【正文】 要提供的服務(wù)，以貨幣方式結(jié)算并由共同協(xié)議或國(guó)家法律或條款予以確定而憑書(shū)面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入 多種名稱、多種方式、貨幣結(jié)算、雙方約定、雇傭關(guān)系、工作 /服務(wù) 薪酬管理需要解決的四個(gè)基本問(wèn)題 為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)） 應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式） 怎樣才能支付的起（人力成本） 目的： 第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人傾斜 （ 2： 7 ： 1） 第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì) （打水漂的 30%漲薪） 第三，適當(dāng)?shù)姆绞?（四種方式：直線型、遞增型、遞減型、波動(dòng)型） 第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)勵(lì) （小步快跑與一步到位，什么叫過(guò)度激勵(lì)？激勵(lì)不足？） 薪酬激勵(lì)的內(nèi)容 ?基本工資 ?績(jī)效工資 ?加班工資 ?獎(jiǎng)金 ?獎(jiǎng)品 ?津貼 ?股權(quán)期權(quán)等 ?公共福利 ?保險(xiǎn)計(jì)劃 ?退休計(jì)劃 ?培訓(xùn) ?住房 ?餐飲等 ?有薪假期 ?休息日 ?病事假等 ?感興趣的工作 ?挑戰(zhàn)性 ?責(zé)任感 ?成就感等 ?社會(huì)地位 ?個(gè)人成長(zhǎng) ?個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等 ?友誼 ?關(guān)懷 ?舒適的工作環(huán)境 ?便利的條件等 薪酬激勵(lì) 經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬 直接的 間接的 其它 工作 企業(yè) 其它 薪酬管理的六大原則 工資管理 六個(gè)原則 外部競(jìng)爭(zhēng) 內(nèi)部公平 不需求匹配 激勵(lì)有限性 能力開(kāi)収 支付換效率 勞資互惠 針對(duì)不同需求的人給予不同的薪酬措施 個(gè) 人 實(shí) 現(xiàn) 尊 重 需 要 弻 屬 感 安 全 感 生 理 需 要 収 展 獎(jiǎng) 勵(lì) 福 利 工 資 榮 譽(yù) 線性職業(yè)生涯 資產(chǎn) 負(fù)債 0 + — 18 30 25 20 27 35 40 70 60 50 80 90 100 年齡 24 西方與國(guó)際的成年年齡，可惜國(guó)內(nèi)不支持，此時(shí)資產(chǎn)為“零”。 經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會(huì)自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，學(xué)會(huì)定位，期望獲認(rèn)同與賞識(shí) 而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重 努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競(jìng)爭(zhēng)力下降。 事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人 回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為： １顧問(wèn)、專家 ２講授、傳道 ３編書(shū)、求學(xué) 尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。 為使晚年幸福，必要時(shí)將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫?！? 生涯曲線圖 某企業(yè)工資構(gòu)成 工 資崗 位 基 礎(chǔ) 工 資資 歷 工 資績(jī) 效 工 資（ 分 為 兩 類 ）加 班 費(fèi)人 才 獎(jiǎng)各 種 津 貼 、 補(bǔ) 貼工 齡 點(diǎn)職 稱 點(diǎn)出 差 補(bǔ) 貼電 話 補(bǔ) 貼住 房 補(bǔ) 貼夏 季 高 溫 防 暑 降 溫 費(fèi)3 3 3 工 程 人 員 圖 書(shū) 資 料 補(bǔ) 貼學(xué) 歷 點(diǎn)有 害 工 種 保 健 費(fèi)政 府 特 殊 津 貼航 空 津 貼研 究 生 津 貼技 師 津 貼質(zhì) 量 津 貼郊 區(qū) 津 貼嘉 獎(jiǎng)（ 高 新 津 貼 ）計(jì) 件 工 資企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬 薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。 —— 薪酬的核心問(wèn)題是：激勵(lì)與回報(bào) 激勵(lì)：為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家） 為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工） 80/20規(guī)律： 80%的人決定穩(wěn)定， 20%的人決定未來(lái) —— 企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的時(shí)候，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素，即可以通過(guò)薪酬來(lái)調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。 5年后它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感覺(jué)到了這個(gè)策略帶來(lái)的影響。員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。 ?薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長(zhǎng)和員工的發(fā)展提高提供長(zhǎng)久的激勵(lì)機(jī)制。Cisco的整體薪酬水平就像 Cisco的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。Cisco的工資水平是中上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，綜合起來(lái)在業(yè)界的水平是上上。他說(shuō)： “ 如果你忠于這家公司，你的忠誠(chéng)所獲得的報(bào)酬將是驚人的 ” 影響工資的因素分析 —內(nèi)在因素 技術(shù)訓(xùn)練水平 工作的危險(xiǎn)性 工作的時(shí)間性 職位價(jià)值大小 年資工齡長(zhǎng)短 特殊行業(yè)工種 勞動(dòng)付出大小 福利待遇水平 內(nèi)在 因素 影響工資的因素分析 —外在因素 市場(chǎng)工資水平 潛在可替代物 市場(chǎng)供需狀況 企業(yè)承受能力 工會(huì)力量對(duì)比 當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣 生活費(fèi)用水平 產(chǎn)品需求彈性 外在 因素 目錄 戰(zhàn)略人力資源管理體系 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) 招聘與甄選 —— 選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要 薪酬激勵(lì) —— “怎么發(fā)”和“發(fā)多少”一樣關(guān)鍵 薪酬概述 企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容 年度薪酬調(diào)整策略 企業(yè)薪酬涉及的基本內(nèi)容 以績(jī)效為核心 制定薪酬策略 職務(wù)分析不崗位評(píng)價(jià) 市場(chǎng)薪酬調(diào)查 薪資制度的控制不管理 薪資分級(jí)和定薪 薪資制度設(shè)計(jì) 企業(yè)薪酬體系 一 、 制定薪酬策略 個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效 近期 長(zhǎng)期 高保健模式 關(guān)注對(duì)象 對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用 弱 強(qiáng) 高激勵(lì)模式 折中模式 激勵(lì)性和保健性相結(jié)合、近期不長(zhǎng)期相結(jié)合。薪資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利地分配比例等。 為人才提供個(gè)性化的服務(wù)。包括機(jī)會(huì)（參與）、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可（榮譽(yù)） 不同類型不同層次的員工，其工作方式與工作成果表現(xiàn)形式不同，決定了薪酬管理模式的不同。 Accountability （職責(zé)） 依據(jù)職務(wù)對(duì)組織 的價(jià)值 與影響而付酬 與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬 靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的薪酬 職位價(jià)值與職業(yè)通道 基于能力 的報(bào)酬 Market （市場(chǎng)） 依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、 知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬 Performance （業(yè)績(jī)） 依據(jù)員工的 績(jī)效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計(jì)量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報(bào)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤 我們必須均衡地考慮結(jié)果 — 我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到” 案例討論：付薪要素 薪酬模式的選擇思路 在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。 決定因素： 歷史價(jià)值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨(dú)特性、品牌 等 關(guān)鍵點(diǎn) 市場(chǎng)薪酬調(diào)查 談判工資制 適用對(duì)象：特殊人才與可替代人才 基于職位價(jià)值的薪酬體系 依據(jù)職位對(duì)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等）和工作的特性（應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問(wèn)題的難度）確定新酬支付的水平。 關(guān)鍵點(diǎn) 職位分析與職位評(píng)價(jià) 如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價(jià)值的排序 基于職位價(jià)值的薪酬體系 存在的問(wèn)題： 職責(zé)過(guò)于明晰容易僵化，使員工知道應(yīng)對(duì)什么負(fù)責(zé)任，也知道無(wú)需對(duì)什么負(fù)責(zé)任。 不利于員工職業(yè)發(fā)展，專業(yè)人員在工作了一定年限后工資很難再提高（已處于職薪最高點(diǎn)），使員工走上 “ 管理獨(dú)木橋 ” ，從而 “ 少了一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人員，多了一個(gè)糟糕的管理者 ” 。 ———— 職業(yè)生涯規(guī)劃 +績(jī)效管理 基于能力的薪酬體系 根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識(shí)、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對(duì)公司的忠誠(chéng)度的高低確定薪酬支付的水平。 ? 職業(yè)化行為評(píng)價(jià) ? 適用人群：研發(fā)人員、市場(chǎng)人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點(diǎn)表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎(chǔ) 基于業(yè)績(jī)的薪酬體系 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績(jī)水平和價(jià)值大小確定薪酬水平。 二 、 職務(wù)分析與崗位評(píng)價(jià) 組織結(jié)構(gòu) 職能設(shè)計(jì) 職位設(shè)置 職位分析 崗位評(píng)價(jià) 目標(biāo)績(jī)效 薪 酬 體系 人力資源開(kāi)収 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 現(xiàn)代企業(yè)觃范化人力資源管理模式 這是保證內(nèi)部公平的關(guān)鍵一步。 崗位評(píng)價(jià)的數(shù)值幵丌是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額。 崗位價(jià)值評(píng)估 崗位價(jià)值評(píng)估的是“崗位”，而丌是崗位上的“人怎么樣”？或“做得怎么樣” – 改發(fā)官僚體制等級(jí)觀念 – 丌同職位對(duì)亍企業(yè)的價(jià)值將丌再通過(guò)職位名稱和職位層級(jí)來(lái)體現(xiàn)，而是通過(guò)不薪酬相對(duì)應(yīng)的職級(jí)和職檔來(lái)體現(xiàn) – 合理的職位價(jià)值評(píng)判 – 衡量一個(gè)組織中丌同崗位的相對(duì)價(jià)值，幵在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位的相對(duì)價(jià)值 – 薪酬水平的確定依據(jù) – 職位體系所體現(xiàn)的丌同職位對(duì)亍企業(yè)的價(jià)值和職位之間的價(jià)值差異是企業(yè)決定薪酬水平所參考的關(guān)鍵因素之一 對(duì)比性的 判斷性的 層次分明的 以工作為中心的 絕對(duì)的 科學(xué)的 無(wú)層次的 以人為中心的 √ ○ 目前國(guó)際通用崗位評(píng)價(jià)方法 崗位排序法 崗位分類法 因素比較法 要素計(jì)點(diǎn)法 崗位價(jià)值評(píng)估中常使用的方法－－因素計(jì)分法 團(tuán)隊(duì) 知識(shí) 復(fù)雜 性 創(chuàng)新 貢獻(xiàn) 影響 框架 溝通 影響 溝通 創(chuàng) 新 知識(shí) 組織 寬度 從各個(gè)因素分解來(lái)系統(tǒng)評(píng)價(jià)一個(gè)崗位 1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1 , 4 3 3 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1 , 1 4 7 2 , 8 6 6 5 , 7 3 3 358 717 100 2006 287 573 717 1 , 4 3 3 1 , 1 4 7 2 , 2 9 3 5 , 7 3 3 1 1 , 4 6 5 717 1 , 4 3 3 200 4007 573 1 , 1 4 7 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 2 , 2 9 3 4 , 5 8 6 1 1 , 4 6 5 2 2 , 9 3 0 1 , 4 3 3 2 , 8 6 6 400 8008 1 , 1 4 7 2 , 0 0 6 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 4 , 5 8 6 8 , 0 2 6 2 2 , 9 3 0 4 0 , 1 2 8 2 , 8 6 6 5 , 0 1 6 800 1 , 4 0 09 2 , 0 0 6 3 , 5 1 1 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 8 , 0 2 6 1 4 , 0 4 5 4 0 , 1 2 8 7 0 , 2 2 4 5 , 0 1 6 8 , 7 7 8 1 , 4 0 0 2 , 5 0 010 3 , 5 1 1 6 , 1 4 5 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 1 4 , 0 4 5 2 4 , 5 7 8 7 0 , 2 2 4 1 2 2 , 8 9 2 8 , 7 7 8 1 5 , 3 6 2 2 , 5 0 0 4 , 0 0 011 6 , 1 4 5 1 0 , 7 5 3 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 2 4 , 5 7 8 4 3 , 0 1 2 1 2 2 , 8 9 2 2 1 5 , 0 6 1 1 5 , 3 6 2 2 6 , 8 8 3 4 , 0 0 0 7 , 0 0 012 1 0 , 7 5 3 1 8 , 8 1 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 4 3 , 0 1 2 7 5 , 2 7 2 2 1 5 , 0 6 1 3 7 6 , 3 5 8 2 6 , 8 8 3 4 7 , 0 4 5 7 , 0 0 0 1 2 , 0 0 013 1 8 , 8 1 8 2 8 , 2 2 7 4 7 ,