企業(yè)管理-戴爾供應(yīng)鏈之解說(shuō)-資料下載頁(yè)
2025-06-14 05:01本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】動(dòng)的朋友們，大家晚上好！在這之前我在戴爾計(jì)算機(jī)服務(wù)了十一年，把戴爾電腦引進(jìn)。Office)，后來(lái)統(tǒng)稱為亞太供應(yīng)管理公司，當(dāng)中有11年的時(shí)間。直認(rèn)為自己很幸運(yùn)也很榮幸，目睹了戴爾電腦11年非常成功的發(fā)展。員工，親眼目睹了這么成功的經(jīng)歷，你有責(zé)任把你的經(jīng)驗(yàn)分享給華人，所以我鼓起勇氣寫了一本書，就是《海闊天空》。這本書今年3月在。臺(tái)灣出版，今年10月由中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社在大陸出版。研究為主，所以我會(huì)著重戴爾電腦成功的經(jīng)驗(yàn)還有戴爾的管理。退回第二的位置。IT界有很多好事之徒，去年9月份HP宣布。見了，也等于是戴爾親手把康柏埋進(jìn)去了。當(dāng)時(shí)我還在戴爾，看到這。到很多問(wèn)題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。31個(gè)季度維持超過(guò)業(yè)界平均值成長(zhǎng)。這個(gè)評(píng)比在戴爾內(nèi)部被當(dāng)作一個(gè)很重要的榮譽(yù)，表示我們。月被選為HarrisPoll美國(guó)品牌印象調(diào)查之前十名。劣的環(huán)境底下，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。因?yàn)轭A(yù)估造成風(fēng)險(xiǎn)。被戴爾延攬進(jìn)公司，他把這個(gè)觀念帶到戴爾來(lái)，成為戴爾很大的助力。
【正文】 覺得這個(gè)菜味道對(duì)了就拿上來(lái)，如果今天挨老板罵了會(huì)影響到他的情緒，這也會(huì)影響到這道菜。我現(xiàn)在要的不是中國(guó)餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個(gè)服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來(lái)，全球生產(chǎn)一萬(wàn)個(gè)漢堡都是一樣的品質(zhì)。但 是今天這個(gè)做法，我們給你一個(gè)訂單，然后擴(kuò)充生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來(lái)的東西能不能跟第一個(gè)線做出的一樣，所以品質(zhì)控制就是一大問(wèn)題。他這個(gè)比喻我覺得很恰當(dāng)，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的 大量管理資料等你下載 同學(xué)也搖頭贊賞。那時(shí)候國(guó)際采購(gòu)組才六個(gè)人，但從此以后我在擴(kuò)展的過(guò)程當(dāng)中永遠(yuǎn)把品控人員放在第一位，品控人員在國(guó)際采購(gòu)里面的配備超過(guò)一半。尤其在這個(gè)社會(huì)上，任何一個(gè)退貨， 1%2％的退貨都可以， 3％的退貨就可能會(huì)讓公司倒閉。 我常常把海爾跟戴爾進(jìn)行對(duì)比。兩個(gè)公司都是 1984 年開始，兩個(gè)公司都在高速成長(zhǎng)，都成為業(yè)界的典范。兩位老總都沒有 很高的學(xué)歷，邁克爾 .戴爾是大學(xué)一年級(jí)，張瑞敏先生也是后來(lái)很多學(xué)校才贈(zèng)予他很多榮譽(yù)學(xué)位的。 剛才講的是廣義供應(yīng)鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。下一步就是我們很重視的共同成長(zhǎng)了。一個(gè)廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進(jìn)。戴爾要不斷地成長(zhǎng)、要不斷地進(jìn)步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進(jìn)步。我們有一個(gè)執(zhí)行層面的團(tuán)隊(duì)，針對(duì)供應(yīng)商的對(duì)口單位，來(lái)評(píng)估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個(gè)廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對(duì)話，談公司的策略、未來(lái)合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 70 年代時(shí)候日商在臺(tái)灣有活動(dòng)，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應(yīng)商。有一次在 IPO 的研討會(huì)上，很多人認(rèn)為跟大廠做生意是食之無(wú)味，棄之可惜，因?yàn)楸粔嚎s的很緊。像某些主機(jī)板生產(chǎn)廠商，自己有渠道 大量管理資料等你下載 銷售，同時(shí)也是戴爾的 OEM,我給他們的看法是，你千萬(wàn)不要認(rèn)為食之無(wú)味、棄之可惜，因?yàn)槟愀@些國(guó)際大廠的常年往來(lái)，就會(huì)像一個(gè)家庭醫(yī)生一樣，不斷地幫你改善體質(zhì)，不斷地幫你完善，千萬(wàn)不要低估了大型 OEM 帶來(lái)的一些 價(jià)值。 我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導(dǎo)這一塊，但是研發(fā)與設(shè)計(jì)我也要談一談。以前在設(shè)計(jì)方面，你只要把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好出來(lái)，一般來(lái)講不會(huì)太挑剔設(shè)計(jì)的內(nèi)涵、設(shè)計(jì)本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來(lái)的演化、演進(jìn)，戴爾這個(gè)大廠對(duì)于 OEM 廠商的要求慢慢深化， DFx， x 就是一個(gè)變數(shù)值，可以代表 M、 Q、 C、 S。首先要求你這個(gè)產(chǎn)品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來(lái)，很難生產(chǎn)制造，這是不行的。慢慢演變到 Q，在設(shè)計(jì)當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題的地方。 C，在制造當(dāng)中對(duì)設(shè)計(jì)的采用以及模具的開發(fā)不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打 造，在設(shè)計(jì)當(dāng)中就要考慮到他以后打開機(jī)器是不是用最小的力氣。 現(xiàn)在我要特別強(qiáng)調(diào)一下，在筆記本電腦上面學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。對(duì) Phase Review Process 有什么樣的要求。戴爾的任何一個(gè)產(chǎn)品從開發(fā)設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的推出都有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)程，目標(biāo)就是在每一個(gè)過(guò)程當(dāng)中都有一個(gè)PRP，比如說(shuō)現(xiàn)在定義產(chǎn)品，要定義到什么程度才能進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)階段完了要得到什么樣的評(píng)分才能進(jìn)入試產(chǎn)階段，之后再進(jìn)入量產(chǎn)階段，到上市，上市之后要到這個(gè)產(chǎn)品生命周期的末端，每一道程 大量管理資料等你下載 序都要有一個(gè)評(píng)分。因?yàn)橐郧鞍l(fā)生過(guò)很多，中間的過(guò)程沒有去管制，也許開發(fā)過(guò) 程拖了太久，結(jié)果到試產(chǎn)又拖了十天，量產(chǎn)又拖了十天，結(jié)果整個(gè)過(guò)程拖了六十天，這樣你的市場(chǎng)占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場(chǎng)占有率就縮小很多。 狹義的供應(yīng)鏈管理 戴爾為什么會(huì)這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈，其實(shí)里面有幾項(xiàng)重要因素。每一臺(tái)在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是 名花有主 ，通常出來(lái)之后就送到客戶手上。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線，一臺(tái)機(jī)器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動(dòng)，每個(gè)操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。這樣的 Line Production 通常適合同一規(guī)格大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性 比較差。戴爾全球的生產(chǎn)都是 cell production，不是line。他每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過(guò)來(lái)并不是直接穿過(guò)去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到我這個(gè)區(qū)域里來(lái)，這個(gè)區(qū)域里擺了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一臺(tái)機(jī)臺(tái)上面就是一張機(jī)器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺(tái)不一樣，每一個(gè)批量就是一臺(tái)，這個(gè)操作員就要了解這臺(tái)機(jī)器要什么樣的 CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時(shí)已經(jīng)變成一個(gè)與眾不同的機(jī)器，他可能跟前一臺(tái)和后一臺(tái)都不一樣。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個(gè)供應(yīng)鏈里面與眾不同的 地方。 大量管理資料等你下載 下一個(gè)不同的地方，所有的廠商因?yàn)楦鳡栍虚L(zhǎng)期合作的關(guān)系，因此所有的合作廠商都是門當(dāng)戶對(duì)的，都有足夠的財(cái)務(wù)能力來(lái)支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來(lái)，所有這些廠商在我們的六大廠區(qū)都設(shè)有他們的循環(huán)式倉(cāng)庫(kù)，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩個(gè)禮拜的存貨。只有少數(shù)的象 CPU 這樣的零件戴爾才有庫(kù)存，這是戴爾才會(huì)有 45 天庫(kù)存的原因之一。 所有的廠商都有一個(gè)很大的頭痛的地方，產(chǎn)品到了周期后要留下來(lái)多少，或者說(shuō)我們?cè)摻Y(jié)束的時(shí)候還有很大一部分庫(kù)存。我們有一個(gè)很重要的績(jī)效指針，如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫(kù)存，不可容忍的庫(kù)存的話 ，這對(duì)管理來(lái)講就是很大的一個(gè)問(wèn)題。 我把剛剛的敘述圖象化。某一天九點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，十一點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內(nèi)容，這個(gè)貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫(kù)存，之前不算是戴爾的庫(kù)存。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關(guān)系。另一端，一旦生產(chǎn)完到這邊包裝產(chǎn)品之后就可以直接運(yùn)到客戶手上。這個(gè)材料在這里停留的時(shí)間通常是非常短的，只有幾個(gè)小時(shí)，通常從零件變成產(chǎn)品，所以真正停留在戴爾里面的時(shí)間只有幾個(gè)小時(shí)而已，這跟上一頁(yè)是一樣的內(nèi)容，比較圖象化，這是他來(lái)的時(shí)候靠向卸貨碼頭。這已經(jīng)是相當(dāng)詳 細(xì)地描述了戴爾怎么樣減少庫(kù)存，優(yōu)化供應(yīng)鏈。 大量管理資料等你下載 剛才我們敘述了廣義的供應(yīng)商管理到狹義的供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵，各位有什么問(wèn)題可以共同探討。謝謝！
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