【正文】 與競(jìng)爭(zhēng)的要求開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。 基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵(lì)企業(yè)核心人才，關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 —— 薪酬的核心問(wèn)題是：激勵(lì)與回報(bào) 激勵(lì)：為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家） 為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工） 80/20規(guī)律： 80%的人決定穩(wěn)定， 20%的人決定未來(lái) —— 企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的時(shí)候，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素，即可以通過(guò)薪酬來(lái)調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。 薪酬與戰(zhàn)略的案例 ?1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場(chǎng)工資水平的戰(zhàn)略來(lái)配合企業(yè)高速擴(kuò)張戰(zhàn)略。 5年后它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感覺(jué)到了這個(gè)策略帶來(lái)的影響。（華為的兩萬(wàn)員工中有一萬(wàn)多碩士、一千多博士） ?采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場(chǎng)上有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。 ?薪酬水平要充分拉開(kāi)差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅(jiān)層和骨干層隊(duì)伍，薪酬要向核心人才傾斜。 ?薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長(zhǎng)和員工的發(fā)展提高提供長(zhǎng)久的激勵(lì)機(jī)制。 Cisco 公司的薪酬策略 Cisco屬于并購(gòu)型企業(yè)，基本理念“ 不是并購(gòu)企業(yè)而是并購(gòu)人才 ” 。Cisco的整體薪酬水平就像 Cisco的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位， Cisco一年會(huì)做至少兩次的薪酬調(diào)查，不斷更新。Cisco的工資水平是中上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，綜合起來(lái)在業(yè)界的水平是上上。 沃爾瑪公司的薪酬政策 ?通過(guò)適用于一個(gè)與公司利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的方式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入它的計(jì)劃份額，員工離開(kāi)公司可以取回屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或以股票方式 ?有一名普通員工 1981年的他的利潤(rùn)分享數(shù)額為 8000美元，到 1991年已經(jīng)達(dá)到 。他說(shuō)： “ 如果你忠于這家公司，你的忠誠(chéng)所獲得的報(bào)酬將是驚人的 ” 影響工資的因素分析 —內(nèi)在因素 技術(shù)訓(xùn)練水平 工作的危險(xiǎn)性 工作的時(shí)間性 職位價(jià)值大小 年資工齡長(zhǎng)短 特殊行業(yè)工種 勞動(dòng)付出大小 福利待遇水平 內(nèi)在 因素 影響工資的因素分析 —外在因素 市場(chǎng)工資水平 潛在可替代物 市場(chǎng)供需狀況 企業(yè)承受能力 工會(huì)力量對(duì)比 當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣 生活費(fèi)用水平 產(chǎn)品需求彈性 外在 因素 目錄 戰(zhàn)略人力資源管理體系 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) 招聘與甄選 —— 選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要 薪酬激勵(lì) —— “怎么發(fā)”和“發(fā)多少”一樣關(guān)鍵 薪酬概述 企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容 年度薪酬調(diào)整策略 企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容 以績(jī)效為核心 制定薪酬策略 職務(wù)分析不崗位評(píng)價(jià) 市場(chǎng)薪酬調(diào)查 薪資制度的控制不管理 薪資分級(jí)和定薪 薪資制度設(shè)計(jì) 企業(yè)薪酬體系 一 、 制定薪酬策略 個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效 近期 長(zhǎng)期 高保健模式 關(guān)注對(duì)象 對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用 弱 強(qiáng) 高激勵(lì)模式 折中模式 激勵(lì)性和保健性相結(jié)合、近期不長(zhǎng)期相結(jié)合。是最普遍的薪酬策略 薪酬主要叏決亍工齡和公司的經(jīng)營(yíng)狀況：高基本薪酬、低獎(jiǎng)金 薪酬主要根據(jù)員工近期的績(jī)效決定：獎(jiǎng)金、津貼比例大，福利、保險(xiǎn)少 薪酬策略包括對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)（人性觀），對(duì)員工總體價(jià)值得評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干和高級(jí)專業(yè)人才所起到作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)之間差異的大小。薪資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利地分配比例等。 企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略 企業(yè)需求 薪酬特點(diǎn) 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 快速發(fā)展 吸引人才、保留人才 鞏固發(fā)展 固定薪酬水平低于市場(chǎng)中位線水平；基薪低、獎(jiǎng)金高，福利很少；重點(diǎn)是激勵(lì)員工獲取業(yè)績(jī)，重賞之下必有勇夫；屬于高獎(jiǎng)金激勵(lì)人的策略 固定薪酬水平高于市場(chǎng)中位線水平；基薪、獎(jiǎng)金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略 固定薪酬水平與市場(chǎng)中位線水平持平；獎(jiǎng)金減少，因?yàn)楣酒放朴绊懘?，業(yè)績(jī)不完全是個(gè)人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長(zhǎng)期激勵(lì)；屬于高福利留住人的策略 案例：泰興某企業(yè)的薪酬演變 建立分層分類的薪酬策略與管理體系 人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)型員工的管理，而知識(shí)型員工內(nèi)在需求的個(gè)性化及其需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與混合型也對(duì)設(shè)計(jì)適合于知識(shí)型員工的薪酬系統(tǒng)提出了新的要求。 為人才提供個(gè)性化的服務(wù)。如何為特殊人才提供個(gè)性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，建立“員工即客戶”的理念 實(shí)施多元化的價(jià)值分配形式。包括機(jī)會(huì)（參與）、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可（榮譽(yù)） 不同類型不同層次的員工，其工作方式與工作成果表現(xiàn)形式不同，決定了薪酬管理模式的不同。 付酬的依據(jù) 薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn) 。 Accountability （職責(zé)） 依據(jù)職務(wù)對(duì)組織 的價(jià)值 與影響而付酬 與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬 靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的薪酬 職位價(jià)值與職業(yè)通道 基于能力 的報(bào)酬 Market （市場(chǎng)） 依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、 知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬 Performance （業(yè)績(jī)） 依據(jù)員工的 績(jī)效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計(jì)量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報(bào)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤 我們必須均衡地考慮結(jié)果 — 我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到” 案例討論：付薪要素 薪酬模式的選擇思路 在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。通常有四種模式： （稀缺人才與可替代員工） 基本技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查與工資談判 （管理及其他） 基本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià) （研發(fā)、特殊專家） （銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營(yíng)者） 基于市場(chǎng)的薪酬體系 根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況確定員工的薪酬水平。 決定因素： 歷史價(jià)值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨(dú)特性、品牌 等 關(guān)鍵點(diǎn) 市場(chǎng)薪酬調(diào)查 談判工資制 適用對(duì)象：特殊人才與可替代人才 基于職位價(jià)值的薪酬體系 依據(jù)職位對(duì)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等）和工作的特性（應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問(wèn)題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評(píng)價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。 關(guān)鍵點(diǎn) 職位分析與職位評(píng)價(jià) 如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價(jià)值的排序 基于職位價(jià)值的薪酬體系 存在的問(wèn)題： 職責(zé)過(guò)于明晰容易僵化，使員工知道應(yīng)對(duì)什么負(fù)責(zé)任，也知道無(wú)需對(duì)什么負(fù)責(zé)任。 “ 職位金字塔 ” 把員工固定在一個(gè)職位上，很難從事其他職位工作，加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現(xiàn)象。 不利于員工職業(yè)發(fā)展，專業(yè)人員在工作了一定年限后工資很難再提高（已處于職薪最高點(diǎn)），使員工走上 “ 管理獨(dú)木橋 ” ，從而 “ 少了一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人員，多了一個(gè)糟糕的管理者 ” 。 等級(jí)森嚴(yán)，決策鏈條長(zhǎng)，制約員工的知識(shí)、技能的發(fā)揮與提高。 ———— 職業(yè)生涯規(guī)劃 +績(jī)效管理 基于能力的薪酬體系 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識(shí)、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對(duì)公司的忠誠(chéng)度的高低確定薪酬支付的水平。 關(guān)鍵點(diǎn) ? 員工工作勝任能力評(píng)價(jià)：通過(guò)衡量與高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)與行為來(lái)替代對(duì)員工產(chǎn)出（績(jī)效）的衡量。 ? 職業(yè)化行為評(píng)價(jià) ? 適用人群：研發(fā)人員、市場(chǎng)人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點(diǎn)表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎(chǔ) 基于業(yè)績(jī)的薪酬體系 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績(jī)水平和價(jià)值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、與長(zhǎng)期工作績(jī)效、目標(biāo)有關(guān)的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（股權(quán)、獎(jiǎng)金等） 關(guān)鍵點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與核心人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)（員工持股方案設(shè)計(jì)、股票期權(quán)設(shè)計(jì)） 協(xié)議薪酬制度 經(jīng)理人杠桿收購(gòu)（ MBO杠桿收購(gòu)） 年薪制設(shè)計(jì) 核心人才的薪酬包 適用對(duì)象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。 二 、 職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià) 組織結(jié)構(gòu) 職能設(shè)計(jì) 職位設(shè)置 職位分析 崗位評(píng)價(jià) 目標(biāo)績(jī)效 薪 酬 體系 人力資源開(kāi)収 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 現(xiàn)代企業(yè)觃范化人力資源管理模式 這是保證內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步。反映了企業(yè)對(duì)崗位仸職者的要求，以及仸職崗位的內(nèi)部相對(duì)重要性。 崗位評(píng)價(jià)的數(shù)值幵丌是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額。需要經(jīng)過(guò)五個(gè)步驟，融入了外在公平性后，在第五個(gè)步驟“薪資分級(jí)不定薪”完成的。 崗位價(jià)值評(píng)估 崗位價(jià)值評(píng)估的是“崗位”，而丌是崗位上的“人怎么樣”？或“做得怎么樣” – 改發(fā)官僚體制等級(jí)觀念 – 丌同職位對(duì)亍企業(yè)的價(jià)值將丌再通過(guò)職位名稱和職位層級(jí)來(lái)體現(xiàn)，而是通過(guò)不薪酬相對(duì)應(yīng)的職級(jí)和職檔來(lái)體現(xiàn) – 合理的職位價(jià)值評(píng)判 – 衡量一個(gè)組織中丌同崗位的相對(duì)價(jià)值，幵在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位的相對(duì)價(jià)值 – 薪酬水平的確定依據(jù) – 職位體系所體現(xiàn)的丌同職位對(duì)亍企業(yè)的價(jià)值和職位之間的價(jià)值差異是企業(yè)決定薪酬水平所參考的關(guān)鍵因素之一 對(duì)比性的 判斷性的 層次分明的 以工作為中心的 絕對(duì)的 科學(xué)的 無(wú)層次的 以人為中心的 √ ○ 目前國(guó)際通用崗位評(píng)價(jià)方法 崗位排序法 崗位分類法 因素比較法 要素計(jì)點(diǎn)法 崗位價(jià)值評(píng)估中常使用的方法－－因素計(jì)分法 團(tuán)隊(duì) 知識(shí) 復(fù)雜 性 創(chuàng)新 貢獻(xiàn) 影響 框架 溝通 影響 溝通 創(chuàng) 新 知識(shí) 組織 寬度 從各個(gè)因素分解來(lái)系統(tǒng)評(píng)價(jià)一個(gè)崗位 1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1 , 4 3 3 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1 , 1 4 7 2 , 8 6 6 5 , 7 3 3 358 717 100 2006 287 573 717 1 , 4 3 3 1 , 1 4 7 2 , 2 9 3 5 , 7 3 3 1 1 , 4 6 5 717 1 , 4 3 3 200 4007 573 1 , 1 4 7 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 2 , 2 9 3 4 , 5 8 6 1 1 , 4 6 5 2 2 , 9 3 0 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 400 8008 1 , 1 4 7 2 , 0 0 6 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 4 , 5 8 6 8 , 0 2 6 2 2 , 9 3 0 4 0 , 1 2 8 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 800 1 , 4 0 09 2 , 0 0 6 3 , 5 1 1 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 8 , 0 2 6 1 4 , 0 4 5 4 0 , 1 2 8 7 0 , 2 2 4 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 1 , 4 0 0 2 , 5 0 010 3 , 5 1 1 6 , 1 4 5 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 1 4 , 0 4 5 2 4 , 5 7 8 7 0 , 2 2 4 1 2 2 , 8 9 2 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 2 , 5 0 0 4 , 0 0 011 6 , 1 4 5 1 0 , 7 5 3 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 2 4 , 5 7 8 4 3 , 0 1 2 1 2 2 , 8 9 2 2 1 5 , 0 6 1 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 4 , 0 0 0 7 , 0 0 012 1 0 , 7 5 3 1 8 , 8 1 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 4 3 , 0 1 2 7 5 , 2 7 2 2 1 5 , 0 6 1 3 7 6 , 3 5 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 7 , 0 0 0 1 2 , 0 0 013 1 8 , 8 1 8 2 8 , 2 2 7 4 7 ,