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正文內(nèi)容

戴爾供應鏈之解說(參考版)

2025-06-30 14:42本頁面
  

【正文】 謝謝!13 / 13。這已經(jīng)是相當詳細地描述了戴爾怎么樣減少庫存,優(yōu)化供應鏈。另一端,一旦生產(chǎn)完到這邊包裝產(chǎn)品之后就可以直接運到客戶手上。某一天九點鐘到廠的有哪些東西,十一點鐘到廠的有哪些東西,非常精密地描述了貨物的內(nèi)容,這個貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫存,之前不算是戴爾的庫存。我們有一個很重要的績效指針,如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫存,不可容忍的庫存的話,這對管理來講就是很大的一個問題。只有少數(shù)的象CPU這樣的零件戴爾才有庫存,這是戴爾才會有45天庫存的原因之一。這就是最大的特色,戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方,也可以講是他整個供應鏈里面與眾不同的地方。戴爾全球的生產(chǎn)都是cell production,不是line。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線,一臺機器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動,每個操作員在他那一站就加入自己所負責的零件,一直到生產(chǎn)線的末端。狹義的供應鏈管理戴爾為什么會這么優(yōu)化他的供應鏈,其實里面有幾項重要因素。戴爾的任何一個產(chǎn)品從開發(fā)設計到產(chǎn)品的推出都有很嚴謹?shù)倪^程,目標就是在每一個過程當中都有一個PRP,比如說現(xiàn)在定義產(chǎn)品,要定義到什么程度才能進入設計階段,設計階段完了要得到什么樣的評分才能進入試產(chǎn)階段,之后再進入量產(chǎn)階段,到上市,上市之后要到這個產(chǎn)品生命周期的末端,每一道程序都要有一個評分。現(xiàn)在我要特別強調(diào)一下,在筆記本電腦上面學到的經(jīng)驗。慢慢演變到Q,在設計當中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問題的地方。以前在設計方面,你只要把產(chǎn)品設計好出來,一般來講不會太挑剔設計的內(nèi)涵、設計本身的品質(zhì),但是隨著這幾年來的演化、演進,戴爾這個大廠對于OEM廠商的要求慢慢深化,DFx,x就是一個變數(shù)值,可以代表M、Q、C、S。像某些主機板生產(chǎn)廠商,自己有渠道銷售,同時也是戴爾的OEM,我給他們的看法是,你千萬不要認為食之無味、棄之可惜,因為你跟這些國際大廠的常年往來,就會像一個家庭醫(yī)生一樣,不斷地幫你改善體質(zhì),不斷地幫你完善,千萬不要低估了大型OEM帶來的一些價值。戴爾完全不一樣,戴爾是傾囊相授,通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應商。還有就是老板跟老板之間的對話,談公司的策略、未來合作的方向,這些通常都是一年至少一次。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步,供應商也是一樣要不斷進步。下一步就是我們很重視的共同成長了。兩位老總都沒有很高的學歷,張瑞敏先生也是后來很多學校才贈予他很多榮譽學位的。我常常把海爾跟戴爾進行對比。那時候國際采購組才六個人,但從此以后我在擴展的過程當中永遠把品控人員放在第一位,品控人員在國際采購里面的配備超過一半。但是今天這個做法,我們給你一個訂單,然后擴充生產(chǎn)線,生產(chǎn)出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣,所以品質(zhì)控制就是一大問題。但是在開會前的幾分鐘的空檔,廠商的副總跟我們說,你們公司這么挑剔有必要嗎,我們公司每個月在美國賣六萬臺,客戶評價非常好,現(xiàn)在以OEM的身份進來,你們提出很多很高的要求,這樣徒然增加我們的成本而已,你們覺得有必要嗎?我的立場也是很接近他的,我說對啊,他們明明做的出來,為什么要用我們的方法做呢,這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎?我跟我的同事講,他跟我說,你們公司就好比一個中國餐廳,我進到中國餐廳里面點了一個菜上來,菜非??煽?,賓主盡歡,但是我進入廚房以后覺得不大對勁,菜做得好是看廚師,他覺得這個菜味道對了就拿上來,如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒,這也會影響到這道菜。我91年進入戴爾,早期我的觀念沒有那么深刻,也沒有那么成熟,我?guī)Я艘慌绹墓こ處焷砼_灣參觀工廠、選擇工廠,有一天我得到一個很深刻的印象,這也是一個很值得談的故事。這些都是供應鏈管理的部分。對于合作廠商,邁克爾財務運轉能力變成合格供應商的一個必備條件之一。你不光提供材料生產(chǎn),還要負責后面的,所以你做的生意越大,你的運轉資金就變得更高。全球有六個廠,可以自己直接溝通,在電子商務上面下訂單、跟催、調(diào)整,這些都不需要當?shù)豂PO的服務了,IPO的真正工作內(nèi)容反而在這方面,廣義的供應鏈管理。 這是廣義的供應鏈管理,在大型外商的采購策略里面可以大致上這么說。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外,又增加了很多價值鏈分工的工具,比如說全球布局,甚至慢慢多了一項,逐水草而居。2000年以后全球化的趨勢越來越明顯,也可以講正式進入所謂的價值鏈分工。當時我在RCA的采購部,對臺灣的采購大部分都是按圖施工,沒有什么太高深的能力,那時候的采購可以說在品質(zhì)、價格、交期這三項上。因為我自己在外商里面帶了23年,可以講經(jīng)歷過好幾個年代的演化。東西呼應。他常常在網(wǎng)絡上東逛西逛,看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司,就發(fā)一些資料給我們,要我們?nèi)ゲ?,結果就浪費很多時間,后來我們都說這些都跟我們門不當戶不對,產(chǎn)品跟我們也不相關,我們有必要花那么多時間在這上面嗎?有一天我跟他講這個事,他說我們已經(jīng)在巔峰,我們不見得要跳到懸崖底下去,但是我們要經(jīng)??匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西。邁克爾既然每個人能在高階當中輪調(diào),他自然而然有一種榮譽心,他要做得比上屆更好,所以每一個新官上來都會有一個變動,要把過去精華的部分留下來,因為沒有包袱,他要把不好的地方馬上改掉。同一批人互相的了解如果很深,自然就減低了他們的互動,可是如果換一個新老板來,他對這一批部署不了解,很急切地要了解他們,開會的次數(shù),甚至一對一溝通的次數(shù)就會很多。從組織調(diào)動里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。這從某個層面來看是有點冷血,但是從另外一個角度是賞罰分明,他對前十名給予的獎賞非常優(yōu)厚,但是對最低的十名也要求地很嚴謹。戴爾也跟GE一樣,確實執(zhí)行了一個嚴格的考核制度。我個人在戴爾計算機工作11年,我的老板換了12任,有9個不同的人當了我12任的老板,這之間的互動是相當頻密的。6500萬美金相當于5億人民幣,5億人民幣相當于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。我們常說如果達到90%甚至達到95%的話,戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了,最大幅度地節(jié)省人工,效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。從1996年下半
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