企業(yè)管理-戴爾供應(yīng)鏈之解說(參考版)
2025-06-19 05:01本頁面
【正文】 謝謝！ 。這已經(jīng)是相當(dāng)詳 細地描述了戴爾怎么樣減少庫存，優(yōu)化供應(yīng)鏈。另一端，一旦生產(chǎn)完到這邊包裝產(chǎn)品之后就可以直接運到客戶手上。某一天九點鐘到廠的有哪些東西，十一點鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內(nèi)容，這個貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫存，之前不算是戴爾的庫存。我們有一個很重要的績效指針，如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫存，不可容忍的庫存的話 ，這對管理來講就是很大的一個問題。只有少數(shù)的象 CPU 這樣的零件戴爾才有庫存，這是戴爾才會有 45 天庫存的原因之一。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個供應(yīng)鏈里面與眾不同的 地方。戴爾全球的生產(chǎn)都是 cell production，不是line。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線，一臺機器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。 狹義的供應(yīng)鏈管理 戴爾為什么會這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈，其實里面有幾項重要因素。戴爾的任何一個產(chǎn)品從開發(fā)設(shè)計到產(chǎn)品的推出都有很嚴(yán)謹?shù)倪^程，目標(biāo)就是在每一個過程當(dāng)中都有一個PRP，比如說現(xiàn)在定義產(chǎn)品，要定義到什么程度才能進入設(shè)計階段，設(shè)計階段完了要得到什么樣的評分才能進入試產(chǎn)階段，之后再進入量產(chǎn)階段，到上市，上市之后要到這個產(chǎn)品生命周期的末端，每一道程 大量管理資料等你下載 序都要有一個評分。 現(xiàn)在我要特別強調(diào)一下，在筆記本電腦上面學(xué)到的經(jīng)驗。慢慢演變到 Q，在設(shè)計當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問題的地方。以前在設(shè)計方面，你只要把產(chǎn)品設(shè)計好出來，一般來講不會太挑剔設(shè)計的內(nèi)涵、設(shè)計本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來的演化、演進，戴爾這個大廠對于 OEM 廠商的要求慢慢深化， DFx， x 就是一個變數(shù)值，可以代表 M、 Q、 C、 S。像某些主機板生產(chǎn)廠商，自己有渠道 大量管理資料等你下載 銷售，同時也是戴爾的 OEM,我給他們的看法是，你千萬不要認為食之無味、棄之可惜，因為你跟這些國際大廠的常年往來，就會像一個家庭醫(yī)生一樣，不斷地幫你改善體質(zhì)，不斷地幫你完善，千萬不要低估了大型 OEM 帶來的一些 價值。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應(yīng)商。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進步。下一步就是我們很重視的共同成長了。兩位老總都沒有 很高的學(xué)歷，邁克爾 .戴爾是大學(xué)一年級，張瑞敏先生也是后來很多學(xué)校才贈予他很多榮譽學(xué)位的。 我常常把海爾跟戴爾進行對比。那時候國際采購組才六個人，但從此以后我在擴展的過程當(dāng)中永遠把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。但 是今天這個做法，我們給你一個訂單，然后擴充生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣，所以品質(zhì)控制就是一大問題。但是在開會前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個月在美國賣六萬臺，客戶評價非常好，現(xiàn)在以 OEM 的身份進來，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺得有必要嗎？我的立場也是很接近他的，我說對啊，他們明明做的出來，為什么要用我們的方法做 呢，這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說，你們公司就好比一個中國餐廳，我進到中國餐廳里面點了一個菜上來，菜非常可口，賓主盡歡，但是我進入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。 我 91 年進入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌绹墓こ處焷砼_灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到 大量管理資料等你下載 一個很深刻的印象，這也是一個很值得談的故事。這些都是供應(yīng)鏈管理的部分。 對于合作廠商，邁克爾財務(wù)運轉(zhuǎn)能力變成合格供應(yīng)商的一個必備條件之一。 你不光提供材料生產(chǎn)，還要負責(zé)后面的，所 以你做的生意越大，你的運轉(zhuǎn)資金就變得更高。全球有六個廠，可以自己直接溝通，在電子商務(wù)上面下訂單、跟催、調(diào)整，這些都不需要當(dāng)?shù)?IPO 的服務(wù)了， IPO 的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的供應(yīng)鏈管理。 這是廣義的供應(yīng)鏈管理，在大型外商的采購策略里面可以大致上這么說。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了很多價值鏈分工的工具，比如說全球布局，甚至慢慢多了一項，逐水草而居。 20xx 年以后全球化的趨勢越來越明顯，也可以講正式進入所謂的價值鏈分工。當(dāng)時我在 RCA的采購部，對臺灣的采購大部分都是按圖施工，沒有什么太高深的能力，那時候的采購可以說在品質(zhì)、價格、交期這三項上。因為我自己在外商里面帶了 23年，可以講經(jīng)歷過好幾個年代的演化。 東西呼應(yīng)。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們?nèi)ゲ?，結(jié)果就浪費很多時間，后來我們都說這些都跟我們門不當(dāng)戶不對，產(chǎn)品跟我們也不相關(guān)，我們有必要花那么多時間在這上面嗎？有 一天我跟他講這個事，他說我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。 邁克爾既然每個 人能在高階當(dāng)中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽心，他要做得比上屆更好，所以每一個新官上來都會有一個變動，要把過去精華的部分留下來，因為沒有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動，可是如果換一個新老板來，他對這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會的次數(shù)，甚至一對一溝通的次數(shù)就會很多。 從組織調(diào)動里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。這從某個層面來看是有點冷血，但是從另外一個角度是賞罰分明，他對前十名給予的獎賞非常優(yōu)厚，但是對最低的十名也要求地很嚴(yán)謹。 戴爾也跟 GE 一樣，確實執(zhí)行了一個嚴(yán)格的考核制度。我個人在戴爾計算機工作 11 年，我的老板換了 12 任，有 9 個不同的人當(dāng)了我12 任的老板，這之間的互動是相當(dāng)頻密的。 6500 萬 美金相當(dāng)于 5 億人民幣， 5 億人民幣相當(dāng)于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。我們常說如果達到 90％甚至達到 95％的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。從 1996 年 大量管理資料等你下載 下半
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