聯(lián)想六西格瑪資料(17個doc)縮短立體庫備料周期-精益生產(chǎn)-資料下載頁
2025-07-13 18:33本頁面
【導讀】兼拆散物料的入庫。目前,倉儲處二樓立體庫的緩存區(qū)能夠同時碼放60個托拍。B、來自不同工廠的總量小于等于400臺可以同時各處理一批，理由同上。那么備料周期的理論下限應(yīng)為45分鐘。將總時間求和在去除最長的最短的時間,以及等待時間,在進行平均,即可。時探索適合于聯(lián)想實際生產(chǎn)模式的供料方式。20xx年9月1日至20xx年2月28日，對北京廠倉儲處備料工作進行優(yōu)化。用料過程中，不斷提高的柔性、及時性需求。并減少運作成本、提升備料工作效率效率。們將需要投入約182個工作日。項目的目標是將立體倉庫平均備料周期由90分鐘縮短到60
【正文】 2月 26日 20xx年 1月 22日 19 原因測量 12 工作日 20xx年 1月 22日 20xx年 2月 6日 20 多變量分析 16 工作日 20xx年 1月 25日 20xx年 2月 15日 21 實驗設(shè)計實施 7 工作日 20xx年 1月 23日 20xx年 1月 31日 18 22 效果評估、標準化 8 工作日 20xx年 2月 11日 20xx年 2月 20日 項目推進計劃表 (甘特圖 ) 項目完成標志： 項目交付物如期實現(xiàn)。 通過實際數(shù)據(jù)采集可證實備料周期平均為 60 分 鐘。 實現(xiàn)計劃性備料。 項目資源需求： 一、工時投入： 182 工作日 二、資金預計投入： 3 萬元（工裝設(shè)備投入） 收益預測： 備料周期由平均 90 分鐘縮短到平均 60 分鐘，如果按現(xiàn)在四批為一個備料單元則： 直接收益： 第 14 頁 共 16 頁 聯(lián)想集團公司北京廠 6Sigma 項目計劃書 A、日備料次數(shù)（每日 50 批）： 50 批 /4= 次， B、現(xiàn)階段備料所需時間： *90/60= 小時 C、改進后備料所需時間： *60/60= 小時 D、每日可以縮短工時： = 小時 收益為： 20*6*24*12*=216000 元 間接收益 A、工作期間能耗的減少 B、立體倉庫供料能力 (柔性、準確性 )的提升 C、可向立體倉庫各業(yè)務(wù)區(qū)域推廣經(jīng)驗，提升立體庫整體運作效率。 D、將先進的管理思路與方法引入倉儲業(yè)務(wù)中，提升工作品質(zhì)。 風險管理計劃 風險識別 序號 措施 可能風險 頻度 嚴重度 探測度 總體威脅 1 引入動作研究及標準工時考核 引入動作研究及標準工時考核 員工不習慣，不配合 高 高 低 高 2 立體庫設(shè)備優(yōu)化 設(shè)備無法使用的頻率較高 中 高 高 高 3 備料計劃 生產(chǎn)計劃不穩(wěn)定倉儲備料計劃性難以調(diào)整適應(yīng) 高 高 高 高 4 緩存區(qū)物流規(guī)劃設(shè)計 批量急劇增加，緩存區(qū)使用面臨極限 中 高 高 高 5 收據(jù)收集 收據(jù)收據(jù)不準確 中 高 中 中 6 立體庫管理系統(tǒng)改進 立體庫管理系統(tǒng)無法使用 中 高 中 中 7 人員選拔、培訓 人員流動性大，培訓效果難以保障 中 高 高 中 8 工裝設(shè)備設(shè)計、投入 資金、技術(shù)、人員投入無法無法滿足需求 中 高 高 中 預防計劃 第 15 頁 共 16 頁 聯(lián)想集團公司北京廠 6Sigma 項目計劃書 風險管理計劃 針對整體威脅較高的風險，進行風險管理。 序號 風險 預防措施 應(yīng)急措施 啟動信號 啟動人員 1 引入動作研究及標準工時考核 員工不習慣，不 配合 加強員工教育，與員工個人績效考核掛鉤，并進行人員選拔 定期通報 并與負責人單獨溝通 計劃實現(xiàn)進度延遲 王俠 /李智強 2 設(shè)備無法使用的頻率較高 加強設(shè)備狀態(tài)穩(wěn)定性檢測，設(shè)立行之有效的巡檢策略，建立預警系統(tǒng) 制定異常情況下的出庫方式 記錄結(jié)果顯示及數(shù)據(jù)分析 吳松 3 生產(chǎn)計劃不穩(wěn)定切線頻繁，倉儲備料計劃性難以調(diào)整適應(yīng) 建立與生產(chǎn)管理處的溝通機制，制定專門針對于切批情況的備料方式 提前備料 記錄結(jié)果顯示及數(shù)據(jù)分析 王俠 /李智強 4 批量急劇增加，緩存區(qū)使用面臨極限 提高現(xiàn)有緩存區(qū)面積利用率以及向 空間利用發(fā)展 使用一層緩存區(qū)，將一層緩存區(qū)納入考慮范圍 產(chǎn)量、批次量數(shù)據(jù)超過 9000 臺 /日， 70 批 /日 王俠 /李智強 五、 團隊公約 包括： MEMBER 間的聯(lián)系、向 TEAM LEADER、 TEAM MANAGER 及 SPONSOR 的匯報、計劃調(diào)準流程、問題升級、對外宣傳、文件更改等規(guī)定。 計劃階段 形式：會議、郵件 參加人員：核心成員：高武、吳建華、張蓓、吳松、王曉宇 完成時間： 20xx 年 9 月 21 日 成果：經(jīng)批準的總項目計劃書、各自職責的甘特圖。 實施跟蹤階段 在計劃完成 時間內(nèi)對進展進行交流，遇困難或新問題時隨時溝通； 由各任務(wù)的責任人按時完成實施各階段的回顧及分析報表，提交高武； 由高武匯總階段成果，提交倡導者。 需要存檔的文件：凡是與項目相關(guān)的具有保存或參考價值的文件，如不同版本的項目計劃書、項目原始數(shù)據(jù)記錄表格、流程文件、管理規(guī)定文件、調(diào)查報告、分析文件；項目成員參加會議考勤記錄、項目會議紀要等。 會議： 第 16 頁 共 16 頁 聯(lián)想集團公司北京廠 6Sigma 項目計劃書 ? 核心成員一周一次，進行項目進展回顧，并商討解決存在的問題；必要時組織臨時會議； ? 向倡導者匯報：一月一次，遇重要問題的決策時，組織臨時會 議； ? 會議紀要在會后兩個工作日內(nèi)發(fā)相關(guān)人員 。 電話 /郵件：隨時將本人所負責的工作進展通報項目組全體核心成員。 團隊成員承諾： 使用 6sigma 語言、團隊協(xié)作、知識與經(jīng)驗共享 嚴格按計劃推進，出現(xiàn)突發(fā)事件及時溝通匯報，收集準確數(shù)據(jù)。 爭議解決：在項目執(zhí)行過程中，如果出現(xiàn)爭議首先由 TEAM LEADER 與項目組核心成員進行協(xié)調(diào)評判，不能解決爭端則上交項目管理者及倡導人處理。 十二、項目計劃確認和批準 項目成員對本項目計劃的簽字確認， SPONSOR 批準本項目計劃。 項目組 成員簽字： 倡導者審批： 日期：
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