【導(dǎo)讀】企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的至理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理。各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。西格瑪即希臘字σ的譯音，是統(tǒng)計學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼?？梢杂梦鞲瘳?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至。％的水平，只有％為次貨。每一千貨產(chǎn)品只有。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意。小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2020封信郵寄錯誤。六西格瑪?shù)膶嵤┮呀?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新。司成為美國波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度。

　　

【正文】 注冊黑帶人員能夠領(lǐng)導(dǎo)公司的 6 Sigma項目。 培訓(xùn)對象 將要直接參與 6 Sigma項目的質(zhì)量， 設(shè)計開發(fā)，和制程工程師或主管和公司部門經(jīng)理。 時間 20 天 (注冊綠帶參加為期 10天的過渡培訓(xùn)課程，即可獲得黑帶證書 ) 證書 每位成功完成培訓(xùn)課程的人員可獲得一張證書 大量的管理資料下載 更多更好的資料盡在 6Sigma:案例 案例 1 一個半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在 6Sigma實施前的狀況是：由于設(shè)計研發(fā)周期過長，該公司總是不能及時將產(chǎn)品推入市場，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（ 1）顧客報怨、投訴和保修成本；（ 2）客戶維修成本；（ 3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺設(shè)備的平均單價是 US＄ 7500K。 該公司希望通過 6Sigma的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如 Toshiba， Actel，Applied， Material等公司。 該公司的 6Sigma運作是從建立 6Sigma團隊開始的。核心團隊由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務(wù)、質(zhì)量等）負責(zé)支持與協(xié)助。 公司的總裁直接領(lǐng)導(dǎo)一個 6Sigma負責(zé)人，該 6Sigma負責(zé)人是由公司的副總裁擔(dān)任。在6Sigma負責(zé)人之下，是 6Sigma黑帶委員會（包括 MBB黑帶師、研發(fā) 總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、6Sigma財務(wù)委員會、研發(fā)系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng) 3和兩個黑帶項目團隊。 該公司 6Sigma的推進步驟如下：由管理高層確定 6Sigma的開展計劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進行管理高層的培訓(xùn)和 6SigmaBB培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中， BB黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。 選定的 KPI是：（ 1）研發(fā)周期縮短 2個月；（ 2）生產(chǎn)過渡期合格率由 65%提高到 80%；（ 3）減少客戶報怨和維修率 80%；（ 4）預(yù)計財務(wù)回報：通過降低研發(fā)周期可創(chuàng)造 （ US＄ 350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造 2億美元（ US＄ 200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約 4億美元（ US＄ 400KK）。 . 改進策略是：通過減少設(shè)計更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制 360項輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。 大量的管理資料下載 更多更好的資料盡在 6Sigma運作中建立了一個新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了 6Sigma的改善策略，采用了 QFD 和 DOE 等 6Sigma工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由 RSM確定。 實施 6Sigma后， KPI 的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低 了 9 個星期（目標(biāo)是 2 個月）因而創(chuàng)造了 億美元（ US＄ 310KK）（目標(biāo)是 億美元 (US＄ 350KK)）；生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是 80%），因而創(chuàng)造 (US＄ 240KK)(目標(biāo)是 2億美元 (US＄ 200KK))；減少客戶報怨 67%（目標(biāo)是 80%），因而節(jié)省 (US＄ 280KK)(目標(biāo)是 4億美元 (US＄ 400KK)。 案例 2 一個生產(chǎn)計算機的大型跨國公司，在實施 6Sigma前的狀況如下：一個有 500 名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為 5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn) 品回收造成的經(jīng)濟損失是每年 125萬美元。并且許多主要客戶（如 Compag, Logitech, Microsoft, Philips 等）由于改變了對該公司的印象和評價而取消了訂單。 由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。他們在公司中引入了 6Sigma。首先建立了 6Sigma團隊。公司的副總裁被指定為 6Sigma負責(zé)人，他領(lǐng)導(dǎo)著 8個黑帶（ BB）和 4個 6Sigma項目團隊。 6Sigma的實施過程也是：首先由管理高層確定 6Sigma的實施計劃和 KPI，然后進行管理高層 的 6Sigma培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。在黑帶的培訓(xùn)過程中，黑帶項目也同時選定并實施，最后是 6Sigma項目的審查。 選定的 KPI是：客戶報怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報怨 90%來節(jié)省 250萬美元（ US＄ ）；不可靠度從 5600PPM降到 500PPM；通過減少檢測站（設(shè)備和人員），節(jié)省 400萬美元（ US＄ 400KK）；通過縮短設(shè)計周期創(chuàng)造 250萬美元（ US＄ ）； A故障率從 %降低到 %， B故障率從 %， C故障率從 %降到 %，增加客戶定單 2500萬 個/月。 大量的管理資料下載 更多更好的資料盡在 6Sigma實施中，建立了一個系統(tǒng)化的解決程序。包括確定響應(yīng)變量， Process Mapping, Camp。E,GRamp。R,DOE,SPC等工具的使用。 6Sigma實施后， KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報怨 99%（目標(biāo)是 90%）節(jié)省 250萬美元（ US＄ ） 。不可靠度降到 10PPm(目標(biāo)是 500PPm)；通過減少檢測站 67%（目標(biāo)是 80%）節(jié)省 650萬美元（ US＄ ）；通過將研發(fā)周期減少 14周（目標(biāo)是 10周）而獲利 410萬美元（目標(biāo)是 250萬美元）； A故障率降低到 %(目標(biāo)是 %)； B故障率降低到 %(目標(biāo)是 %)； C故障率降為 0（目標(biāo)是 %）；增加客戶訂單 4200萬個 /月（目標(biāo)是 2500萬個 /月）。 案例 3 項目名稱：減少工藝過程的故障率 項目小組：黑帶 2人 事業(yè)部經(jīng)理 1人 項目負責(zé)人 1人 組員 5人 時間： 3個月 改進前狀況：由于工藝過程的故障率高達 3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟損失。這些故障造成的經(jīng)濟損失高達 779,752美元 /年。 項目實施：此項目是通過 Pareto分析后確定的。在 Pareto 圖一共 列出 15 個問題需解決，此項目要解決的問題列第 5位。第 1位到第 4位的問題已選為其它的 6Sigma項目。 通過 Pareto， Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從 6個子過程中確定 2個關(guān)鍵子過程；從 20個潛在因素中，確定 3個關(guān)鍵因子。過程能力分析顯示，該工藝過程只有 σ的水平。 GRamp。R 分析顯示 GRamp。R 方差貢獻達 18%，過高，需對檢測人員進行培訓(xùn)，并對測試 大量的管理資料下載 更多更好的資料盡在 環(huán)境進行改造。經(jīng)過 Multivari, Ttest, Matrix,互相關(guān)，回歸分析后，確認了關(guān)鍵因子。DOE 分析顯示，只有一個因子對過程的故障有顯著影響，該因子的貢獻率高達 %。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。 實施 6Sigma后，改進結(jié)果如下：故障率從 3056PPM降到 600PPM，節(jié)省成本 609,200美元/年。 案例 4 項目名稱：對中故障改善 項目小組： champion 1人 MBB 2人 事業(yè)部經(jīng)理 1人 項目負責(zé)人 1人 組員 5人 項目時間： 改進前狀況：生產(chǎn)線上裝配對中不良率高達 2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失 505,350美元。而且生產(chǎn)過程中，員 工感到操作困難。 項目實施：此項目也是由 Pareto 分析確定的。對中不良是 Pareto 圖上 14 個問題中，第 2位的問題。第 1位的問題已選為另一個 6Sigma項目。 過程能力分析顯示，此過程只有 。為了解這個問題，首先進行了 Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從 6 個子過程中，找到 4 個關(guān)鍵的子過程；從 16 個潛在因素中，找到 7個關(guān)鍵因子。 GRamp。R分析顯示， GRamp。RR方差貢獻率是 %，這表明此測試系統(tǒng)已達到要求。更進一步經(jīng)由 IMR圖， Ttest， ChiSquare， MatrixＰ lot，多重線性回歸， ANOVA等方法分析后，確定 5個關(guān)鍵因子。再經(jīng) DOE分析，最后確定 3個對中不良有重要影響的因 大量的管理資料下載 更多更好的資料盡在 子，它們的貢獻率為 %。這三個因子的最優(yōu)值由 DOE確定。 改進后的結(jié)果如下：對中不良率由 2800PPM降至 690PPM，每年節(jié)約成本 350,490美元。 大量的管理資料下載 更多更好的資料盡在 6Sigma:常見問題 1) 問： 在建立 6Sigma文化時是否需要企業(yè)外的人力資源？ 答 : 不需要。實施 6Sigma的公司不需要在現(xiàn)有的組織中加入其他的的人力資源。在許多案例中，實施 6 Sigma策略的公司會從公司現(xiàn)有的員工中選出一部分來接受 6 Sigma培訓(xùn)，隨后全職或兼職的參與實施降低成本項目。對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，這種做法是非常適合的。 然而，也有例外， big MNC就曾經(jīng)負責(zé)為整個公司范圍實施 6 Sigma項目。在這種情況下，公司可以通過在有黑帶資格的員工中選用，或者雇傭?qū)? 業(yè)黑帶資格人員，將 6Sigma項目委托給全職黑帶人員。 2) 問 : 在生產(chǎn)性企業(yè)中選擇黑帶人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 答 : 黑帶人員在企業(yè)應(yīng)用 6 Sigma方法選擇項目時起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。黑帶人員依據(jù)預(yù)先定 義的目標(biāo)管理項目，并在選出的隊員和其他關(guān)注項目的人員中起到協(xié)調(diào)的作用。 因此，黑帶人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)是具有基本的統(tǒng)計知識背景，并且有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗。另外，其它非技術(shù)性特點和技巧包括團隊建設(shè)，時間管理，人際關(guān)系技巧，和報告分析能力也是同等重要的。一般在生產(chǎn)性企業(yè)中，會選擇 程序工程師，以及質(zhì)量和生產(chǎn)人員。 3) 問 : 如何將財務(wù)回報同 6 Sigma項目相聯(lián)系起來 ? 答 : 在 6 Sigma 項目結(jié)構(gòu)中，有必要具有財務(wù)方面的功能。在許多案例中，這個功能被稱為 6 Sigma 財務(wù)部門。這個部門的角色和責(zé)任是為 了計算實施每個項目所節(jié)省的經(jīng)費。中心應(yīng)該和項目黑帶人員緊密聯(lián)系，通過規(guī)定的形式確定項目的利潤或虧損。中心的這一輸入在最終項目報告中是非常重要的部分。 4) 問 : 6 Sigma 項目會對中小型生產(chǎn)企業(yè)生效嗎？應(yīng)該如何實施 6 Sigma 方法 ? 答 : 6 Sigma 戰(zhàn)略的焦點是通過系統(tǒng)構(gòu)架，永久減少過程變量，獲得有突破性進展的結(jié)果，因此 6 Sigma項目尤其適合中小型企業(yè)。其中一個原因是，對于大多數(shù)的中小型企業(yè)來說， 大量的管理資料下載 更多更好的資料盡在 企業(yè)很少有或沒有提高工程師技巧能力的戰(zhàn)略焦點。另外多數(shù)情況下焦點也經(jīng)常是救火工作，而不是 有關(guān)成本降低或改善的項目。 企業(yè)可以選擇一些候選人來接受 6 Sigma DMAIC方法培訓(xùn)，然后在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行所選成本降低項目。候選人可以兼職的形式擔(dān)任這一角色。這種形式已在全世界的中小型企業(yè)中取得了良好的效果。 5) 問 : ISO 9000， TQM和 6 Sigma之間的區(qū)別是什么 ? 答 : ISO 9001:2020質(zhì)量管理系統(tǒng)是國際標(biāo)準(zhǔn)組織建立的國際標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)如何建立以顧客為焦點的內(nèi)部系統(tǒng)，滿足顧客需求，從而增加企業(yè)收益。在大多數(shù)案例中，使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會要求三方面都遵從的 審核 全面質(zhì)量管理（ TQM），他們是 Malcolm Balridge (美國 )和 EFQM (歐洲 )制定的，比 ISO 9001:2020 標(biāo)準(zhǔn)的要求更深入的管理模式。尤其是， TQM的兩種模式強調(diào)更深入的主要因素，例如領(lǐng)導(dǎo)層，以及和顧客，員工，團體，業(yè)務(wù)有關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃和成果。許多國家的證書的頒發(fā)都是以通過這兩種模式的認證為基礎(chǔ)的。 6Sigma是一個已被證實有效的降低 /改善成本的方法，它與 ISO 9001:2020 和 TQM之間最大的區(qū)別是， 6 Sigma使用的是針對持續(xù)性和有突破性改善的工具。因此， 6 Sigma 可以與以上兩種標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合使用，但是，上述兩個標(biāo)準(zhǔn)并不是在企業(yè)中實施 6 Sigma 的先決條件。