企業(yè)管理-戴爾供應(yīng)鏈之解說(已改無錯字)
2022-08-05 05:01:41 本頁面
【正文】 后，最高階對他的能力都已經(jīng)相當(dāng)肯定。 戴爾也跟 GE 一樣，確實(shí)執(zhí)行了一個嚴(yán)格的考核制度。這是我個人認(rèn)為一向比較痛苦的地方，我心比較軟一點(diǎn)，每一年要挑出 10％的職員，要給他們比較嚴(yán)厲的要求， GE 跟戴爾是很嚴(yán)格地執(zhí)行這一項考核的。這從某個層面來看是有點(diǎn)冷血，但是從另外一個角度是賞罰分明，他對前十名給予的獎賞非常優(yōu)厚，但是對最低的十名也要求地很嚴(yán)謹(jǐn)。很多成功的企業(yè)里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長到這么高的原因之一。 從組織調(diào)動里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。第一是預(yù)防組織老化，促進(jìn)了上下溝通。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動，可是如果換一個新老板來，他對這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會的次數(shù)，甚至一對一溝通的次數(shù)就會很多。新上來的主管也會想，我以前管那個產(chǎn)品線，現(xiàn)在管這個產(chǎn)品線，對我來講是很陌生的，我要趕快學(xué)習(xí)，學(xué)會新產(chǎn)品里面有哪些不了解的地方。既然每個 人能在高階當(dāng)中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽(yù)心，他要做得比上屆更好，所以每一個新官上來都會有一個變動，要把過去精華的部分留下來，因?yàn)闆]有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。在高度成長的公司里面，不允許陳腐化，因?yàn)殛惛瘜?dǎo)致競爭力降低，就沒有那種沖 大量管理資料等你下載 勁了。 邁克爾戴爾個人的特質(zhì)是公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們?nèi)ゲ?，結(jié)果就浪費(fèi)很多時間，后來我們都說這些都跟我們門不當(dāng)戶不對，產(chǎn)品跟我們也不相關(guān)，我們有必要花那么多時間在這上面嗎？有 一天我跟他講這個事，他說我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西。這一點(diǎn)跟張瑞敏先生提出的一樣， 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰。 東西呼應(yīng)。 供應(yīng)鏈管理 要談所謂供應(yīng)鏈管理我們不得不稍微理順一下過去國際大廠在亞洲區(qū)甚至在臺灣采購的一些演化過程。因?yàn)槲易约涸谕馍汤锩鎺Я?23年，可以講經(jīng)歷過好幾個年代的演化。 7080 年代在臺灣的主要生產(chǎn)廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產(chǎn)電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，自己出 來創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時沒有什么所謂的工程人員。當(dāng)時我在 RCA的采購部，對臺灣的采購大部分都是按圖施工，沒有什么太高深的能力，那時候的采購可以說在品質(zhì)、價格、交期這三項上。 90 年代臺灣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)升級轉(zhuǎn)型了，進(jìn)入這一階段就是成品的提供，不光是零 大量管理資料等你下載 件的提供，這些 OEM/ODM 扮演的角色更加深化，包括研發(fā)能力、制造能力、財務(wù)能力，甚至遠(yuǎn)到國外制作發(fā)貨倉庫，這已經(jīng)變成被選擇的條件之一。 20xx 年以后全球化的趨勢越來越明顯，也可以講正式進(jìn)入所謂的價值鏈分工。戴爾的工作不再是產(chǎn)品的設(shè)計和制造，而是市場，他去研究新的產(chǎn)品應(yīng)該長什么樣子 ，他把新產(chǎn)品定義好以后，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了很多價值鏈分工的工具，比如說全球布局，甚至慢慢多了一項，逐水草而居。這些國際大廠因?yàn)橛嵪⒘魍ǚ浅？焖佟⒎浅７奖?，所以國際大廠不光處于被動由廠商來主導(dǎo)，而是主動要求廠商，你的廠應(yīng)該設(shè)到蘇州，你的廠應(yīng)該設(shè)到張江，你的廠應(yīng)該設(shè)到昆山，因?yàn)槟抢锉容^適合整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作，他們非常了解在大陸設(shè)廠、在制造業(yè)為主國家設(shè)廠的大致環(huán)境，所以在設(shè)廠地點(diǎn)方面也配合客戶的要求，所以在前年開始就發(fā)現(xiàn)了很多大廠包括戴爾在內(nèi)開始主導(dǎo) 臺商到大陸來設(shè)廠的腳步快慢以及地點(diǎn)選擇。 這是廣義的供應(yīng)鏈管理，在大型外商的采購策略里面可以大致上這么說。談到供應(yīng)鏈管理，像戴爾的 IPO 就是亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理分公司，實(shí)際上它執(zhí)行的動作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期怎么排，這些過程事實(shí)上由于電子商務(wù)的快速、方便，根本跟距離沒有關(guān)系了。全球有六個廠，可以自己直接溝通，在電子商務(wù)上面下訂單、跟催、調(diào)整，這些都不需要當(dāng)?shù)?IPO 的服務(wù)了， IPO 的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的供應(yīng)鏈管理。 大量管理資料等你下載 再一個是在制造方面的嚴(yán)謹(jǐn)程度。 你不光提供材料生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)后面的，所 以你做的生意越大，你的運(yùn)轉(zhuǎn)資金就變得更高。很多公司都在往上推，當(dāng)然這不是壓榨廠商，因?yàn)橥弦频脑捦ǔＰ蕰?。財?wù)運(yùn)轉(zhuǎn)能力變成合格供應(yīng)商的一個必備條件之一。 戴爾通常不希望供應(yīng)廠商只做我一家生意，通常我們開個玩笑說，如果這個女孩子只有一個人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認(rèn)為我們的客戶廠商如果只做戴爾一家，我們覺得他的眼界不夠?qū)挘灰姷媒?jīng)常跟市場能夠保持很密切的聯(lián)系，你同時做戴爾也做 HP、蘋果、 IBM 表示你對未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合 作的對象。 對于合作廠商，邁克爾戴爾每年會跟他們進(jìn)行一次很深的交談，了解整個公司的動態(tài)，了解整個公司的經(jīng)營管理理念，以及對未來的看法。這些都是供應(yīng)鏈管理的部分。供應(yīng)鏈管理絕對不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應(yīng)鏈管理真正落實(shí)在 IPO 上的還是很多的。 我 91 年進(jìn)入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌绹墓こ處焷砼_灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到 大量管理資料等你下載 一個很深刻的印象，這也是一個很值得談的故事。我們?nèi)⒂^了一家的制造商，因?yàn)檫@個制造商的總經(jīng)理剛好跟我是交通大學(xué)同屆畢業(yè)的 ，住的同一個宿舍，大學(xué)時候很熟，他的業(yè)務(wù)副總又是我的同班同學(xué)，所以上上下下都比較熟悉，所以講話就比較直接，不必拐彎抹角，參觀完以后我們公司的一個工程師給他們提出很多意見和看法，基本上的看法就是，這個公司有很多需要改進(jìn)的地方。但是在開會前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個月在美國賣六萬臺，客戶評價非常好，現(xiàn)在以 OEM 的身份進(jìn)來，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺得有必要嗎？我的立場也是很接近他的，我說對啊，他們明明做的出來，為什么要用我們的方法做 呢，這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說，你們公司就好比一個中國餐廳，我進(jìn)到中國餐廳里面點(diǎn)了一個菜上來，菜非?？煽冢e主盡歡，但是我進(jìn)入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他
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