【正文】 謝謝！13 / 13。這已經(jīng)是相當(dāng)詳細(xì)地描述了戴爾怎么樣減少庫(kù)存，優(yōu)化供應(yīng)鏈。另一端，一旦生產(chǎn)完到這邊包裝產(chǎn)品之后就可以直接運(yùn)到客戶手上。某一天九點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，十一點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內(nèi)容，這個(gè)貨柜一靠上碼頭門一打開(kāi)才算戴爾的庫(kù)存，之前不算是戴爾的庫(kù)存。我們有一個(gè)很重要的績(jī)效指針，如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫(kù)存，不可容忍的庫(kù)存的話，這對(duì)管理來(lái)講就是很大的一個(gè)問(wèn)題。只有少數(shù)的象CPU這樣的零件戴爾才有庫(kù)存，這是戴爾才會(huì)有45天庫(kù)存的原因之一。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個(gè)供應(yīng)鏈里面與眾不同的地方。戴爾全球的生產(chǎn)都是cell production，不是line。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線，一臺(tái)機(jī)器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動(dòng)，每個(gè)操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。狹義的供應(yīng)鏈管理戴爾為什么會(huì)這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈，其實(shí)里面有幾項(xiàng)重要因素。戴爾的任何一個(gè)產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的推出都有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)程，目標(biāo)就是在每一個(gè)過(guò)程當(dāng)中都有一個(gè)PRP，比如說(shuō)現(xiàn)在定義產(chǎn)品，要定義到什么程度才能進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)階段完了要得到什么樣的評(píng)分才能進(jìn)入試產(chǎn)階段，之后再進(jìn)入量產(chǎn)階段，到上市，上市之后要到這個(gè)產(chǎn)品生命周期的末端，每一道程序都要有一個(gè)評(píng)分。現(xiàn)在我要特別強(qiáng)調(diào)一下，在筆記本電腦上面學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。慢慢演變到Q，在設(shè)計(jì)當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題的地方。以前在設(shè)計(jì)方面，你只要把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好出來(lái)，一般來(lái)講不會(huì)太挑剔設(shè)計(jì)的內(nèi)涵、設(shè)計(jì)本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來(lái)的演化、演進(jìn)，戴爾這個(gè)大廠對(duì)于OEM廠商的要求慢慢深化，DFx，x就是一個(gè)變數(shù)值，可以代表M、Q、C、S。像某些主機(jī)板生產(chǎn)廠商，自己有渠道銷售，同時(shí)也是戴爾的OEM,我給他們的看法是，你千萬(wàn)不要認(rèn)為食之無(wú)味、棄之可惜，因?yàn)槟愀@些國(guó)際大廠的常年往來(lái)，就會(huì)像一個(gè)家庭醫(yī)生一樣，不斷地幫你改善體質(zhì)，不斷地幫你完善，千萬(wàn)不要低估了大型OEM帶來(lái)的一些價(jià)值。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應(yīng)商。還有就是老板跟老板之間的對(duì)話，談公司的策略、未來(lái)合作的方向，這些通常都是一年至少一次。戴爾要不斷地成長(zhǎng)、要不斷地進(jìn)步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進(jìn)步。下一步就是我們很重視的共同成長(zhǎng)了。兩位老總都沒(méi)有很高的學(xué)歷，張瑞敏先生也是后來(lái)很多學(xué)校才贈(zèng)予他很多榮譽(yù)學(xué)位的。我常常把海爾跟戴爾進(jìn)行對(duì)比。那時(shí)候國(guó)際采購(gòu)組才六個(gè)人，但從此以后我在擴(kuò)展的過(guò)程當(dāng)中永遠(yuǎn)把品控人員放在第一位，品控人員在國(guó)際采購(gòu)里面的配備超過(guò)一半。但是今天這個(gè)做法，我們給你一個(gè)訂單，然后擴(kuò)充生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來(lái)的東西能不能跟第一個(gè)線做出的一樣，所以品質(zhì)控制就是一大問(wèn)題。但是在開(kāi)會(huì)前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說(shuō)，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個(gè)月在美國(guó)賣六萬(wàn)臺(tái)，客戶評(píng)價(jià)非常好，現(xiàn)在以O(shè)EM的身份進(jìn)來(lái)，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺(jué)得有必要嗎？我的立場(chǎng)也是很接近他的，我說(shuō)對(duì)啊，他們明明做的出來(lái)，為什么要用我們的方法做呢，這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說(shuō)，你們公司就好比一個(gè)中國(guó)餐廳，我進(jìn)到中國(guó)餐廳里面點(diǎn)了一個(gè)菜上來(lái)，菜非常可口，賓主盡歡，但是我進(jìn)入廚房以后覺(jué)得不大對(duì)勁，菜做得好是看廚師，他覺(jué)得這個(gè)菜味道對(duì)了就拿上來(lái)，如果今天挨老板罵了會(huì)影響到他的情緒，這也會(huì)影響到這道菜。我91年進(jìn)入戴爾，早期我的觀念沒(méi)有那么深刻，也沒(méi)有那么成熟，我?guī)Я艘慌绹?guó)的工程師來(lái)臺(tái)灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到一個(gè)很深刻的印象，這也是一個(gè)很值得談的故事。這些都是供應(yīng)鏈管理的部分。對(duì)于合作廠商，邁克爾財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)能力變成合格供應(yīng)商的一個(gè)必備條件之一。你不光提供材料生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)后面的，所以你做的生意越大，你的運(yùn)轉(zhuǎn)資金就變得更高。全球有六個(gè)廠，可以自己直接溝通，在電子商務(wù)上面下訂單、跟催、調(diào)整，這些都不需要當(dāng)?shù)豂PO的服務(wù)了，IPO的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的供應(yīng)鏈管理。 這是廣義的供應(yīng)鏈管理，在大型外商的采購(gòu)策略里面可以大致上這么說(shuō)。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了很多價(jià)值鏈分工的工具，比如說(shuō)全球布局，甚至慢慢多了一項(xiàng)，逐水草而居。2000年以后全球化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，也可以講正式進(jìn)入所謂的價(jià)值鏈分工。當(dāng)時(shí)我在RCA的采購(gòu)部，對(duì)臺(tái)灣的采購(gòu)大部分都是按圖施工，沒(méi)有什么太高深的能力，那時(shí)候的采購(gòu)可以說(shuō)在品質(zhì)、價(jià)格、交期這三項(xiàng)上。因?yàn)槲易约涸谕馍汤锩鎺Я?3年，可以講經(jīng)歷過(guò)好幾個(gè)年代的演化。東西呼應(yīng)。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們?nèi)ゲ椋Y(jié)果就浪費(fèi)很多時(shí)間，后來(lái)我們都說(shuō)這些都跟我們門不當(dāng)戶不對(duì)，產(chǎn)品跟我們也不相關(guān)，我們有必要花那么多時(shí)間在這上面嗎？有一天我跟他講這個(gè)事，他說(shuō)我們已經(jīng)在巔峰，我們不見(jiàn)得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。邁克爾既然每個(gè)人能在高階當(dāng)中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽(yù)心，他要做得比上屆更好，所以每一個(gè)新官上來(lái)都會(huì)有一個(gè)變動(dòng)，要把過(guò)去精華的部分留下來(lái)，因?yàn)闆](méi)有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動(dòng)，可是如果換一個(gè)新老板來(lái)，他對(duì)這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開(kāi)會(huì)的次數(shù)，甚至一對(duì)一溝通的次數(shù)就會(huì)很多。從組織調(diào)動(dòng)里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。這從某個(gè)層面來(lái)看是有點(diǎn)冷血，但是從另外一個(gè)角度是賞罰分明，他對(duì)前十名給予的獎(jiǎng)賞非常優(yōu)厚，但是對(duì)最低的十名也要求地很嚴(yán)謹(jǐn)。戴爾也跟GE一樣，確實(shí)執(zhí)行了一個(gè)嚴(yán)格的考核制度。我個(gè)人在戴爾計(jì)算機(jī)工作11年，我的老板換了12任，有9個(gè)不同的人當(dāng)了我12任的老板，這之間的互動(dòng)是相當(dāng)頻密的。6500萬(wàn)美金相當(dāng)于5億人民幣，5億人民幣相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)每年的營(yíng)業(yè)額。我們常說(shuō)如果達(dá)到90％甚至達(dá)到95％的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。從1996年下半