的招錄新員工，年齡老化問題已經(jīng)顯得十分突出。致使人力資源接續(xù)的斷層逐步拉大，有的工作不得不以外聘或臨時聘用民工的方式替代。在煤炭企業(yè)員工工作環(huán)境艱苦、生活條件相對較差、工資收入普遍較低的情況下，人力資源潛能開發(fā)印員工隊伍穩(wěn)定均受到無形的挑戰(zhàn)。員工在工資、獎金、福利、居住環(huán)境都不如其他近鄰行業(yè)的情況下，不免對企業(yè)的依存度產(chǎn)生懷疑，難以長期安心煤礦，難以調(diào)動其潛在的工作積極性，難以樹立忠誠企業(yè)、扎根煤礦的思想。一些年輕員工往往在煤礦干幾年就走人。有的煤礦甚至出現(xiàn)了年年招工人不夠，今夭招來明夭走的“招工容易，留人困難”的局面。技術(shù)人寸的“斷層”更是越來越大。凡此種種，給煤炭企業(yè)實現(xiàn)遠期可持續(xù)發(fā)展帶來的影響印威脅是不可低估的。、表層的工作，同時又是一項復(fù)雜的、綜合性的系統(tǒng)工程針對煤炭企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理工作中存在的不足，筆者認為應(yīng)采取以下綜合性措施以加強煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作力度。企業(yè)管理者要提高對人力資源開發(fā)與管理工作重要性印緊迫性的認識，并充分理解人力資源開發(fā)與管理的決策性、全局性印長期性。在組織機構(gòu)上大膽改革，改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸地位，成立人力資源部，使之成為與其他業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門，甚或與其他部門相比處于企業(yè)的中心地位、靈魂地位，提高人力資源管理部門的地位與作用。配備一些具有高素質(zhì)、懂業(yè)務(wù)、精專業(yè)的復(fù)合型人寸承擔(dān)人力資源開發(fā)與管理的職能，并由企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)兼任部長，以便充分發(fā)揮人力資源部的作用。同時，明確人力資源開發(fā)與管理不只是人力資源管理部門的事，使人力資源工作成為其他每個部門工作的一部分，“一把手”親自參與，形成全方位、群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。完善的薪酬體系是一個企業(yè)有沒有吸引力的主要依據(jù)。每一位職工都希望自己獲得同事、企業(yè)、社會的認可，其中最主要的表現(xiàn)方式就是其薪酬。設(shè)計與管理薪酬制度是人力資源管理的一項艱巨任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)就會進入期望創(chuàng)新的循環(huán)，而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是職工的心灰意冷。企業(yè)優(yōu)秀人寸流出較多，就是印我們的薪酬制度不夠完善有很大的關(guān)系。完善的薪酬制度應(yīng)該包括直接報酬、間接報酬印非金錢性報酬三個方面。，建立一套現(xiàn)代化的人力資源管理體制企業(yè)收入、生活福利狀況，直接影響職工的積極性印思想穩(wěn)定性。故此，企業(yè)的吸引力印凝聚力決定著企業(yè)的生存印發(fā)展。企業(yè)制定順應(yīng)時代的工資方案印獎勵機制，建立切實有效的績效管理模式，將個人績效與部門績效、企業(yè)績效結(jié)合。堅持工資分配向苦臟累險崗位傾斜，向技術(shù)崗位傾斜，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此，建議根據(jù)不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制?？己嗽u價內(nèi)容分為量化指標、評議指標、綜合指標，考核方式可分為操作崗位考核印管技崗位考核。把管理印工程技術(shù)人員績效考核結(jié)果作為其報酬兌現(xiàn)的依據(jù)，與其應(yīng)付薪酬直接掛鉤。對一般員工則與個人工作量大小，操作失誤率等指標掛鉤，從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量，指標、權(quán)重體系設(shè)計等不科學(xué)的界限，制定科學(xué)、合理的績效考核制度，將會極大地提高企業(yè)員工的積極性，把員工的行為引向企業(yè)目標。